北京大学-商业模式创新课程PPT课件

商业模式创新 魏炜北京大学汇丰商学院weiwei 商业模式创新被广受关注 1998 2007年间 在成功晋级 财富 世界500强的27家企业中 有11家认为他们的成功的关键在于商业模式创新 2005年经济学人信息部一项调查 半数以上企业高管认为 企业要获得成功 商业模式创新比产品和服务创新更为重要 2008年 IBM对一些企业的首席执行官的调查 几乎所有接受调查的首席执行官都认为任职公司的商业模式需要调整 三分之二以上的人认为有必要进行大刀阔斧的变革 其中有一些已经开始寻求商业模式的创新 风险投资公司高原资本 HighlandCapitalPartners 的创始人兼董事合伙人鲍勃 希金斯 BobHiggins 在谈到自己从业二十年的成败体会时 是这样概括商业创新的重要性和威力的 回顾我们公司的发展 我认为我们的每次失败都归于技术 每次成功都归于新商业模式 商业模式创新令人困惑 全世界的企业高管都想不明白 为什么通过商业模式创新实现新的增长会这么难 缺乏定义 关于商业模式发展动态和进程的研究很少 没有几家企业充分了解自身现有的商业模式 很少企业知道何时可以发挥核心业务优势 何时需要通过创造新商业模式来获取成功 例如 海尔集团应对金融危机的思路 一是产品创新 为用户提供解决问题的方案 二是商业模式创新 实施零库存下的即需即供 三是机制创新 建立 人单合一 的自主经营体 对商业模式创新的投入太少美国管理协会 AmericanManagementAssociation 近期的一项研究表明 全球企业的新商业模式开发投入在创新总投资中的占比不到10 统计 美国企业创新成功有60 是商业模式的创新 案例讨论 1 手机在人们生活中的作用越来越重要 不仅仅是发达地区 手机对于贫困地区的人们更是弥足珍贵 伦敦商学院一项研究声称 如果每100个人拥有的手机增加10部 一个国家的GDP将会上升0 5个百分点 问题 作为一家电信运营商 你如何将手机卖到贫困地区 格兰珉手机的做法 1983年 穆罕默德 尤努斯创立了格莱珉银行 专注于向最穷苦的孟加拉人提供小额贷款 帮助穷人实现个体创业 格莱珉银行不是一家慈善机构 而是一家自主运营 自负盈亏的金融企业 可否将手机和小额贷款联系起来 贷款信誉好的乡村妇女从格兰珉银行取得小额信贷 然后从格兰珉电信公司购买手机 开起小商店 供人们接打电话 有时还充当村里的话务员 并收取小额佣金 格兰珉电信公司从格兰珉电话有限公司以低于市场50 的价格购买批量通话时间 并向 电话女士 提供手机使用的培训 监督等工作 格兰珉电话有限公司为 电话女士 提供手机信号 格兰珉手机的用户数 雀巢NESCAFE雀巢公司于1938年发明了世界上第一杯速溶咖啡 雀巢咖啡 并很快就在全球盛行起来 如今在全球平均每秒就有4000杯雀巢咖啡被享用 雀巢咖啡已成为世界领先的咖啡品牌 UCCUCC咖啡是以定点精心培养 种植的咖啡豆为原料 由日本UCC上岛咖啡株式会社生产 销售的世界著名品牌咖啡 UCC咖啡口味正宗浓厚 拥有非常高的水准 在美国 夏威夷 牙买加和印度都拥有自己的咖啡豆农场 供应顶级优质的咖啡豆 所有进口的咖啡豆都经过专业鉴定才进入生产 满足了追求咖啡品质和热爱咖啡人士的需求 星巴克Starbucks星巴克通过直营 加盟 参股 控股 股权回购等方式建立了庞大的连锁店体系 在全球范围内已经有12000间分店遍布北美洲 南美洲 欧洲 中东及太平洋区 不管在美国华盛顿还是中国秦皇岛 不管是日本东京还是法国巴黎 都市白领都可以在星巴克享受到的味道 负担得起的奢侈 众人的绿洲和悠闲的交际空间 案例讨论 2 问题 如果你想进入这个行业 你准备怎么做 剃须刀 刀片 咖啡机 K杯 100美元 台成本价 0 5美元 杯价格低廉 98万台 10多亿杯 咖啡机和K杯的销售收入占当年销售总收入的四分之三 将K杯置入咖啡机 按一下按钮 加压注水管就会穿破铝箔盖进入滤杯中 注入热水 咖啡机会精确控制水量 水温和压力 这些都是设计好的以保证咖啡香味最大化 不到一分钟 一杯香浓的咖啡就出现了 绿山的做法 通过特许授权其他咖啡商 茶或热可可生产商使用K杯包装收取权益金 其他咖啡生产商 茶或者热可可生产商 也可以采用 K杯 包装销售 在绿山的咖啡机上使用 但是他们要为此向绿山公司支付权益金 每杯6美分 比如2007年 美国知名咖啡品牌嘉瑞伯 通过特许权协议 加入K杯品牌组合 现在K杯的品种很多 有13个品牌200多种咖啡 茶和热可可 满足消费者不同的需求 这样做的好处显而易见 绿山咖啡不仅丰富产品种类 迅速扩张 K杯也正在成为一种标准 2009年业绩 收入 8 03亿 利润 5 59亿 市盈率近50倍 再生银行是美国一家垃圾回收公司 公司的创始人是两个年轻小伙子 帕特里克 菲茨吉拉德和罗恩 高南 案例讨论 3 这家商业公司发展迅速 迄今为止已经正式运行六年多 成功回收了近三亿六千万吨垃圾 近两年获得了4000多万美元的风险投资 目前已将业务扩展到了纽约 宾夕法尼亚 弗吉尼亚 新泽西等6个州的70多个地区 问题 如果你是他俩 你会如何运营一家垃圾回收公司 在政府的支持下与环保机构合作或收购整合环保机构 申请政府的早期补贴 作为启动资金 建立回收分类垃圾高科技体系 住户每投递10磅可回收垃圾 再生银行就向住户赠予5美元 钱每天支付一次 划到专门为住户开立的银行卡上 住户拿着银行卡 可以到参加该创意计划的任一公司或商家消费 商家从持卡住户的消费中获得利润 拿出其中利润的30 支付给再生银行 再生银行又将每天获得的垃圾卖掉获得赢利 政府每年1200万美元补贴也成为其利润 再生银行的做法 备注 再生银行向参加试点项目的居民免费提供一个垃圾桶 供他们投递可回收垃圾 垃圾桶的底部装有RFID 一种通过射频信号自动识别目标对象 并获取相关数据的技术 标签 记录该户居民的数据信息 回收垃圾箱的卡车尾部装有一个RFID检测装置 在垃圾箱被清空时 会自动获取居民的ID号码 福记食品1999年成立于上海 注册资金2千万 主营送餐业务 2004年上市 香港 市值20亿人民币 2004年度利润0 82亿 销售额2 5亿 2007年市值140亿人民币 2006年度利润3 5亿 销售额12亿 如家快捷2002年6月成立于北京 注册资金1千万 主营经济型酒店 2006年10月上市 纳斯达克 市值64亿人民币 2007年市值160亿人民币 2006年利润4690万元 销售额5 9亿2009年利润2 56亿 销售额26亿 开店数616家 金风科技2000年成立于乌鲁木齐 注册资金2千万 2001年开始运营 主营风电设备的制造与销售 2007年12月上市 深圳 市值650亿人民币 2006年利润3 6亿 销售额15亿 未来 2009年利润17 9亿 销售额107亿 商业模式的背景 50年代美国有专家首次提出此概念兴起于上世纪90年代的互联网时期创业公司经常使用创投公司评判是否值得投资的三大标准之一存在于所有产业存在于所有企业的不同成长阶段正在成为一门新兴的学科 商业模式是什么 商业模式的定义 Rappa 2002 将商业模式描述为 清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱 GeoffreyColvin 2001 认为商业模式就是赚钱的方式 Timmers 1998 认为商业模式是产品 服务和信息流的体系 描述了不同参与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源 Patrovic等 2001 认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所有参与者关系和流程的描述 相反 一个商业模式描述了存在于实际流程后面一个商业系统创造价值的逻辑 Weil和Vital 2002 把商业模式描述为在一个公司的消费者 联盟 供应商之间识别产品流 信息流 货币流和参与者主要利益的角色和关系 商业模式的定义 Applegate 2000 认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应 Pigneur 2000 认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络 给一个或几个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系 Amit和Zott 2001 认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体系构造 是公司 供应商 辅助者 伙伴以及雇员连接的所有活动的整合 AlexanderOsterwalder YvesPignewr 2002 把商业模式定义为一个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值 公司创造 营销 传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流 Magretta 2002 认为商业模式是说明企业如何运作 我们的定义 商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构商业模式设计的目的是为了最大化企业价值 商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁 商业模式为企业的各种利益相关者 如供应商 顾客 其他合作伙伴 企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带 一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值 商业模式是企业战略的战略 魏朱 Wei Zhu 六要素商业模式模型 魏朱六要素商业模式模型 定位 企业满足客户需求的方式 产品 客户 需求和方式 业务系统 企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者 构型 连接的结构 关系 交易内容 交易方式 交易性质 角色 有一定资源能力的利益相关者 盈利模式 以利益相关者划分的收入结构 成本结构以及相应的收支方式 关键资源能力 支撑交易结构背后的资源和能力 现金流结构 以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流出的结构以及相应的现金流的形态 企业价值 未来净现金流的贴现 对上市公司而言 直接表现为股票市值 观摩 思科网真的商业模式 赢在中国 第二赛季真人秀第六场四分五十秒 1 2 20 7 10开场白与网真介绍二分三十秒 2 7 10 9 36红队 蓝队讨论 决策三分钟 3 10 37红队介绍思路 4 13 10蓝队介绍思路 四分钟 5 18 00红蓝队演示四分半钟 6 22 35 26 54红队PK蓝队 案例讨论 复印机商业模式的演变 参考资料 发现商业模式 魏炜 朱武祥 机械工业出版社 2009年1月 重构商业模式 魏炜 朱武祥 机械工业出版社 2010年6月 慈善的商业模式 林伟贤 魏炜 机械工业出版社 2010年12月 商业模式竞争 魏炜 朱武祥 机械工业出版社 2011年9月 商业模式的经济解释 上卷 魏炜 朱武祥 机械工业出版社 2011年8月 杂志 创富志 专注于商业模式的杂志 公司金融 专注于与金融相关的商业模式的杂志 网址 全球商业模式知识库网站 联系方cnweiwei 练习 雀巢蒸馏咖啡的商业模式 雀巢公司曾经开发了一个可以让顾客在自己家中制作出一杯新鲜的蒸馏咖啡的系统 该系统由两部分组成 一枚咖啡胶囊和一架仪器 咖啡胶囊含有5克烘烤过的咖啡并用铝膜封口 仪器则由四个零件组成 一个把手 一个盛水的容器 一个气泵和一个电子加热系统 虽然其外观和用法很简单 但雀巢公司却用了十几年的时间来开发此产品 并成立了一个叫奈斯布莱索的子公司来负责此业务 该系统使用便捷 将咖啡胶囊放入把手 然后插入机身 在此过程中咖啡胶囊的顶端被刺穿 按下按钮 加压过的水蒸气就会透过胶囊 如此 一杯泛着乳沫的优质蒸馏咖啡就完成了 奈斯布莱索在1986年进入市场 其模式是 雀巢的奈斯布莱索公司与瑞士的经销商索伯尔建立一个合资企业 这个新的企业从另一家瑞士公司特密克斯那儿购买煮咖啡的机器 从雀巢购买咖啡胶囊 然后索伯尔 奈斯布莱索将所有的东西作为一个整体销售 包括产品和价格 目标客户是办公室和饭店 同时奈斯布莱索有限公司还负责支持合资企业的营销工作及保养维修机器 雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式的变化 两年后的情况 到1988年为止 整个项目都没有启动起来 总部考虑冻结这个项目 此时让包罗 盖勒德参与了该项目 他一开始是奈斯布莱索有限公司的业务经理 然后是改名后的雀巢特制咖啡有限公司的首席执行官 机器方面 他把奈斯布莱索机器的生产交付给瑞士的机器原生产商 这些精心挑选的生产商包括克鲁普斯 松下 特密克斯 和飞利浦 这些生产商把奈斯布莱索机器卖给诸如哈洛德 老佛爷和布鲁明代尔百货这样的著名零售商 在奈斯布莱索的指导和控制下 这些零售商负责推销 展示 并向终端用户出售机器 克鲁普斯 松下 特密克斯和飞利浦等机器生产商还负责机器的维修和保养 在咖啡方面 公司中止了与索伯尔的合作 整个运作被置于奈斯布莱索有限公司 后来的雀巢特制咖啡有限公司 之下 目标客户也从办公室转为一般家庭 咖啡胶囊的销售通过 俱乐部 的形式组织 一旦一个顾客买了架机器 就成为奈斯布莱索俱乐部的成员 顾客订购咖啡胶囊只需给俱乐部打个电话或发传真 胶囊会在24小时内送至顾客家中 雀巢奈斯布莱索蒸馏咖啡商业模式的变化 雀巢奈斯布莱索新鲜咖啡商业模式的变化 案例讨论 如果你有能力并开发出了一套居家装饰用软件 该软件可以帮助使用者设计新家 问题 你如何利用这个软件赚钱 居泰隆的做法 商业模式创新与技术创新 美国的施乐公司一直在全球企业创新中居领导地位 据统计 在1979年到1998年的一十九年中 仅从施乐的阿尔托研究中心脱离而新建的公司就有二十四家 其中公开上市的九家 其2001年的累积市值竟然是东家施乐公司2001年市值的15倍 即使与施乐公司1998年的最高市值相比 也比其高1 4倍 更不用说这其中的上市公司中有大名鼎鼎的3Com Adobe等 研究发现 之所以出现这种难以理解的 奇怪 现象的一个极其重要的原因就是施乐阿尔托研究中心研究出来的技术与施乐公司内在的商业模式不符 所以这些项目最终都以各种原因被施乐公司 枪毙 或被大方的送人了 创新类型技术创新商业模式创新 美国的一项统计表明 占60 的创新是商业模式创新 所以自主创新 技术创新 商业模式的创新更重要 案例讨论 施乐阿尔托研究中心的启示施乐阿尔托研究中心发明了图形用户界面以太网连接方案WORD的所见即所得技术网络搜索和索引技术半导体和激光器鼠标激光打印机技术 讨论主题 感想 启示 怎么做 IBM的CVC 运作手法 主要通过专利授权 开源 内部研发 风险投资 协作联盟等途径来实现其创新战略 VCG主要通过投资于外部VC做LP 同时自身也投资于创新公司 其中以LP的方式为主 直接投资的方式为辅助支撑 一般不会直接注入资金到新创企业 也不会占有创新企业的股份 而是以IBM的软硬件技术 产品和创新服务帮助那些已经被风险投资公司看中的新创公司快速成长 并不断在IBM的平台上创造出更多的新技术 新产品 IBM致力于风险投资合作 关注新创立的中小创新企业 发现新型产业和IT产业链上具有价值的技术和企业 以建立IBM与合作伙伴的生态体系 初创公司可利用IBM的技术专长 市场渠道 增强其解决方案的可信度 最重要的是 IBM可以近水楼台地使用最佳的技术 创造更快 更加创新的解决方案 客户可利用解决方案实现业务转型 并获得市场竞争优势 IBM的CVC 投资成果 VCG某种程度上充当了一个外部创新技术的 网罗者 一方面能够对外部技术保持高度的感知和学习能力 另一方面也为IBM寻找到新技术 弥补自身产品线不足以及资产组合方面的差距 建立更加完善的经营生态系统 IBM的风险投资部门一方面侧在建立更加良好的生态环境 另一方面也是为防止企业内部创新的不足 IBM的业务持续增长来自IBM自身的体内业务和集成进来的体外新业务 IBM已与120多家顶级风险投资商合作 通过LP作为间接资本力量的力量已渗入全球1000多家创新公司 这些创新公司带来的商业合作业务已占据IBM总收入的1 3 这一比例在中国要更高 IBM公司通过引入外部风险投资参与的创新公司到合作伙伴项目 与450万多名开发人员建立了最大的商务伙伴生态体系 在纳斯达克上市的企业中 有45 企业后面有IBM投资的影子 据美国专利商标局发布的相关数据 截止至2007年 IBM已连续15年居美国年获专利数量之冠 它在全球共拥有5万项专利 在美国也有3万5000项专利 是名副其实的专利大户 商业模式与管理模式 商业模式 战舰VS管理模式 官兵 案例讨论 商业模式还是蓝海战略 天朗蓝海战略 低成本 商业模式 成功原因 感想或启发 挑战 商业模式的演化 金风科技商业模式演化 金风科技的商业模式解读 定位 风电产业链的组织者业务系统 组织供应商的零部件做风电机组的总装 风电机组通过卖给风电场 自建风电场 运营风电场等多种方式实现收益 盈利模式 卖风电机组 投资风电场 运营风电场 技术授权等 关键资源能力 研发设计 供应商管理 风电场选址 运营能力 现金流结构 早期需要一定现金投入 投产销售形成循环后创造较大现金流 企业价值 2007年底上市当天最高时突破800亿人民币 下游电池生产企业的利润率从20 增长到30 而中游高纯硅制造企业的利润率 则由不到10 上升到50 商业模式的重构 2008年下半年之前的太阳能行业 行业做法 专业化 局部一体化 全一体化 由于整个行业巨大的投资额集中在上游和中游 导致产能过剩 原材料价格下降 自建产能的企业利润下降 经济危机压缩了高价的太阳能需求 通过组织全球优势资源 寻求从原材料 生产制造到营销服务全过程的最优资源组合和一体化协同 构建具有成本优势 品质稳定 营销高效的组件生产制造服务体系 在全球减产的一片呼声中 2009年 BP将销售320MW的模组 比2008年增长100 2012年其新增装机量将达到18GW 2010年后每年将以40 50 的速度保持迅猛增长 商业模式的重构 BPSolar 产能过剩下的商业模式选择 上游的价格下跌传导到下游 压低下游电价 重新激发下游需求 有供不应求之势 困境 机遇 商业模式演化和重构的方向 从重资产到轻资产从固定成本结构到可变成本结构盈利来源多样化利益相关者角色的多元化从刚硬到柔软 G凭借自身的SNS超人气社区和上游供货合作商网络 构建了一个以G用户社区为中枢 以互动营销 电子商务 线下控股加盟店为协作网络的宠物伴侣一体化服务方案运营机制 在线上 G以销售食品 药品 服装等产品为主 在线下 主要以特许加盟为主 主要提供诊所 美容 洗浴等宠物服务 形成了线上积聚忠诚目标用户 线下以低成本供货 高质量加盟店为基础 线上与线下交易相结合的商业模式 2006年成立 目前已拥有注册用户近100万 注册狗狗数量40多万 商业模式与行业同个商业模式可以应用于不同行业 G的业务包括三个部分 用户社区 互动营销 电子商务 其中 在用户社区的建设中 对用户是完全免费的 所以 收入主要来自于互动营销和电子商务的环节 盈利模式 通过对上游产品供应商 物流公司 广告需求商 目标用户的资源整合 通过为顾客 生产商 广告需求商提供一体化的专业服务并创造附加价值而获取利润 我有狗民网ID 你有吗 广告需求商 在线社区 SNS 论坛 免费提供高质量内容 强大品牌效应快速增长的用户数量 高粘性和忠诚度每天UGC生成的大量内容 实时的用户间互动 互动营销抽奖频道用户 获得免物流费的奖品 奖品提供者 产品演示的机会建立品牌和知名度 每天数十个获奖者 每天价值数千元的奖品 直接展示产品的平台广告收入Bannerads DM广告付费列表 犬种交易 兽医 电子商务竞拍频道 价格由消费者决定 抽奖的补充团购频道 深度折扣的商品 限定的数量和时间 平均20 毛利率网上购物商城 主要的现金流来源 目标毛利率20 直接用户 商业模式与行业同个商业模式可以应用于不同行业 商业模式与行业同个商业模式可以应用于不同行业 商业模式与行业同个商业模式可以应用于不同行业 雀巢NESCAFE UCC 星巴克Starbucks 商业模式与行业同个行业存在不同商业模式 绿山咖啡GreenMountain 捷蓝航空 西南航空 春秋航空 商业模式与行业同个行业存在不同商业模式 瑞安航空 瑞安航空 2008年 瑞安的衍生收入已经达到了4 88亿欧元 比2007财年大幅度增长35 占总收入份额也从16 提升到18 第一 增值服务 如右图所示 假如客户采用所有增值服务 瑞安航空最多可以收入264欧元 第二 飞机上的活动 瑞安在飞机上开展游戏和赌博项目来吸引顾客参与并从中获利 在航行中 乘务人员会兜售从刮刮卡奖券到香水 数码相机等各种商品 当航班降