项目的整体管理

第7章项目的整体 集成 管理 经验丰富的项目经理会强调 集成管理非常重要 也非常困难 集成管理包括在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程 项目管理是工具 人和过程的集成 项目管理需要先进的工具和技术 方法 项目管理组织 团队 是人的集合项目很少因工具而失败 却常常因人而失败 项目管理是一个过程即对项目进行计划 组织 领导与控制的过程 项目管理系统 决策人 领导才能 沟通 激励 谈判 建设团队 制定决策 文化 价值观 信念 态度 行为 传统 方法 WBS PERT 项目管理软件等 组织 权利 责任 义务 计划 定义项目 挑选战略 安排工作 信息 历史的 现在的 成本 流程 质量等 控制 以计划标准检查过程 采取纠正行动 审查表现 7 1项目集成管理范畴 项目集成管理范畴很难精确定义 只能给出一个框架和模型 7 1 1项目的整体性 项目构成的整体性项目范围的整体性项目目标的整体性项目过程的整体性项目管理思想和方法的整体性项目环境的整体性 7 1 2项目集成管理框架 项目的集成性要求对项目进行整体化的管理 见下页图7 1 a 7 1 b 项目集成管理所包括的内容有 项目集成计划制定项目集成计划的实施项目的跟踪监测项目集成变更控制项目界面管理 项目集成管理的主要方面 项目管理三角形P 项目绩效S 项目范围C 项目成本T 项目进度C f P T S C 2P 3T 4S P C T S 1 项目工期与成本的集成管理 图5 2时间 费用 成本 均衡曲线 项目赶工 由于效率低而增加 时间 费用 成本 最低可能时间界限 最小费用 成本 点 为一个已经延期的项目增加人力 只会使它更加延期 Brooks Low 2 项目工期与质量的集成管理3 项目成本与质量的集成管理4 项目进度 成本 质量与资源的集成管理5 项目产出物与项目工作的集成管理6 项目工作与项目目标的集成管理7 项目各不同专业或部门的集成管理8 项目工作与组织日常运营工作的集成管理 项目管理知识体系 项目整体 集成 管理 项目生命周期各阶段 图7 1 a 项目集成管理框架 图5 1 b 项目集成管理框架 项目干系人的需要和期望 见下页图7 1 a 7 1 b 7 1 3项目集成管理模型 项目管理的刘易斯方法 见下页图5 3 1 概念 2 制定问题说明 前景和使命说明 3 生成项目备选战略 4 对每个所选战略 a 所有的P C T S要求全满足了吗 b SWOT和风险可以接受吗 C 结果可接受吗 d 力场分析可以吗 5 每个因素都可以吗 6 制定实施计划 8 签署项目计划并建立项目笔记 9 执行计划 7 每个干系人都认为计划可行吗 10 进展可以接受吗 14 所有工作都完成了吗 15 进行最终项目评估 16 结束项目 7a 战略可行吗 11 定义可行吗 12 战略可行吗 13 计划可行吗 不 不 不 不 不 不 项目管理的刘易斯方法SM 不 图5 3项目管理的刘易斯方法 是 是 是 是 是 定义 编制战略计划 实施计划 执行和控制 学习 是 是 是 不 7 2整体的项目计划 项目整体管理由三个主要过程构成项目计划制定过程项目计划实施过程项目综合变更控制过程 7 2 1整体项目计划的制定 项目整体介绍项目组织描述项目管理描述项目任务描述设备采购和资源供应说明 项目进度信息整体项目的财务预算应急计划支持计划 整体项目计划是一个用来协调所有其他计划 以指导项目执行和控制的文件 项目描述与说明 1 项目的整体介绍 项目名称项目简单描述发起人的名称项目经理与项目主要成员的姓名项目可交付成果重要资料清单专业名词解释 2 项目组织描述 组织结构图项目责任与其他组织或过程相关的信息 3 项目管理描述 管理目标项目控制风险管理项目人员技术过程文件控制 4 项目任务描述 主要工作包主要可交付成果与工作有关的其他信息 5 设备采购和资源供应说明 所需设备和资源的名称和数量的清单得到设备和资源需要的时间设备和物资必需的设计 制造和验收等时间设备和物资进货来源 6 项目进度信息 进度概要进度细要进度监督与进度有关的其他信息 7 整体项目的财务预算 预算概要预算细要与项目预算有关的其他信息 8 应急计划 意外需要应急措施 9 支持计划 软件支持培训支持行政支持其他支持 7 2 2项目计划的执行 项目计划的执行是指管理和运行项目计划中所规定的工作好的项目计划是项目成功的一半好的项目计划执行是项目成功的另一半好的项目经理才是项目成功的全部 项目经理在项目计划执行中重点把握的几项工作 分析项目干系人把握组织程序工作授权系统状态审查会议项目管理软件 7 2 3项目行动计划表 项目行动计划表是指为了实现项目目标 而将有关的一系列活动或任务进行细分 并按内在的层次关系把所需的资源 前项任务 持续时间等 加以记录所形成的表格 见下页表7 1 项目行动计划表在不同的项目组织中 有不同的表现形式 表7 1行动计划表 1 GoZinto图式 GoZinto图是以著名的意大利数学家ZepartzatGoZinto教授的发明而命名 如下页图5 3玩具车GoZinto图 图5 3玩具车GoZinto图 0级 1级 2级 3级 4级 5级 2 备忘录式 一个行动计划也可以备忘录的形式 用文字表达出来 见下页表5 2某学术会议筹备备忘录式行动计划 备忘录为了使会议在2005年12月10日顺利召开 我们必须照下表行动 2005年6月4日召开筹备组会议 讨论会议组织及日程安排 分工到个人 筹备组组长由李明担任 2005年6月20日邮寄分发会议通知 由赵玲负责 2005年8月30日审定录用的会议论文 由王军负责 邀请有关专家审阅会议论文2005年9月5日邮寄录用通知给论文作者 落实与会人数 由赵玲负责 2005年12月5日布置会场 预定客房 安排用车 预定膳食 由张林负责 表5 2某学术会议筹备备忘录式行动计划 表5 3某学术会议筹备表格式行动计划 3 表格式表格式是更普遍使用的一种行动计划表示方法 7 3项目的跟踪与控制 7 3 1计划 跟踪 控制循环 计划 跟踪 控制是项目管理不可分割的三个环节计划 跟踪 控制在项目管理中是一个闭环系统项目计划是项目全部活动的事先安排 是项目跟踪与控制的行动指导项目跟踪是项目控制的前提 控制是跟踪的服务对象项目计划 跟踪和控制的重点是时间 进度 成本 预算 质量 技术指标 7 3 2项目信息的采集和报告 1 项目信息采集的范围投入活动的信息采购活动信息实施活动信息项目产出信息环境变化信息 2 项目信息采集的方法原始数据记录法发生频率统计法经验法指标法口头测定法 3 项目情况报告项目报告的目的 及时反映项目的进展情况 为项目管理提供及时信息 项目报告形式 日常报告 例外报告和特别分析报告 项目报告方式 书面报告 会议报告 口头报告 7 3 3项目跟踪系统 项目跟踪体现的是过程管理的概念项目跟踪对象项目跟踪程序 观察测量分析报告 7 3 4项目控制过程与方式 控制过程 寻找偏差原因分析纠正偏差控制方式 自动控制通过 通不过控制后控制 7 4项目整体变更控制 7 4 1项目变更客观性及其分析 变更的客观性项目实现过程中的不确定性客户对项目提出的新要求项目组织遇到人 财 物上的困难和变化 2 项目变更分析 谁要求变更变更的必要性变更的益处不变更的后果变更对成本的影响对项目约束条件的影响对资源需求的影响对项目目标和内容的影响对项目风险的影响 7 4 2变更控制程序 审查变更要求明确各任务间的矛盾与冲突将冲突因素转换为项目质量 成本和进度评估变更的得与失做出变更与否决策与项目干系人就变更进行交流确保变更合理实施即时总结 7 4 3整体变更管理 项目整体变更控制内容 实施绩效报告 项目变更的整体控制 所涉及的专项变更控制项目范围变更控制项目进度变更控制项目成本变更控制项目质量变更控制项目风险变更控制项目合同变更控制 图5 4项目整体变更控制 项目整体变更目标确定变更的发生确保变更对项目有利加强对项目变更的管理 3 对项目进行整体变更管理的几点建议 把项目管理视为一个不断的沟通和协商谈判的过程为变更制定计划 并获取重要干系人和高层管理者的理解和支持建立一套正式的变更控制系统 包括变更控制委员会运用配置管理及文档记录项目产品的功能特征和结构特征 以确保项目产品描述的正确性和完整性制定一定的管理程序以实现较小变更的快速决策通过书面和口头的执行绩效报告 确认和管理变更运用项目管理软件和其他工具协助进行变更管理和沟通 本章复习思考题 一 教材上本章相关的思考题 练习题 二 项目集成管理模拟题在项目发起人大量减少项目资金的情况下 下面哪种做法是正确的 要求发起人额外增加资金进行财务分析 在减少后的资金范围内计划范围和项目由于减少了资金 项目已经不可能继续执行约见客户 并向其解释当前的情况 调整范围 2 一个变更控制系统 ChangeControlsystem 不包括下面哪一项 某些规定的变更种类的自动批准程序变更授权所必要的书面工作 跟踪系统和批准级别对变更控制委员会权利与责任的描述项目进行期间控制系统审查的执行程序 3 某一项目经理发现在计划过程中部分工作范围没有规定 他应当怎样做 继续计划项目 因为工作范围没有准备尽其所能定义工作范围等到工作范围被限定 对项目进行相应的变更向管理层抱怨管理 4 承包商已经根据客户的要求执行了项目 在项目结束时 客户在最后验收前要求较少的范围蔓延 ScopeCreep 下面哪种是可以使双方都满意地解决方法 使用应急预算解决劝告客户没有必要进行变更要求客户提交变更申请让项目组研究变更申请的备选方案 5 对 的需求是项目中沟通的主要动力之一 优化 optimization 完整 integrity 综合 integration 区别 differentiation 6 为了评估因赶工对项目可能造成的影响 项目经理首先应该计算 能够进行加速的每一个关键活动的成本和时间的坡度被增加到项目关键路线中的额外资源成本当在关键线路中某些任务因赶工而使总进度节省的时间对每个处于关键路线中的活动的三种概率时间的PERT估计 7 在项目执行过程中 项目经理决定对某些材料的采购进行变更 项目经理召集了他们的队伍开会讨论如何变更 这是一个关于 的例子 目标管理缺乏变更控制系统良好的团队关系缺乏清晰的工作分解机构 8 项目计划已结束 项目也在原定的时间内正式启动 这时客户又要求有额外的工作需要做 下面哪种做法是最合适的 将其增加到项目范围中 并执行该项目执行最初计划的项目 并计划一个独立的项目向CCB报告 找到解决的方法因为它在限定的范围之外 因此不予执行 9 需要重新