第五章-组织ppt课件

第五章组织 5 1组织概述5 2组织变革 学习重点 难点 重点 组织 组织结构层级 组织变革 管理幅度 管理层级等相关概念 组织设计的任务 原则 组织结构基本类型 组织变革的原因 类型 目标和内容 组织中授权的定义 原则 内容和要素 难点 绘制和分析组织结构图 请思考 西方人讲管理主要是针对组织而言的 强调效益 效率 制度 流程 中国人讲管理则更多地是以人的视角来管理 而不是以组织的视角来管理 是中国成就了毛泽东 还是毛泽东缔造了新中国 为什么要研究组织 重点内容 海尔集团的组织结构 5 1组织概述 5 1 1相关概念5 1 2组织设计的原则5 1 3组织设计的任务5 1 4影响组织设计的因素5 1 5组织结构的类型5 1 6学习型组织 组织的含义 1 从静态一面看 一种实体组织是为实现某一共同目标 经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的 并与外部环境相适应的有机结合体 2 从动态一面看 组织工作作为管理职能的 组织 其含义就是组织工作 是指在特定环境中为了有效地实现共同目标和任务 确定组织成员 任务及各项活动之间关系 对资源进行合理配置的过程 主要内容 组织结构的设计适度和正确授权人力资源管理组织文化建设 组织结构 全体职工为实现企业目标 在管理工作中进行分工协作 在职务范围 责任 权力等方面所形成的结构体系 一个成功的企业不仅要有一个好的战略 而且要能有效地实施它 而战略的成功实施不仅需要好的领导 而且尤其需要组织上的保证 组织结构主要包括纵向的层次划分和横向的部门划分 组织结构主要是通过组织结构图来反映的 二 组织结构设计的原则 1 专业分工的原则 2 统一指挥原则 3 控制幅度原则 4 权责相称原则 5 柔性经济原则 三 组织设计的任务 1 提供组织结构系统图和编制职务说明书 2 组织的部门设计3 组织的层级设计 1 提供组织系统图和编制职务说明书 组织系统图 用图形的方式表示组织内的职权关系和重要职能 图中的方框表示各种管理职务或相应的部门 其垂直排列位置表示在组织等级中的地位 直线表示权力的流向 直线与方框的连接 则标明了各种管理职务或部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系 组织系统图的种类 1 组织机构图 说明组织各个部门及职能科室 业务部门设置以及管理层次 相互关系的图 参见图4 1 框图代表某类工作岗位或某一职能 业务部门 横线表示机构之间的横向联系 垂线表示上下级领导与被领导的监督关系 图4 1组织机构图图例 2 组织职务图 表示各机构中所设立的各种职务的名称 种类的图 该图要说明人员编制的情况 有时也可以填上职务现任人员的姓名及有关情况 参见图4 3 3 组织职能图 表示各级行政负责人或职员主要职责范围的图 参见图4 4 4 组织功能图 表示某个机构或岗位主要功能的图 具体又可分为以下几种图式 表明具有参谋作用机构或岗位的图 参见图4 5 1 反映代理上级整个职能或一部分职能机构 岗位或人员的图 参见图4 5 2 表明由两个或更多机构 岗位分担上级功能的图 参见图4 5 3 表明现存脱离组织系统的或没有任何责任和权限的机构 如顾问咨询机构 参见图4 5 4 编制职务说明书 应该能简单明了地指出 各项职务的工作内容 职责与权力 与组织中其他部门和其他职务的关系 工作描述 担任该项职务者所必须具备的条件 包括基本素质 学历 技术知识 工作经验 处理问题的能力等 任职资格描述 组织的部门设计 基本原则 因事设职和因人设置相结合原则 分工合作原则 精简高效原则 基本形式 职能部门化 产品或服务部门化 地域部门化 顾客部门化 流程部门化 职能部门化 以质量管理为关键职能的组织结构 厂长 质量管理领导小组 综合计划室 综合质量管理科 财务科 技术科 生产科 销售科 优点 1 分工细密 任务明确2 有较高的效率3 稳定性较高 缺点 1 部门缺乏全局观点2 不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才3 分工很细 手续繁杂 反应较慢 不易迅速适应新的情况 产品或服务部门化 优点 1 有助于不同产品或服务的竞争2 有助于比较不同部门对企业的贡献3 有助于决策部门对产品或服务的指导 缺点 1 企业需要更多的多面手人才2 部门的本位主义倾向3 机构重叠 管理费用加大 地域部门化 优点 1 加强了不同部门的合作关系 2 面对市场变化 地区管理者可以灵活应对 3 在当地招募人员 缓解了当地的就业压力 减少了外派成本 缺点 1 对企业外派人才的要求较高 控制上也比较困难2 地区在机构设置上可能会重叠 管理成本加大 顾客部门化 优点 1 企业可以即时获得用户的反馈信息 有利于企业不断改进工作2 有助于企业发挥核心专长 建立持久性的竞争优势 缺点 1 需要更多的处理顾客关系的有关人员2 与顾客的矛盾可能会增加3 面对顾客需求偏偏好的转移 无法及时可满足 造成产品结构的不合理 流程部门化 组织层级设计 组织层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定的层级数目和有效的管理幅度 根据组织的集权化程度 规定纵向各层级之间的权责关系 最总形成一个能对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构 核心任务是确定完成任务所需要设定的层级数目 有效的管理幅度是决定层级数目的最基本的因素 管理幅度与管理层次 管理幅度也称管理跨度 管理宽度 指一名领导者直接有效地领导的下级人员的数目 它既同人 包括领导者和下属 的状况有关 也同业务活动的特点有关 管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级 每一个组织等级即为一个管理层次 管理层次就是从最高一级领导职务到最低一级领导职务的多个职务等级 组织有多少个领导职务等级 就有多少级管理层次 管理层级与管理幅度关系 一个组织的管理层次多少 受到组织规模和管理幅度的影响 在管理幅度给定的条件下 管理层次与组织规模的大小成正比 组织规模越大 包括的成员数越多 其所需的管理层次就越多 在组织规模给定的条件下 管理层次与管理幅度成反比 每个领导者所能直接控制的下属人数越多 所需的管理层次就越少 管理跨度与管理层次 管理跨度 4操作人员4096管理者 1365 因此 可形成两种形式的组织结构 高耸结构与扁平结构高耸结构是管理层次多而管理幅度小的组织结构 扁平结构是一种管理幅度大而管理层次少的组织结构 锥形与扁平式组织结构示意图 管理跨度 4管理跨度 8管理层次 7管理层次 5管理人员 1 6 1365管理人员 1 4 585 14166425610244096锥形组织结构 扁平式组织结构 练习 某公司有96名作业人员 如果基层管理幅度为8 高层管理人员的管理幅度为3 则该公司的管理层次应该是 A 3B 4C 5D 2 3 影响有效管理幅度的因素 人员素质 工作内容和性质 工作条件 组织环境上述因素在不同企业及同一企业的不同时期对管理幅度的影响是不相同的 每个组织都必须从实际出发 根据自身的特点 来确定适当的管理幅度和管理层次 层级设计解决的主要问题 集权与分权 集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中 分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散 集权和分权是一个相对的概念 我们需要研究的 不是应该集权还是分权 而是哪些权力宜于集中 哪些权力宜分散 在什么样的情况下集权的成分应多一点 何时又需要较多的分权 小故事 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏 当他到任以后 却时常弹琴自娱 不管政事 可是他所管辖的地方却治理得井井有条 民兴业旺 这使那位卸任的官吏百思不得其解 因为他每天即使起早摸黑 从早忙到晚 也没有把地方治好 于是他请教子贱 为什么你能治理得这么好 子贱回答说 你只靠自己的力量去进行 所以十分辛苦 而我却是借助别人的力量来完成任务 职权与权力 权力是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力 或简称管理者影响别人的能力 包括三种类型 专长权 个人影响权与制度权 或称法定权 职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权 这些决定一旦下达 下属必须服从 主要来源于命令指挥权 技术能力权力和管理能力权力 职权划分 1 直线职权是指上级对直线下属的指挥权 而拥有这种指挥权的上级就是直线人员 2 参谋职权是参谋所拥有的辅助性职权 包括提供咨询 建议等 3 职能职权是指参谋人员所拥有的原属直线主管的那部分权力 权力 通常被描述为组织中人与人之间的一种关系 是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力 或简称管理者影响别人的能力 定义为影响力的权力主要包括三种类型 专长权 个人影响权与制度权 或称法定权 案例分析 王华明近来感到十分沮丧 一年半前 他获得某名牌大学工商管理硕士学位后在毕业生人才交流会上 凭着他满腹经伦和出众的口才 他力挫群芳 荣幸地成为某大公司的高级管理职员 由于其卓越的管理才华 一年后 他又被公司委以重任 出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长 当时 公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业 使其扭亏为盈 并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力 考虑到王华明年轻 且肩负重任 公司还为他配备了一名高级顾问严高工 原厂主管生产的副厂长 为其出谋划策 然而 在担任厂长半年后 王华明开始怀疑自己能否控制住局势 他向办公室高主任抱怨道 在我执行厂管理改革方案时 我要各部门制定明确的工作职责 目标和工作程序 而严高工却认为 管理固然重要 但眼下第一位的还是抓生产 开拓市场 更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法 结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻 倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利 有时我感到在厂里发布的一些命令 就像石头扔进了水里 我只看见了波纹 随后 过不了多久 所有的事情又回到了发布命令以前的状态 什么都没改变 问题 1 王华明和严高工的权力各来源于何处 2 严高工在实际工作中行使的是什么权力 你认为 严高工作为顾问应该行使什么样的职权 3 这家下属企业在管理中存在什么问题 如果你是公司总经理助理 请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状 组织层级中的授权 授权是指组织为了共享内部权力 激励员工努力工作 而把某些权力或职权授予下级 下级拥有权力或职权后 可以在其职权范围内自由决断 灵活处理问题 同时也负有完成任务并向上级报告的责任 上级保留着对下级的指挥和监督权 主要内容 分派任务 授予权力或职权 明确责任 有效授权的要素 信息共享 提高授权对象的知识和技能 充分放权 奖励绩效授权的原则 重要性原则 适度原则 权责一致原则 级差授权原则 授权的含义略大于分权 授权是把权力授予下级 分权是上级把决策权力分配给下级机构或部门负责人 四 影响组织结构设计的因素 1 环境2 战略3 技术4 组织规模与所处的发展阶段 五 组织结构的基本类型 直线结构直线 职能结构事业部结构模拟分权结构矩阵结构 1 直线结构 军队式结构 是一种简单的集权式的组织结构形式 这是最早 最简单的一种组织结构形式 这种结构一般适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织 以及组织处于初建阶段 组织所处环境较简单且易变 组织突然面临困难甚至于敌对环境等情况 特点 组织中各种职务按垂直系统直线排列 全部管理职能由各级行政领导人负责 不设职能或参谋机构 命令从最高层管理者经过各级管理人员 直至组织末端 工人 是直线式地流动 组织中每个成员只接受最近的一个上级指挥 仅对该上级负责 并汇报工作 一个人一个上级 彻底贯彻统一指挥原则 直线结构优缺点 优点缺点 权力集中 指挥统一 垂直联系 责任明确 机构简单 沟通迅速 灵活机动 管理费用低 横向协调差容易发生决策失误 2 直线 职能制结构 它是把直线制和职能制结合起来形成的 这种组织结构的特点是 以直线制为基础 在各级直线负责人之下设置相应的职能部门 分别从事专业管理 作为该级管理者的参谋 实行主管统一指挥与职能部门参谋 指导相结合的组织结构形式 主要适用于简单稳定的环境 适用于用标准化技术进行常规性大批量生产的场合 目前 我国企业采用最多的就是直线 职能结构 直线 职能结构的优缺点 优点缺点 既能保持指挥的统一 又能发挥参谋人员的作用 分工细密 职责清楚 效率较高 组织稳定性较高 易于发挥组织的集团效率 部门间缺乏信息交流 不利于集体作出决策 部门之间目标不统一 上层协调工作量大 难以培养全面管理人才 系统刚性大 适应性差 容易因循守旧 不易及时作出反应 练习 中国古代名相管仲治理齐国时 指令30户为一邑 每一邑设一司官 10邑为一卒 每卒设一卒师 10卒为一乡 每乡设一乡师 10乡为一县 每县设一县师 10县为一属 每属设一大夫 全国共5属 设五大夫 直接归中央指挥 这种组织设计为何种形式 其管理层次为多少 A 直线制 管理层次为7B 直线制 管理层次为8C 直线职能制 管理层次为7D 直线职能制 管理层次为8 3 事业部结构 M型结构 又称斯隆模型 是一个企业内对于具有独立的产品和市场 独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态 事业部必须具备三个要素 第一 具备独立的产品和市场 是产品责任或市场责任单位 第二 具有独立的利益 实行独立核算 是一个利益责任单位 即利润中心 第三 是一个分权单位 具有足够的权力 能自主经营 主要特点是 集中决策 分散经营 实行集中政策指导下的分散经营 按产品 地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位 分别组成事业部 各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权 实行独立核算 自负盈亏 并可根据经营需要设置相应的职能部门 成为日常经营活动的决策中心 是完全自主的经营单位 总公司主要负责研究和制定重大方针 政策 掌握投资 重要人事任免 价格幅度和经营监督等方面的大权 并通过利润指标对事业部实施控制 事业部结构的特点 事业部结构的优点 这种结构既有较高的稳定性 又有较强的适应性 对事业部经理锻炼大 是培养全面管理人才的最好组织形式之一 扩大了有效控制的幅度 使上级领导直接控制下层单位的数目增加 可以在各事业部之间展开比较和竞争 有助于克服组织的僵化和官僚化 事业部结构的缺点 需要的管理人员多 管理成本较高 管理经济性较差 对总公司和事业部的管理人员水平要求高 集权和分权关系比较敏感 一旦处理不当 可能削弱整个组织的协调一致 容易产生本位主义 控制难度加大 对公司的全部资源的利用不是很有效 事业部制适合于企业规模比较大 而且其下层单位能够成为一个 完整的企业机构 具有独立的产品 独立的市场 利润中心 如果在最高管理层与各个事业部之间增加一级管理机构 来负责统辖和协调所属各个事业部的活动 则事业部结构就发展成为一种新的结构形式 超事业部结构 这样做的好处是可以集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品 可以更好地协调各事业部的活动 从而能够增强组织的灵活性 4 模拟分权结构 这是一种介于直线 职能结构和事业部结构之间的组织结构 其特点是模仿事业部结构的形式进行分权 但与事业部结构有重要差别 这种结构的组成单元并不是真正的事业部 实际上只是生产阶段 这些生产阶段有自己的管理层 自己的利润指标 但这种指标是按企业内部价格确定的 并不来源于市场 这些生产阶段都没有独立的外部市场 并且生产阶段之间关系相当密切 一个生产阶段出现障碍 可能导致其他生产阶段也出现障碍 总经理 研究 车间 计划 车间 财务 车间 人事 第一 生产阶段 职能部门 第二 生产阶段 第三 生产阶段 职能部门 模拟分权结构的优缺点及适用范围 优点缺点 高层管理人员实施分权 减少了自己的行政工作 把精力集中到战略性问题 生产一单位的扩大了权力 可增强其进取精神 分权不彻底 分厂领导权责不对等 决策上受到较大限制 沟通效率较低 部门领导人不易了解全貌 对干部素质要求高 适用于那些规模很大 但由于产品品种或生产过程所限又根本无法分解成独立的事业部的企业 6 矩阵结构 它是在直线 职能结构垂直形态组织系统的基础上 再增加一种横向的领导系统 即工作小组 参加工作小组的成员 一般都要接受两个方面的领导 即在工作业务方面接受原单位或部门的垂直领导 而在执行具体任务方面 接受工作小组或项目负责人的领导 即具有双道命令系统 一个航空公司的矩阵型组织 矩阵结构的优点 加强了不同部门之间的配合和信息交流 能集中各部门专业人员的智慧 加强组织的协调性和整体性 机动灵活 适应能力强 可加速工作进度 可避免各部门的重复劳动 一个人可同时参加几个工作小组 提高了人员的利用率 可缩减成本开支 管理方法和管理技术可以更加专业化 工作小组领导人对项目最终效益负责 从而增强了整个组织的效益性 矩阵结构的缺点 造成了双重领导 组织关系复杂 对项目负责人的要求较高 具有临时性 容易导致人心不稳 适用范围 适用于大型协作项目以及以开发与实验项目为主的单位 如大型运动会组委会 电影制片厂 应用研究单位等 六 学习型组织 学习型组织是美国麻省理工学院斯隆管理学院著名教授彼得 圣吉 PeterSenge 于20世纪90年代在其著作 第五项修炼 学习型组织的艺术与实践 中所提出的管理理念 一经提出 就引起了全世界管理理论界的广泛关注与轰动 1 学习型组织的涵义圣吉心目中的学习型组织 圣吉所希望建立的学习型组织 是一种不同凡响 更适合人性的组织模式 由伟大的学习团体形成社群 有着崇高而正确的核心价值 信念与使命 具有强劲的生命力与实现梦想的共同力量 不断创造 持续蜕变 在其中 人们胸怀大志 心手相连 相互反省求真 脚踏实地 勇于挑战极限及过去的成功模式 不为眼前近利所诱 同时以令成员振奋的远大共同愿景 以及与整体动态搭配的政策与行动 充分发挥生命的潜能 创造超乎寻常的成果 从而在真正的学习中体悟工作的意义 追求心灵的成长与自我实现 并与周围世界产生一体感 五项修炼之间的关系 2 学习型组织的五项修炼 自我超越就是能够不断理清个人的真正愿望 集中精力 培养耐心 并客观地观察现实 这是学习型组织的精神基础 圣吉指出 精熟自我超越的人 在其一生中 都在追求一种卓越的境界 改善心智模式 心智模式是一个看待旧有事物而形成的特定的思维定势 这种心智模式 能够使我们较为迅速地处理一些经验性的问题 但另一方面 在一个急剧变动的社会中 我们心中存在的许多假设 成见甚至图像 印象 会影响我们看待新的事物 影响我们采取正确的行动 建立共同愿景共同愿景最简单的说法是 我们想要创造什么 正如个人愿景是人们心中或脑海中所持有的意象或景象 共同愿景就是组织中人们所共同持有的意象