第9章-流程管理信息化-业务流程管理课件.ppt

第9章流程管理信息化 9 1流程与IT 流程与IT是什么关系 管理变革与IT技术的结合IT系统实施之前 为什么往往需要开展流程的优化或者重组 IT系统提供的是一种 流程 的可能 而没有规定一定要走怎样的流程 信息系统的建设不能是信息部门的事情 而首先是业务部门和管理部门的事情 因此 业务需要和管理需要才是根本 IT是实现这些需要的支撑 流程管理为IT作用的发挥明确了方向 给出了IT作用发挥的准确的作用点 9 2流程管理与ERP实施最佳实践 9 2 1ERP实施的困境在信息化建设中 是业务部门改变流程还是顾问公司改变软件 这两种极端的做法都不可取 那么正确的做法到底是什么 ERP项目实施 有一个阶段尤其重要 那就是业务需求分析和解决方案阶段 与手工流程相比 ERP的标准流程往往更规范 更有效率 包含了先进的管理思想 因而大部分系统流程能很自然地被用户接受 1 如何处理两难选择 在早年的ERP项目中 两难选择的结果多是请软件公司进行二次开发 以满足客户的特殊业务 但不久 人们就发现 如果定制 开发一味地模仿手工和特殊业务 就容易导致业务逻辑的混乱 一个典型的例子 一家企业要求顾问在正常的销售流程之外做了一个 特批 销售发货的功能 以跳过ERP系统严格的价格审批和客户信用度控制 其理由是软件必须要考虑特例情况 实际使用后 这种特例的做法成了销售员首选的业务流程 谁都在设法找理由 找领导特批 通过这一特殊流程进行销售 而正常的销售流程却被弃之不用 结果是上线几个月后 ERP系统就因为价格体系失控和客户信用不准而停用 随后的几年 顾问公司吸取了早期的教训 反复地强调ERP的流程和逻辑 并将其在解决方案中进行固化 然而 从实际效果来看 这种全面照搬ERP流程的做法并不理想 一方面 企业既有的管理方法 业务流程是长期积累下来的 体现了企业独特的管理思想和企业文化 是企业的宝贵财产 不应该轻易抛弃 另一方面 基础数据 基础管理不可能在短期内达到ERP的要求 以至于可以直接采用ERP的流程 没有保留原来手工管理中管的挺好的东西 而系统中电子流程又不能立刻起作用 结果 系统流程似乎成了 一管就死 一放就乱 的代名词 2 成功的ERP需要全程的流程变革 咨询公司通常的做法是在实施ERP之前进行BPR 再实施ERP软件 通过BPR提升客户的基础管理 且在ERP实施之前完成新流程与软件的匹配 但BPR除了涉及IT支撑 更多地涉及企业的战略 组织 绩效和管理模式等诸多方面 ERP的流程只是其中的一部分 这样一来 使整个项目周期加长 彻底重组 对其的冲击多大 给BPR之后的ERP实施增加了众多不确定因素 因此 现在的问题不是要不要在ERP项目中进行流程重组 而是如何稳妥地进行 我们倡导ERP全程的流程变革 提出慎重地进行流程重组 通过流程管理的方法和实践 稳步推进流程变革 以求在改变流程和改变软件中找到最佳结合点 ERP全程的流程变革 ERP全程的流程变革 是以业务流程为核心 运营IT技术进行流程变革 用循序渐进的业务流程改进 BPI 代替BPR的 彻底的革命 防止单方面强调软件功能或者特殊流程的极端做法 3 流程变革的策略与条件 业务流程是否需要改变 最本质的还是看这个流程是否增值 看改进后的流程在提高工作效率 提升客户满意度 有效利用信息资源 降低成本等方面是否增值 一般来说 可以从企业成长阶段 管理方式两个方面考虑业务流程变革策略 9 2 2流程变革最佳实践五步走 ERP实施之前的流程分析ERP实施之前的流程梳理ERP实施之中的e化流程ERP实施之中的流程配套ERP实施之后的优化 改进 9 3业务流程与信息化整合 企业的成功必须建立在基于客户导向的企业发展策略上企业内部业务运行的流畅和各职能工作的协调与匹配的确是实现客户导向的必要基础流程管理是一个系统性技术体系 而不单单是一个简单的图形描述根据精益流程的管理思想 企业的流程体系必要要体现整个业务的信息流 业务流 价值流三个基本面 以应对于流程运行的效率 顺畅 成本 增值 快速反应的精益化要求 GO 企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成的 企业业务流程是企业管理水平的重要标志 是企业管理规范化 制度化的基础 而信息化又是企业发展趋势和业务发展的基本需求 企业的业务建立在信息化支持和引导之上 信息化则需以业务发展为基础 综上所述 我们有理由认为业务流程与信息化整合是企业未来的出路 换而言之 就是以流程为中心建立战略 组织和IT技术实施紧密衔接的业务管理体系是企业的发展方向 1 IT与流程管理是否一定需要结合从理论上看 IT的确可以独立于流程管理之外 但是 从全球范围看 随着Internet Intranet ElectronicBusiness对我们生活的日益渗透以及对我们思维方式的日益改变 脱离IT而完成流程管理几乎是不可能的 同时 流程管理作为一种思维方式的改变 它力求打破组织边界 将多层次的纵向传递模式转化成一种少层次的扁平组织结构 现代信息技术则促进了流程管理的形成 因此 IT已经 事实上 成为流程管理不可分割的一个重要组织部分 合理运用信息技术是流程管理的难点和要点所在 2 流程管理能否和其他IT应用系统结合 流程管理完全也可以和CRM 客户关系管理 CPC 产品协同商务 等IT应用系统相结合 流程管理与CRM的结合是一种可能的途径 通过与客户紧密相关的业务流程的建立与优化 来更有效地管理企业与客户的关系 协调企业内部资源 更好地做到开源节流 然后 追求成功的CRM实施 浙江移动公司的客户营销流程 3 企业的信息化不能脱离流程管理 大多数国内企业管理软件方案供应商只是一个纯技术方案供应商 并不通晓企业信息管理内容 企业业务流程和组织结构设计管理 并不能真正帮助企业建立基于信息管理 流程和组织结构的管理制度 应从中吸取深深的教训 4 业务流程管理亦不能脱离信息化 企业信息化来源于业务需求 流程管理需要信息共享 信息集中处理 流程管理需要充分利用信息化管理手段 企业的流程如此复杂 靠人工管理 小企业还能支撑 大企业就很难以为继了 没有信息系统的支撑 没有整合平台 缺乏规范 丧失效率将成为企业的瓶颈 另外 业务流程局部的优化并不能为企业带来多大的整体效益 信息化也是如此 因此 业务流程管理应当重视流程整合与信息化整合 打造一体化的业务管理体系 5 唯有整合 方是出路 企业的长期目标应当是以流程为中心建立战略 组织和IT技术实施紧密衔接的业务管理体系 即在企业信息化平台的支持下 从企业战略出发 以流程为中心 建立流程化 信息化的足足 以及流程与信息系统紧密结合的业务管理体系 关键在于 业务流程与信息系统整合式先导 是重中之重 流程化与信息化组织有效运行的条件是必须有相应的组织价值体系 流程责任体系 流程权利体系和流程利益分配体系的配合 也就是有关流程化管理的系统性问题 既有关组织价值结构 责任 权利和权益分配的协同性问题 这样就需要实施流程管理或流程再造 进行相应变革了 如何进行业务流程与信息化整合 企业战略 业绩评估 业务流程 组织架构 信息技术 行 业 环 境 国 际 环 境 公司管理框架 按此模型去分析企业面临的各种需求 企业面临的需求主要来自客户 供应商 员工 合作伙伴 分销商 最终客户 等等 客户 供应商 员工 合作伙伴 分销商 最终客户的需求折射到企业内部 对应如图所示的运营指标 研究开发 财务控制 供应链 生产 市场和销售 服务 开发周期设计到市场产品替代技术更改知识管理 财务比率应收账龄付款周期现金流利润流成本预算投资 费用 库存周转物流费用订单处理销售预测运输损耗库存结构前置期采购量市场价 BOM工艺报废率产能排程 返利销售毛利销售费用促销价格信用应收占有率竞争对手定价渗透 安装结算派工质报投诉处理响应时间故障分类 企业的运营指标 12 1业务流程管理体系的构成 1 业务流程体系包括流程框架 流程地图 各业务流程 子流程 模板 指导书 以及对此业务流程体系的管理 支持平台和管理实现方式 如图12 1 第12章企业流程管理体系的建立 2 业务流程管理制度业务流程1 2 3级框架与组织结构 绩效管理联合审计制度流程责任人制度流程测评 评估制度流程审计制度流程生命周期管理流程优化 再造 项目管理 3 业务流程管理发展纲要企业业务流程管理发展与整合的目标与路线4 专业的流程监管部门与监管工具企业业务流程管理必须要有组织保障 流程监管部门除了服务和引导外 还应当有一定授权下的约束力 流程监管的结果应当有一定的监督效力 除此之外 还应当赋予流程监管部门一定的监管工具 管理信道 信息采集渠道 仅凭服务去交换的流程监管部门对于企业的流程管理战略目标将毫无能力 5 先进的理念与管理技术完善的业务流程管理体系需要有先进的理念与管理技术 并且能不断自我更新 向组织传播 始终如一地引导组织走向标杆级的流程管理水准 6 执行文化树立对流程尊重的观念 反对随意 走捷径 变通式行为 反对随意创造模板 坚持PDCA持续优化 12 2何为流程管理体系建设 1 流程本身的运作体系即