艺术设计PPT课件

第三篇组织第十二章组织行为基础第一节组织的概念第二节组织结构第三节组织设计第四节组织运行案例奥帝康公司组织结构的变革本章小结练习题 本章学习目标理解 组织的定义 要素及其三个基本特征 组织行为的主要特点和分析方法了解 组织设计的含义 组织设计的六个共性元素和三个问题 管理幅度和管理层次的含义了解 部门的含义 部门划分的原则和主要方法 职权划分的三种类型理解 组织结构差异化策略选择的四个因素 组织运行的含义和组织运行必须正确处理的四个关系 12 1 组织的概念 12 1 1组织的定义是指按照一定目的和程序组成的一种权责角色结构 职权 职位职责 责任负责 上下级关系组织系统图 关系 马院长 办公室 财务处 外国语学 管理系 人事处 工商学院 外贸系 财务系 商务系 12 1 2组织的要素 1 内部要素 人 物 财 信息 1 目的 宗旨 2 人 包括管理的主体和客体 3 物和技术 管理的客体 手段和条件 4 信息 管理的媒介 依据 同时也是管理的客体 5 机构 体现管理的分工关系和管理方式2 外部要素 一般和特殊环境 1 市场 2 行业 包括同行业的竞争对手和相关行业 3 人力资源 4 资金资源 5 原材料供应基地 6 技术 7 政治经济形势 8 政府 9 社会文化12 1 3组织的特征1 组织是以人为主的各种资源的集成的2 组织是适应实现目标的需要而存在的3 组织是通过系统性安排 专业化分工和协作 来实现目标的 12 1 4组织工作的基本内容A 根据组织目标 设计和建立一套组织机构和职位系统 组织设计 1 2 B 配备人员 确定职权关系 并把组织上下 左右联系起来 组织运行 3 C 组织变革 即对组织的再设计和运行 组织创新 4 12 1 5组织行为的主要特点1 组织行为是一个逻辑过程 组织设计 组织运行2 组织行为是动态的 再设计和运行 内外环境变化3 组织行为涉及正式组织和非正式组织 力量整合 组织运行 12 1 6组织行为的分析方法1 业务活动分析2 决策分析3 关系分析 12 2组织结构 12 2 1组织结构的含义是指组织对工作任务进行分工 分组和协调合作的模式 12 2 2组织结构的演变过程 一 直线制 全能型管理者 生产指挥 经营管理合二为一 直接由一人行使权力 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长 班组长 厂长 二 职能制组织结构 原则 弊端 职能制组织结构是科学管理之父泰罗提出来的 用专业分工职能管理制代替直线全能型管理者 厂长 研发组 财务科室 车间主任 班组长 人事科室 车间主任 车间主任 质检组 班组长 班组长 三 直线职能制教材P392图13 1 规模大 管理幅度 弊端 厂长 研发组 财务科室 车间主任 班组长 人事科室 车间主任 质检组 班组长 班组长 四 事业部制在多个领域或地域从事多种经营的大型企业所普遍采用的组织结构 是一种典型的分权制组织形式 特点 集中决策 分散经营 弊端 人事处 总经理 工业用电池厂 手电筒厂 干电池厂 销售科 财务处 汽车用电池事业部经理 电池事业部经理 微型电池事业部经理 电木厂 电瓶厂 财务科 销售科 设备处 供应处 计划处 生产计划科 销售服务部 微型电池研究室 微型电池厂 研究开发部 五 矩阵式组织同一组织中 按职能部门和产品部门结合起来的一种结构 纵向为职能系统 横向为项目系统 六 网络型 虚拟 组织结构适用前提 经济全球化 环境高度不确定性 企业专心于自己的核心业务 其它活动可以借助外部协作网络 生产过程商品化 金融产品市场化 企业可以在全球范围内有效的配置资源 七 无边界组织 授权团队 通用汽车公司 GM 通用汽车公司 GM 是全球最大的制造公司 它在全球50多个国家都拥有汽车制造 销售 仓储管理及技术服务中心 通用汽车公司全球共有员工70多万人 通用汽车公司分为五大业务部门 分别为 北美业务部 GM NAO 着力于设计 制造 营销以下品牌的车辆 雪佛兰 CEO 庞蒂克 奥兹莫比 别克 凯迪拉克 吉姆西以及土星 德尔福汽车系统 专长包括底盘 内饰 照明 电子 能源及发动机管理 转向系统 热系统等多方面 国际业务部 GMIO 设计 制造 销售下列品牌的汽车 欧宝 沃豪 霍顿 五十铃和绅宝 通用汽车金融信用公司 GMAC 公司可为美国及全球27个国家的客户提供一系列财政金融方面的服务 休斯电子公司 设计 制造 营销技术先进的电子系统 产品和服务 面向全球的汽车电子通讯 宇航及国防等诸多领域 12 3组织设计 12 3 1组织设计的含义组织设计 又称组织结构设计 是指对组织内的层次 部门和职权进行合理的划分 六个共性元素 工作专门化 教学 部门化 命令链 控制幅度 集权与分权 正规化 规章管理制度 相互联系的问题 1 管理幅度和管理层次的划分 2 部门的划分 横向分工 3 职权的划分 纵向分工组织设计的实质 对管理人员的劳动进行横向和纵向的分工 12 3 2管理幅度和管理层次的含义管理幅度 又称 管理跨度 或 管理宽度 是指一名管理者能够有效地直接指导下属的数量 管理层次是指组织中设置的管理级别 管理幅度 管理层次与组织结构的基本形态1 管理幅度 管理层次与管理规模的关系1 管理幅度一定 管理层次与组织规模成正比2 管理层次一定 管理幅度与组织规模成正比 3 组织规模一定 管理层次与管理幅度成反比 2 组织结构的基本形态 管理者工作 决策 用人 1 扁平结构优点 层次少 信息传递快 传递过程中失真的可能性小 管理费用低较大的管理幅度 主管不可能对下属控制过多 有利于下属主动性和首创精神的发挥 缺点 较大的管理幅度 主管不可能对每个下属进行充分 有效的指导和监督 每个主管接收到的大量的信息有可能淹没了最重要 最有价值的信息 从而有可能影响重要信息的及时利用 2 锥形结构 100 20 优点 缺点 与扁平结构完全相反 12 3 3部门的划分 1 部门的含义部门是指组织中主管人员为完成规定任务而有权管辖的一个特定的领域 2 部门划分的原则 1 力求维持最少部门 2 组织机构应有弹性 3 确保目标实现 4 职务指派平衡 5 保持互相制约3 部门划分的主要方法 1 按人数划分 2 按时间划分 3 按职能划分 4 按地区划分 5 按产品划分 6 按服务对象划分 7 按设备划分 9 3 4职权的划分1 直线职权 指挥权2 参谋职权 咨询 建议权3 职能职权 直线职权的授权 有机结构 分权 扁平形态 事业部制 网络制机械结构 集权 锥形形态 直线制 直线职能制9 3 6组织结构差异化策略选择的决定因素 教材220 1 组织战略2 组织规模3 技术4 环境 12 4组织运行 12 4 1组织运行的含义组织运行 又称组织结构的运行 是对 静态 而言的组织结构 动态 的一面 内容 人员配备 人和事的