第三章供应链的设计与运营

供应链管理 第三章供应链的设计与运营 1 为什么惠普公司下属企业会考虑在亚洲建立一家新的合资公司 2 产品生产的提前期时间增加三个月对企业意味着什么 案例导读1 惠普公司生产布局与系统库存的权衡 1 惠普公司原有的供应链设计存在什么问题 2 惠普公司对于打印机产品进行了怎样的供应链设计 3 对比惠普公司的新旧供应链方案 有什么不同 4 新的供应链是怎样进行运营的 5 库存在惠普公司的供应链中起到什么样的作用 案例导读2 惠普公司基于打印机产品的供应链设计与运营 一 供应链设计的概念 1 供应链设计是指对现有供应链各成员之间关系的分析 定位和规划 以明确彼此之间的分工与合作 责任与义务以及彼此之间在信息流 物流 资金流等各方面的运行机制 怎样将制造商 供应商和分销商有机地集成起来 使之成为相互关联的整体 是供应链设计要解决的主要问题 供应链设计 供应链也可能因为设计不当而导致浪费和失败 供应链设计首先要明白用户的需求是什么 同时要考虑产品的寿命周期 需求预测 产品多样性 提前期和服务的市场标准 第一节供应链的设计 约束控制目的是指引用户到最具有生产价值的企业投入人力物力 供应链软件实施 要对设想或者已有的供应链进行预评估 明确业务活动即企业主要关注业务中各种流程的主要特征和存在的问题 系统选型企业运用分析手段对供应链管理系统进行选型 供应链软件必须能够满足管理和分摊的需求 工艺流程优化的需求 并且具有评价现行工作流程性能的功能 而且能够描述模拟物流中的约束状况 二 供应链设计的内容 第一节供应链的设计 企业因素 主要因素 环境因素 物流系统的设计 三 影响供应链设计的主要因素 第一节供应链的设计 供应链设计原则 集优原则 简洁性原则 协调性原则 创新性原则 动态性原则 战略性原则 自顶向下和自底向上相结合的设计原则 第一节供应链的设计 四 供应链设计的原则 战略匹配 战略匹配 即 竞争战略与供应链战略拥有相同的目标 也就是说 竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致 获取战略匹配 获取战略匹配的步骤 1 分析市场及客户需求2 创建适应的供应链3 获取战略匹配 战略匹配 供应链设计的基础或者说前提是公司的竞争战略与供应链战略相匹配 第一节供应链的设计 五 竞争战略与供应链战略 一 生产类型与产品的关系一般来说 产品可分为两大类 功能型产品与创新型产品功能型产品与创新型产品的比较如下表所示 订单生产企业 1 2 3 不断加强企业与供应商 分销商之间的协作 从而有效降低整条链上的成本 降低销售价格 这是建立在有效控制成本的基础之上的 但一般不轻易采用 需要根据市场竞争情况而定 削减企业内部成本 二 基于生产类型的供应链设计策略对于订单生产企业 采用有效性供应链来提供功能型产品的情况 可采取以下措施 市场预测生产企业 1 通过不同产品拥有尽可能多的通用件来增强某些模块的可预测性 从而减少需求的不确定性 3 当需求的不确定性已被尽可能地降低或避免后 可以用安全库存或充足的生产能力来规避其剩余的不确定性 这样当市场需求旺盛时 企业就能尽快地提供创新型产品 从而减少缺货损失 2 通过缩短提前期与增加供应链的柔性企业就能按照订单生产 及时响应市场需求 在尽可能短的时间内提供顾客所需的个性化的产品 二 基于生产类型的供应链设计策略对于市场预测生产企业来说 由于创新型产品具有需求不确定的特征 因此在应用反应性供应链来提供创新型产品时 应采用如下策略 三 基于生产类型的供应链设计步骤 一 供应链设计时需要考虑的两个因素1 潜在需求的不确定性产品需求的不确定性和供应链试图满足的各种各样的顾客需要 影响了潜在需求的不确定性 顾客需求对潜在需求的不确定性的影响 如表所示 供应链的反应能力 对大幅度变动的需求量的反应 满足较短供货期的要求 提供多品种的产品 生产具有高度创新性的产品 满足高服务水平的要求 供应链拥有的能力越多 供应链的反应能力就越强 高反应能力的供应链和高赢利水平的供应链 都是以最低的成本生产和供给产品为目的 一 供应链设计时需要考虑的两个因素2 供应链的反应能力供应链的反应能力是指供应链完成以下任务的能力 二 基于产品的供应链设计策略 三 基于产品生命周期的供应链设计 在产品生命周期的阶段 产品有其明显区别于其他阶段的特征 对供应链的要求也有所不同 因而对同一产品在生命周期的不同阶段 要注意控制内容和侧重点 采取相应的供应链策略 图 产品生命周期 一 基于核心企业构建供应链体系 核心企业作为产品 服务供应者的结构 核心企业是供应商与用户之间的中介 核心企业作为用户企业的组织结构 核心企业同时作为产品和服务的供应者和用户 核心企业的供应链模式 第一种模式 第三种模式 第四种模式 第二种模式 二 基于核心企业的供应链设计模式 5 瓶颈控制了库存和产出 4 非瓶颈获得的一个小时是毫无意义的 3 瓶颈资源损失的时间无法弥补 2 非瓶颈资源的利用程度不是由其本身潜能决定的 而是由系统中的瓶颈资源决定的 1 不是以追求设备的生产能力平衡为目标 而是追求物流的平衡 TOC的基本思想在管理中的体现 三 基于核心企业的供应链设计的薄弱环节 对大多数环节所进行的大多数改进是对整个链条无益的 TOC TOC TOC 系统的整体改进不等于各个分环节的改进之和 企业的经营业绩应该以链条的 力量 而不是 重量 来衡量 这就要通过加强那个最薄弱环节来实现 TOC理论对供应链的启迪 3 顾客要求不断增加 1 产品种类增多 2 产品生命周期缩短 5 经济全球化 4 供应链所有权分裂 6 执行新战略的困难 供应链运营的障碍因素 一 供应链运营的障碍因素基于不同的企业生产类型和不同产品的供应链在运营过程中 面对不断变化的市场情况 企业仍然会面临许多障碍 二 供应链运营的结构框架从制定竞争战略开始 然后确定供应链战略 供应链战略确定的是供应链如何在赢利水平和反应能力方面进行运作 接着 供应链要利用驱动要素达到由供应链战略所设定的业绩水平 库存 库存 库存 循环库存 安全库存 顾客 库存 季节库存 库存决策的组成要素 库存 库存 库存 顾客 循环库存 大量库存的成本 循环库存大 和频繁订货的成本 循环库存少 之间的权衡 安全库存 选择安全库存量是一种在库存积压所带来的成本和库存缺货所损失的销售量之间的权衡 季节库存 保有额外的季节库存的成本与产量调整所带来的成本之间的权衡 库存是供应链的主要成本来源 对企业的反应能力有巨大影响 库存对供应链中的物流周转时间也有显著影响 库存在供应链中的作用 管道运输 航空运输 运输 运输在供应链中的作用 公路运输 铁路运输 水路运输 快速运输都能提高供应链的反应能力 但是会降低供应链的赢利水平 厂商所采用的运输方式还影响到供应链中的库存水平和设施布局 3 运输决策的组成要素 对运输方式选择 对路径和网络的选择 对运输体系的选择 最昂贵 最快捷的运输方式 较快速 较廉价 高度灵活的运输方式 适用于大宗货物的廉价运输方式 最慢的运输方式 通常是大宗海外货运唯一的经济选择 运输 运输在供应链中的作用 布局区位一个基本的权衡就是 集中布局以获取规模效益 分散布局靠近消费者以提高反应能力 仓储方式 存货单元式仓储劳动密集式仓储对接仓储 设施能力 灵活性和赢利性 生产方式也就是说公司必须确定设施布局是以 产品为中心还是以职能为中心 设施决策的组成要素 设施是供应链所在的地方 是库存商品运输的目的地或来源地 影响供应链的反应能力和赢利水平 设施在供应链中的作用 信息决策的组成要素 推动型与拉动型 预测与总体规划 供应链协调与信息共享 可利用的技术方法