建立基于长期可持续发展的国内领先的房地产公司

2001年8月28日 北京,此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。,机密,建立基于长期可持续发展的国内领先的房地产公司四维产业总公司庄维房地产开发项目建议书,1,引言,2001年6月5日，应四维产业总公司（下简称“四维产业”）王埏总经理的邀请，远卓管理顾问合伙人李波先生、郑立新先生、陈持平先生、高级项目经理赵海山先生拜访了四维产业总公司，双方进行了相互了解，王总介绍了四维产业的基本情况和本项目的背景和需求，陈持平先生介绍了远卓管理顾问的发展历史、专业服务和相关项目经验。为了进一步明确本项目需求，远卓管理顾问高级项目经理赵海山先生、高级顾问贺鸣先生及铁虹女士对四维产业的两个主要业务单元庄维房地产开发公司、四维约翰逊保安器材公司及总部的部分高级管理人员进行了深度访谈。2001年7月12日远卓管理顾问向四维产业提交了项目建议书，并就项目的目标、主要议题、工作方法、项目进程及项目组织进行了详细汇报。后远卓顾问又与四维产业就项目内容进行了进一步探讨。本项目建议书简述了远卓管理顾问对本项目的初步理解和建议，并介绍了可能采用的方法和步骤。这些构想需要得到四维产业的认可，远卓管理顾问将很高兴能与四维产业就本项目进行进一步的深入讨论，并确认本项目建议书。,2,远卓管理顾问非常高兴向四维产业作项目建议报告，我们将此报告分成7个部分,项目背景项目目标、关键议题远卓主要管理咨询方法简介项目进程项目组织项目预算附录：远卓简介与主要项目参与人员背景,3,四维产业经过十年发展，已成为多元化企业集团,四维产业总公司创立于1990年，目前已发展为集工业、房地产、农业、文化服务等于一体的多元化企业集团。十年来，四维公司在科技产品开发、项目投资和资本运作方面取得了优异成绩。,资料来源：访谈整理,四维集团总部,庄维房地产,四维约翰逊,四维包装,农业,四维印刷,其他,核心业务,金融,文化服务,4,在十年的发展中，四维产业能够利用内、外部资源，抓住商业机会，进行项目投资及资本运作，庄维房地产开发已成为四维集团的主要业务,提出北京丰台地区房地产开发新理念，于1994年开始立项筹备庄维花园开发计划，1996年成立庄维房地产公司，目前注册资金5500万，公司已有40多人。此项目将带动丰台地区社区建设，有助于改善丰台地区社会环境。此项目已成为四维产业主要业务收入来源，同时带来良好的社会效益。,资料来源：前期访谈,5,但在公司运作中，四维产业及庄维高层已经发现许多问题，并认识到需要进一步明确庄维房地产开发战略，建立高绩效的组织架构和管理运营体系,庄维房地产缺乏完善的管理体系，需要进行管理改善，建立高绩效的组织和管理体系来确保战略目标的实现。,资料来源：前期访谈,庄维房地产需要如何进行战略定位，选择何种增长模式，才能实现盈利的持续增长？这是四维产业及庄维房地产高层关注的核心议题,战略,组织 / 运营,6,四维产业面临主要问题的初步看法庄维房地产,资料来源：前期访谈、远卓四维项目组讨论,庄维房地产面临的主要问题,需要解决的议题,战略定位公司战略如何清晰定位房地产业务开发如何进一步评估行业发展机会如何进一步研究与确认目标市场需求如何进行其它相关领域增值模式可能性研究内部运作管理机制如何建立决策机制 如何完善人力资源开发与管理体系，使高层管理者能够适应公司的发展，保持合理的人员流动比率资本运作的探索在集团对庄维战略定位基础上如何探索资本运作的可能性与方式,庄维房地产目前是项目公司，如何发展没有明确面对未来发展机遇，庄维应该制定何种竞争策略迎接激烈的竞争集团总部集权管理，战略业务单元决策速度慢高层管理者不能适应公司的发展，人员流动快庄维公司后续运作机会较大，能够对集团总部提供现金支持,7,远卓管理顾问非常高兴向四维产业作项目建议报告，我们将此报告分成7个部分,项目背景项目目标、关键议题远卓主要管理咨询方法简介项目进程项目组织项目预算附录：远卓简介与主要项目参与人员背景,8,本次项目的目标就是帮助庄维房地产以市场、行业及竞争分析为基础策划庄维房地产的持续发展战略,三年目标业务组合竞争要素核心技能资本运作ROI分析监控体系运作计划,管理体系及流程技术管理营销管理财务管理,组织构架权责描述人员招聘及培养人员考核与激励团队建设企业文化,9,核心业务单元战略庄维房地产，实施计划和财务模型,业务单元战略应包括具体工作、责任和时间安排，确保成功的实施，这对于增长和价值创造来说至关重要。具体的成果如下：核心业务单元令人振奋和信服的业务计划：我们将为每个主要核心业务单元制定完整的业务计划。每个业务计划将包括以下内容：行业与市场机会；产品及服务战略；竞争对手的能力和战略的分析；技能建立的方法(如需要建立联盟，则会指明市场机会和交易的条件)；5年财务预测；机会和风险。我们将在四维产业集团认可下，对主要客户市场进行市场调研，以更好地了解客户需求和行为，这些需求和行为可能反过来支持这里所有的战略工作。核心业务单元战略实施计划：没有明确和详细的实施计划的业务计划是缺乏价值的。我们将着重叙述具体的行动、里程碑、个人责任和时间安排，并指定关键里程碑供高级管理层作为监督进度的依据，并根据实际情况迅速改进工作。但是，负责实施这些战略的将是四维产业管理层。基于业务重新构建的现金流预测和价值评估：我们将根据制定的核心业务计划、实施计划，建立合理的折现现金流的价值评估模型，测算评估业务价值。我们会详细记录所有的用于该现金流模型中的假设，并一一与四维产业确认。评估可能上市的机遇与资本增值的可能 。,10,远卓管理顾问非常高兴向四维集团作项目建议报告，我们将此报告分成7个部分,项目背景项目目标、关键议题远卓主要管理咨询方法简介项目进程项目组织项目预算附录：远卓简介与主要项目参与人员背景,11,行业结构、行为和绩效分析：SCP模型,营销定价产量广告/促销行为新产品研发分销生产能力变化扩张进入/退出并购纵向整合向前/向后整合纵向合作长期合同内部效率成本控制物流管理组织机构的有效性,技术进步政府政策/法规的变化 国内 国外大众生活方式/消费观念的变化,需求方可能的替代品市场增长率产品生命周期产品间的差别企业需求供给方集中度来自进口产品的竞争厂商的多样化成本结构的变化进入/退出壁垒产业结构链供应方和客户方的侃价能力的变化,财务状况利润率创造价值的能力创造就业/吸引人才的能力技术革新的能力,公 司,行 业,12,利用7S模型进行公司诊断,领导风格Style,组织结构Structure,员工Staff,运营系统Systems,核心技能Skills,这里主要考虑的是员工队伍作为整体的特性，而不是每个员工的个人情况,领导风格是指企业的经理层集体在管理上的特征和一系列独到的做法,运营系统是指企业业务和日常事务处理的过程和程序，竞争优势最终必须落实到运营系统，体现在核心流程上,指企业作为一个整体以及其中的每一个成员所秉持的对行为、原则和方式的看法，它构成了企业文化的核心,核心技能是企业作为一 个竞争实体所拥有的独特能力，它区别于企业内单个个人的能力,公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动,组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任,公司战略Strategy,价值观Shared Values,发展前景Vision,13,战略的三维架构（GB）和价值传输系统（VDS）,1.,同样的事做得更多更好,2.,重新细分市场以形成特定市场,3.,形成并追求新的优势,4.,在全行业范围利用独特优势,有选择性,全面出击,原有规则,新规则,在哪里竞争(Where),如何竞争(How),何时竞争(When),价值选择,价值沟通,价值提供,独特而清晰的业务模式,促使,相互协调的一系列行动,14,提供价值的业务系统,传统的生产导向型系统,产品设计,流程设计,生产,服务,调研,广告,促销,价格,销售和渠道,采购,产品销售,市场,产品制造,产品开发,提供价值的系统,确定期望价值,选择目标,确定效益 / 价格,生产流程设计,采购、生产,渠道,服务,价格,市场信息,广告,促销、公关,价值选择,价值提供,价值传递,15,关键成功要素分析差距分析GAP ANALYSIS,成功要素指标 要求程度 公司现状 与理想状况差距 潜在的弥补方法,例：研发能力,对行业发展方向有深刻的理解自身拥有较强实力开发队伍良好的掌握外部开发的资源强有力的监控内部和外部研发进展的能力 ,自身开发实力较强基本没有外包开发研发的进展没有强有力的监控指标 ,缺乏高质量的外包技术资源不能有效地控制项目进展 ,通过各种渠道与外包技术开发公司建立渠道建立比较内部研发和外包研发的比较指标体系 ,/ 举例 /,16,战略目标作服务型公司,公司战略与组织的关系,战略提出的要求接近客户迅速反应明确经营重点与目标鼓励创新的服务方式,组织设计事业部结构紧跟客户需求事业部结构迅速反应客户采用预算控制体系分权、鼓励创新精神,/ 举例 /,17,外部环境与组织关系,稳定,组织特点规范，集权部门少,不稳定,环境变化,环境复杂性,简单,复杂,18,典型收购流程描述,战略,选择团队、发展业务计划,选择并分析行业,自我评估，明确需要借用的技能,选择目标，形成候选企业名单,明确潜在的协同效应,明确潜在的重组机会,对好的候选者估值,交易,建立初步的合同和流程,分析交易结构,准备初步的标书,条款谈判,完成应尽之责任,计划并购前管理,谈判结构,实施,管理购并后整合,19,远卓管理顾问非常高兴向四维产业作项目建议报告，我们将此报告分成7个部分,项目背景项目目标、关键议题远卓主要管理咨询方法简介项目进程项目组织项目预算附录：远卓简介与主要项目参与人员背景,20,项目说明：,1. 基于客户方通过收购上市公司的壳资源达到快速上市目的，为避免收购工作受到不必要因素干扰，远卓与四维产业达成一致协议，项目分为两个层次同时进行。一、基于庄维房地产公司的战略规划咨询项目，二、配合四维产业收购兼并工作。两个层次运作进度相互配合，相互影响。2. 第一层次的战略咨询工作详细流程见本项目建议书21页至41页；由于第一层次战略咨询项目必须符合庄维公司上市运作的战略思路，远卓有必要并了解第二层次庄维购并运作的内容与进度，并基于对收购兼并后的上市公司资源整合能力进行未来战略规划。时间以3个月（60工作日）计算，如果由于第二层次工作超期导致本部分项目时间延长，双方必须在相互协商基础上，以合理公允的价格协商解决。 关于本部分项目内容可能会随项目不断深入作部分调整，调整参见51页项目变化控制程序。3. 第二层次收购兼并工作流程见本项目建议书42页至44页，该部分内容涉及多家专业公司的相互协调配合，基于长期合作的考虑，远卓愿意配合庄维房地产公司进行相关运作。由于具体工作内容难以届定，双方将在下一步讨论具体合作方式及确定相关收费。,21,本次项目将以市场、行业及竞争分析为基础策划庄维房地产的持续发展战略，并协助建立高绩效的管理体系,房地产行业分析，对庄维战略及管理定位，组织技能、关键运作流程进行诊断,需要回答的关键问题,1.1 进行房地产行业SCP分析，重点分析北京房地产行业1.2 庄维房地产内部诊断1.3 主要竞争对手分析，完成庄维房地产SWOT分析,本阶段的主要任务,分析可选择的发展模式，选择价值最大化的方案？,2.1 上市可行性分析基础上制定庄维战略发展定位，规划未来3年竞争优势、核心资源、技能2.2 根据公司未来发展可能性构建组织结构2.3 优化公司运营机制及管理流程,庄维房地产应采取怎样的行动方案保证战略目标的完成？,3.1制定总体战略方案3.2制定实施计划,4.1 管理过渡4.2 整合内外部战略资源4.3 运作管理,如何管理运作？,实施及运营（后期项目）,本阶段项目内容,22,在步骤一中，首要任务是进行行业的结构、行为和绩效分析,1.1.1 分析行业结构1.1.2 分析行业行为1.1.3 分析行业绩效1.1.4 确定外部影响,行业信息资料调研分析外部行业专家访谈相关利益人群（产业链上游、下游）抽样分析政府管理人员访谈远卓外部专家座谈,项目行动,项目目的,了解行业特征分析需求方特点分析供应方特点估算行业壁垒分析行业价值链评估竞争方式确定行业吸引力估算市场总量、价格趋势与行业利润率趋势推断未来市场的发展趋势预测行业发展分析政策发展趋势分析需求发展趋势分析资本市场趋势,实施及运营（后期项目）,本阶段项目内容,1.1 进行房地产行业SCP分析，重点分析北京房地产行业1.2 庄维房地产内部诊断1.3 主要竞争对手分析，完成庄维房地产SWOT分析,23,在步骤一中，首要任务是进行行业的结构、行为和绩效分析,项目阶段性成果,1.1.1 分析行业结构1.1.2 分析行业行为1.1.3 分析行业绩效1.1.4 确定外部影响,房地产行业结构分析报告供给方需求方结构特征房地产行业竞争模式分析房地产行业吸引力报告房地产行业发展趋势预测,实施及运营（后期项目）,本阶段项目内容,1.1 进行房地产行业SCP分析，重点分析北京房地产行业1.2 庄维房地产内部诊断1.3 主要竞争对手分析，完成庄维房地产SWOT分析,24,在步骤一中，第二步是进行庄维房地产内部诊断,1.2.1 对庄维目前资源配置、竞争特点、核心技能进行分析评估1.2.2 对庄维组织结构状况及权责分配状况进行分析1.2.3 评估庄维关键运作、管理流程,访谈四维产业高层管理人员访谈庄维房地产的职员获取相关历史数据访谈四位产业外部相关人员,项目行动,项目目的,评估目前公司战略发展规划盘点目前公司现有资源、核心技能了解目前公司组织结构对管理层目前经营职权进行分析诊断公司企业文化分析诊断分析现有管理体系及管理风格分析业务运作的效率、效果分析业务运作中的关键控制点,实施及运营（后期项目）,本阶段项目内容,1.1 进行房地产行业SCP分析，重点分析北京房地产行业1.2 庄维房地产内部诊断1.3 主要竞争对手分析，完成庄维房地产SWOT分析,25,在步骤一中，第二步是进行庄维房地产内部诊断,项目阶段性成果,庄维战略诊断庄维战略定位庄维现有资源配置、竞争特点、运营技能分析报告庄维组织结构设置、权限分配（包括与集团管理部门间）诊断报告庄维经营运作分析报告,实施及运营（后期项目）,本阶段项目内容,1.1 进行房地产行业SCP分析，重点分析北京房地产行业1.2 庄维房地产内部诊断1.3 主要竞争对手分析，完成庄维房地产SWOT分析,1.2.1 对庄维目前资源配置、竞争特点、核心技能进行分析评估1.2.2 对庄维组织结构状况及权责分配状况进行分析1.2.3 评估庄维关键运作、管理流程,26,在步骤一中，第三步是在竞争对手分析基础上，完成庄维房地产SWOT分析,1.3.1主要竞争对手分析1.3.2 庄维房地产业务SWOT分析,初步市场细分竞争对手分类确定主要竞争对手外部访谈调研分析竞争对手主要竞争特点优劣势分析及发展趋势比较庄维房地产与竞争对手的发展状况确定庄维房地产的优劣势综合分析行业外部影响与庄维房地产的现有资源研讨庄维房地产的发展机会与可能的风险,项目行动,项目目的,明确主要的竞争领域确定主要的竞争对手掌握竞争对手的关键信息比较分析竞争对手的优劣势明确庄维房地产的竞争地位明确庄维房地产的发展前景庄维房地产的优势、劣势分析庄维房地产的机会、威胁分析,实施及运营（后期项目）,本阶段项目内容,1.1 进行房地产行业SCP分析，重点分析北京房地产行业1.2 庄维房地产内部诊断1.3 主要竞争对手分析，完成庄维房地产SWOT分析,27,在步骤一中，第三步是在竞争对手分析基础上，完成庄维房地产SWOT分析,项目阶段性成果,主要竞争对手分类清单主要竞争对手分析报告庄维房地产的优势、劣势分析报告庄维房地产的机会、威胁分析报告,实施及运营（后期项目）,本阶段项目内容,1.1 进行房地产行业SCP分析，重点分析北京房地产行业1.2 庄维房地产内部诊断1.3 主要竞争对手分析，完成庄维房地产SWOT分析,1.3.1主要竞争对手分析1.3.2 庄维房地产业务SWOT分析,28,在步骤二中，首要任务是制定庄维战略发展模式,2.1.1 不同房地产公司发展模式分析比较2.1.2 制定庄维发展模式并明确战略定位2.1.3 确认所需要资源、技能,项目行动,项目目的,实施及运营（后期项目）,本阶段项目内容,2.1 上市可行性分析基础上制定庄维战略发展定位，规划未来3年竞争优势、核心资源、技能2.2 根据集团未来发展可能性构建组织结构2.3 优化公司运营机制及管理流程,分析不同的房地产公司管理模式进行优劣势比较,详细分析庄维可选择发展所需战略资源特点及获取途径及代价，在考虑假设前提下庄维进行未来盈利预测,结合庄维现状及未来可能上市讨论适合的发展模式,分析借鉴国内有实力的房地产公司发展模式，对可能发生的变化取得一致意见,确定公司发展模式,了解所需资源，获得渠道、可能并初步规划建立在明确假设前提下的盈利分析，检验所选择模式的吸引力可实施性,29,在步骤二中，首要任务是制定庄维战略发展模式,项目阶段性成果,实施及运营（后期项目）,本阶段项目内容,2.1 上市可行性分析基础上制定庄维战略发展定位，规划未来3年竞争优势、核心资源、技能2.2 根据公司未来发展可能性构建组织结构2.3 优化公司运营机制及管理流程,2.1.1 不同房地产公司发展模式分析比较2.1.2 制定庄维发展模式并明确战略定位2.1.3 确认所需要资源、技能,房地产公司管理模式分析,初步资源规划报告及假设前提下庄维未来3年盈利分析,明确庄维未来发展模式,30,在步骤二中，第二步是设计庄维未来组织结构,项目行动,项目目的,实施及运营（后期项目）,本阶段项目内容,2.1 上市可行性分析基础上制定庄维战略发展定位，规划未来3年竞争优势、核心资源、技能2.2 根据公司未来发展可能性构建组织结构2.3 优化公司运营机制及管理流程,根据1.2.2公司组织结构及与集团间关系，结合庄维发展战略定位调整公司组织结构及权限设置,建立人力资源规划发展体系,明确集团核心理念，共享价值观，建立集团企业文化,明确各部门主要经营管理职能、权限划分设立经营管理层(职业经理人）对集团（出资方）汇报机制减少代理风险,为公司战略发展配置有力的人力资源，建立人力资源考评、激励及培训发展机制，保证运作执行的效率、效果,建立公司积极进取的文化氛围，保证各部门的活力,2.2.1 根据确立的公司发展模式调整庄维组织结构2.2.2 建立庄维人力资源管理配置体系2.2.3 建立公司企业文化,31,在步骤二中，第二步是设计庄维未来组织结构,项目阶段性成果,实施及运营（后期项目）,本阶段项目内容,2.1 上市可行性分析基础上制定庄维战略发展定位，规划未来3年竞争优势、核心资源、技能2.2 根据公司未来发展可能性构建组织结构2.3 优化公司运营机制及管理流程,2.2.1 根据确立的公司发展模式调整庄维组织结构2.2.2 建立庄维人力资源管理配置体系2.2.3 建立公司企业文化,庄维房地产公司组织结构设置，各部门权责划分，建立高效管理体系建立切实可行的集团（出资人）对庄维管理层（职业经理人）的管理机制，降低代理风险,集团人力资源管理体系，包括核心管理人员的薪酬考评激励体系以及对员工的规划发展机制,集团企业文化分析报告,32,在步骤二中，将完成庄维房地产运作流程优化及建立相关制度,项目行动,项目目的,实施及运营（后期项目）,本阶段项目内容,2.1 上市可行性分析基础上制定庄维战略发展定位，规划未来3年竞争优势、核心资源、技能2.2 根据公司未来发展可能性构建组织结构2.3 优化公司运营机制及管理流程,关键运作流程跟踪模拟业务运作优化调整相关人员研讨会将调整方案进行沟通,建立符合公司战略发展业务运作流程，提升业务运作效率、效果建立公司长期持续发展新项目发展、培育机制考虑可能的限制性因素及处理模式,庄维运作管理流程优化报告庄维新项目论证、评审机制,项目阶段性成果,33,在步骤三中，第一步是制订总体战略方案,3.2.1 制定业务目标3.2.2 确定关键成功因素,详细阐述业务目标（财务、非财务）及阶段里程碑详细阐述采取的商务模式制订未来3年各阶段房地产产品开发与服务规划详细阐述财务预测和敏感度确定所需培养的核心竞争力明确各阶段性目标的关键成功因素,项目行动,项目目的,制订关键目标明确发展方向统一业务部门全体员工思想明确努力方向集中企业资源,实施及运营（后期项目）,本阶段项目内容,3.1 制定总体战略方案3.2 制定实施计划,34,在步骤三中，第一步是制订总体战略方案,3.1.1 制定业务目标3.1.2 确定关键成功因素,实施及运营（后期项目）,本阶段项目内容,项目阶段性成果,未来三年发展规划阶段里程碑设置关键财务、非财务指标说明基本商业运作模式关键成功因素分析报告,3.1 制定总体战略方案3.2 制定实施计划,35,在步骤三中，第二步是制订总体战略方案,项目行动,项目目的,实施及运营（后期项目）,本阶段项目内容,3.1 制定总体战略方案3.2 制定实施计划,3.3.1 制定房地产开发策略3.3.3 设计组织结构调整方案3.3.4 进行变革管理和风险控制,制订房地产开发3年规划制订服务内容发展3年规划规范未来的组织结构制订组织结构调整方案制定公司人力资源管理体系设计内部资源整合计划制订技能发展计划进行关键成功要素分析探讨风险控制计划,明确未来的房地产开发方向设计配套的组织管理体系保障集团（出资方）利益明确关键岗位的职责建立公司绩效考评激励体系建立培训机制保障公司人员素质成长能复合公司战略发展要求保证变革的顺利进行整合资源控制风险,36,在步骤三中，第二步是制订总体战略方案,实施及运营（后期项目）,本阶段项目内容,3.1 制定总体战略方案3.2 制定实施计划,3.3.1 制定产品组合策略3.3.3 设计组织结构调整方案3.3.4 进行变革管理和风险控制,经庄维房地产管理层认可的行动计划，其中包括：,目标产品/服务组合时间表,1.现有房地产产品开发计划,战略投资维护投资类型、规模和时机,4.资本投入计划,损益表现金流量表资产负债表主要比率,5. 财务预测,主要行为与时间表,2.组织设计及人员管理,项目阶段性成果,主要行为与时间表,3.关键业务流程及相关管理文件,37,在后续项目阶段，首要任务是管理过渡机构,4.1.1 确定如何管理过渡,4.1 管理过渡机构4.2 整合内外部资源4.2 管理运作,确定过渡过程和运作至关重要的行为确认关键过渡个人和群体确定过渡期间组织结构确定所需转变行为,项目行动,项目目的,管理过渡所需的组织和人员,38,在后续项目阶段，首要任务是管理过渡机构（续）,利益相关群体和个人的确认过渡期可能发生的各种变化,项目阶段性成果,4.1 管理过渡机构4.2 整合内外部资源4.3 运作管理,4.1.1 确定如何管理过渡,39,在后续项目阶段，必须有效整合公司内外部资源,4.1 管理过渡机构4.2 整合内外部资源4.3 运作管理,资金招聘优秀人才加强研发能力组织产品生产、市场推广相关部门配合,项目行动,完善组织、人员配备顺利完成各项资源的到位动态调整各种策略占领市场实现收益,项目目的或结果,筛选并选定潜在战略伙伴谈判并签订联盟协议,通过联盟获取互补的各项资源,4.2.1 整合公司内部资源4.2.2 整合外部资源,40,在庄维房地产开发业务步入正轨后，应建立高绩效运营模式,4.1 管理过渡机构4.2 整合内外部资源4.3 运作管理,Session C / 员工业绩评估和员工发展体系 Session I, II / 战略以及财务计划、衡量和控制 Work-out / 群策群力小组行动 Six Sigma / 面向客户服务的质量管理方法,项目行动,完善战略预算体系完善人力资源管理体系健全客户服务导向保证业务进入正轨后持续高速成长,项目目的或结果,4.3.1 推荐GEM运营模式,41,项目进度计划,项目启动,中期报告,最终报告,阶段汇报,阶段汇报,42,非协同型购并的业务体系,战略,选择团队、发展业务计划,选择并分析行业,自我评估，明确需要借用的技能,选择目标，形成候选企业名单,明确潜在的重组机会,对好的候选者估值,关键成功要素,1、行业分析,2、自身评估,3、候选者评估,4、明确重组机会,5、候选者价值评估,活动,准备工作计划，安排团队会议时间表 完成保密议定书搜集所需数据,分析行业未来赢利性和成长性 预测行业变化、未来结构和参加者 理解自己和其他参加者的竞争地位 理解行业宏观影响因素,使用内部数据找出并评估购并可能带来的协同效应 明确要在公司内借用的技能,明确细分行业中的候选者 建立选择标准 选择并建立有吸引力的候选者的名单 重新调查购并对象 评价候选者 突出的技能和能力 所有权 有形和无形资产,评价重组的潜在收益的价值基于总的吸引力选择最佳候选者,进行价值评估 现金流折现 可比成本的交易乘数 可比交易的购并乘数,成果,工作计划和时间表,行业分析,内部能力分析 预期的能力为候选者寻找内部标准,购并候选者筛选名单初步的候选者简介,完整的购并对象的介绍 选择最佳候选者,候选者描述和估值,43,交易和实施流程,交易,建立初步的合同和流程,分析交易结构,准备初步的标书,条款谈判,完成应尽之责任,计划并购前管理,谈判结构,关键成功要素,远卓可能的角色及贡献,为签约候选者提供最佳战略 完成工作安排 同意保密，信息共享,帮助决策交易结构以使之符合战略需要 明确企业形式 明确融资方式明确会计税务结构 明确法律许可和时间表,作为建议者而不是代理者帮助完成谈判条款 使用意向书完成应尽之责任 准备作出快速反应 保持客观性：,评估目标的战略地位，组织力量和管理能力 综合信息，重新计算价值,清楚的解释关键决策的责任 明确行为的预期效果完成赔偿的指导方针制定沟通计划 客观性 对特定威胁制定解决方案 鼓励一致意见的形成，以及共担风险共享利益 为重要功能制定总体计划 度量协同效应，描述特定行动和时间表,对人事管理和运作问题提出建议 评估财务结构,成果,卖方的利益评估未来交易程序的协议,最佳交易结构,潜在价值决定,调整的购并条款,目标的重新定价,交易完成,实施,管理购并后整合,第一轮分析,第一轮谈判,第二轮分析,第二轮谈判,核准结构改变带来的潜在价值创造 把价格和条款与价值和其基于的假设联系起来,完成购并后战略（如保留两个实体的优秀人才） 被并购企业的重组实施计划,实现协同效应和重组的战略,充分实现购并的价值,44,收购部分咨询内容说明,1、收购项目流程中第二阶段交易部分中，远卓参与具体内容取决于四维产业及庄维房地产公司的委托及与其他相关专业咨询机构的配合，具体内容待进一步明确。远卓项目组具体工作将在与四维产业充分沟通并统一意见的基础上，由远卓合伙人陈持平、项目经理赵海山将任务分解分配给项目组成员。2、买壳上市部分收费将根据具体工作内容由双方另行商定。,45,远卓管理顾问非常高兴向四维产业作项目建议报告，我们将此报告分成7个部分,项目背景项目目标、关键议题远卓主要管理咨询方法简介项目进程项目组织项目预算附录：远卓简介与主要项目参与人员背景,46,指导项目小组的项目方向和项目重点参与研讨会/管理层沟通,制定项目方向和项目结构保证交付高质量的工作确定项目程序主持关键研讨会,执行各项目模块的具体工作负责与四维产业总公司内部的日常协调,项目指导委员会四维产业王埏总经理、曾静远卓管理顾问公司合伙人陈持平先生,项目领导人远卓管理顾问公司高级项目经理赵海山先生,工作小组,铁 虹 何晓宜（后台） 周 谦 王环宇 马旭东,远卓顾问,四维小组（待定）指定工作人员（2人）,远卓建议组成由双方共同组成的项目团队,项目协调人四维产业总公司（待定）,远卓助理顾问1名,47,远卓管理顾问公司项目经理职责,项目经理在描述工作之前，远卓管理顾问公司将指定项目经理，负责与四维产业所有的沟通，他有权利代表远卓管理顾问公司处理所有合同涉及的各方面工作。项目经理的职责包括：,作为远卓管理顾问公司和四维产业在此项目中的协调人管理项目，与四维产业的项目经理一起监控项目进程、处理项目中的变更事宜参加项目研讨会通过观察、感觉控制和指导项目除非四维产业和远卓管理顾问公司双方协商同意延长反馈时间，否则必须在四维产业要求的三个工作日内获得并提供四维产业所需的信息、数据、决策和许可解决可能因为四维产业引起的与项目计划之间的偏离帮助解决项目中的关键议题，如果必要的话，在四维产业中使议题进一步扩展和深化在项目计划表中确保节约客户资源经常的、有规律的向四维产业的管理层汇报项目进展状况计划并提供访谈、工作组、会议和其他项目活动所需要的设施确保充分调动四维产业人员，使其积极配合项目组完成访谈、会议、工作组所需的数据采集和有关决策,48,董事、合伙人,陈持平,远卓小组人员名单（预计）,项目经理,赵海山,顾问/助理顾问,楼向辉铁虹何晓宜（暂定）周谦王环宇王钥（暂定）马旭东,49,为了委托方受托方之间的紧密合作，远卓提供以下配合建议,远卓在委托方所在地工作期间，希望委托方能提供办公条件委托方应成立配合性的项目小组，全程参与咨询顾问的工作过程项目进展过程中可能需要其他中介服务机构参与（如市场调研公司），希望由项目联合工作组监控项目进度及质量项目执行期间，远卓将根据不同时期的特点提交工作计划书，工作计划书一经委托方认可后，希望委托方能在时间上予以配合,项目配合,50,除已在项目活动中所列示的内容外，我们的建议书还基于如下假设,经双方同意，项目可以发生变化。变化沟通工具为项目变化请求书（PCR）。在项目变化请求书中，必须描述该变化、变化理由以及该变化对项目时间表、范围和收费所产生的影响。不论在何种情况下，一份书面的项目变化请求书必须由双方签字才表明认可执行该变化。四维产业应为项目提供所必需的业务和技术资源支持。某些分析及报告准备工作可以在远卓管理顾问的办公设施进行。四维产业负责为远卓管理顾问提供办公场所、电话线及通行证。四维产业应在远卓管理顾问提出需求的2日内提供所有的数据、信息、决策及认可。如果在项目实施中发现某些假设不正确或需要更多的工作时间，我们将尽可能快的通知四维产业项目经理。远卓管理顾问将按照项目变化控制程序来正式书面变更合同任务、时间表及交付成果。,51,如果任务需要变化，项目变化控制程序提供了一个详细的操作流程,项目变化控制程序 项目变化请求书是沟通变化的工具。在项目变化请求书中，必须描述该变化、变化理由以及该变化对项目所产生的影响。 变化提出方所指定的项目经理将评估该变化提议并决定是否向另一方提交该请求。 双方项目经理将审阅该变化提议，并表明认可该提议以进行更进一步的研究或否决该提议。如果该项提议被认可，四维产业项目经理将签字认可包含研究费用核准的项目变化请求书。远卓将就任何费用变动通知四维产业。本次审议将决定项目变化请求书对价格、时间表以及项目建议书中的其他条款和条件的影响。 书面的变化授权和/或项目变化请求必须经过双方签字方可对项目费用产生效力。,52,远卓管理顾问非常高兴向四维产业作项目建议报告，我们将此报告分成7个部分,项目背景项目目标、关键议题远卓主要管理咨询方法简介项目进程项目组织项目预算附录：远卓简介与主要项目参与人员背景,53,战略咨询项目部分（第一层次），预计12周完成，人天投入及项目预算如下（咨询项目工作日以每月20天计算）,姓名陈持平赵海山铁虹何晓宜周谦,级别合伙人高级项目经理资深顾问顾问助理顾问,人/天价格15,0008,0005,0003,0001,500,投入天数1060606060,金额（元）150,000480,000300,000180,00090,000,合计 1,200,000,54,战略咨询部分专业咨询费和相关费用,以高质量地完成项目内容为宗旨，依据远卓管理顾问的通常收费标准，具体报价如下：专业服务费：120万元 基于长期合作目的专业服务费按80计算，计96万元 其中16万元作为庄维房地产对该项目质量满意度的保证金，在最 终报告结束后由甲方认定成果并一次性支付。余下80万元按合同规定的方式分三期付清。项目费用： 9.6万元按顾问业的惯例，项目费用另计，这部分费用以节俭为宗旨，实报实销，包括：差旅费、住宿费、市内交通费、研究与信息费、报告制作费、专家劳务费、计算机设备，文具，会议费等。,55,签字,本页经四维产业被授权人员签字表明四维产业接受本项目建议书。,客户名称： 北京市庄维房地产开发有限责任公司签字人：盖章：日期：客户地址：,北京远卓创业咨询公司签字人：盖章：日期：地址：,56,远卓管理顾问非常高兴向四维产业作项目建议报告，我们将此报告分成7个部分,项目背景项目目标、关键议题远卓主要管理咨询方法简介项目进程项目组织项目预算附录：远卓简介与主要项目参与人员背景,57,公司组建于1998年，主要合伙人均具有在国际著名的管理咨询公司（麦肯锡、罗兰贝格、正大）和跨国集团工作的丰富经验。是中国本土成立最早与最有实力的战略咨询公司之一。远卓管理顾问现有咨询顾问40余人，其中70%来自清华大学、北京大学、复旦大学的博士、MBA以及硕士。远卓管理顾问为中国客户提供战略、营运、投资、电子商务领域的专业咨询，协助企业健康成长。,远卓公司介绍,58,清华创业园孵化器,北京杰代科技有限公司,德国法兰克福办事处,上海远卓企业管理咨询有限公司,与金融应用软件资深服务商北京高伟达合资成立，杰代科技主要从事电子商务应用咨询并提供全套解决方案,与清华大学科技园合资成立，主要为创业高科技企业提供孵化场所,远卓管理顾问,北京远卓创业咨询有限公司,深圳远卓阳光管理咨询有限公司,远卓管理顾问公司西安办事处（筹）,远卓的组织架构,59,世界领先软件/咨询公司IDS Scheer清华大学科技园发展中心上海交大慧谷创业投资公司西安高新技术园区招商局上海浦东创投基金INSEAD欧亚研究中心上海现代管理研究中心Birkman International，USAIMD,瑞士科技部火炬中心资助研究项目中国改革与发展论坛北京开达经济学家研究中心中国科学院中外管理导报杂志社中国经营报美国安永顾问公司（Ernst & Young）浪潮国强管理软件北京高伟达科技IBM中国Oracle中国奥美广告,远卓的合作伙伴,60,有60%的客户要求远卓提供业务营运领域咨询,在80%的项目中远卓提供战略咨询服务,有70%的客户要求远卓提供考评激励领域咨询,有20%的项目属于风险投资与创业企业管理领域的咨询,有30%的客户要求远卓提供电子商务与企业信息化领域咨询,其中，有30%的项目远卓介入了实施支持阶段,*以上统计仅为大致统计，实际上大部分客户咨询内容的边界是模糊与重叠的,远卓的项目范围分类,61,陈持平,远卓管理顾问公司资深合伙人远卓管理顾问北京分公司总经理,中国最大的国有企业集团之一的总部多元化战略、新业务开发战略、组织定位及运作体系协助国内最大的券商