第六章管理服务质量PPT课件

第六章管理整体服务质量 在本章中 我们将考察如何定义和衡量服务质量 介绍整体服务质量管理思想 并讨论提高服务质量的各种途径 本章学习要点 质量的定义 顾客感知服务质量的定义和构成 服务质量的五个维度 领会整体服务质量管理思想 提高服务质量给服务组织带来的效益 服务质量管理原则 监督服务绩效的几种主要调研方法 本章学习要点 理解服务质量差距模型及构成 缩短服务质量差距的具体策略 顾客对服务失误做出的反应 顾客对服务组织抱怨时的期望 全面的服务补救策略 服务保证的定义 意义和前提 6 1 1质量的定义GAVIN 以产品为基础的定义 质量是一种精确的 可衡量的客观变量 质量的差异反映了产品的某种属性或特征的数量差异 以用户为基础的定义 质量存在于旁观者的眼中 质量等同于最大的顾客满意度 这种主观的需求导向的观点认识到不同顾客有着不同的欲望和需要 以工程和制造为基础的定义 强调质量是符合从内部制定的规范 以价值为基础的定义 认为质量是所得到的绩效和所付出价格之间的平衡 质量被定义为 承受得起的卓越 6 1 1质量的定义美国质量学会的质量定义 质量是一个产品或服务的特色或品质的总和 这些品质特色将影响产品去满足各种明显的或隐含的需要的能力 6 1 2顾客感知服务质量 由于服务的无形性 可变性和不可分离性 服务质量非常复杂 其构成要素 形成过程 考核依据 评价标准均和有形产品质量存在差异 1982年 Gronroos提出了顾客感知服务质量 Perceivedservicequality 的概念和模型 这一概念成为服务质量管理最为重要的理论基础 顾客感知服务质量的基本思想 1 服务质量是由顾客感知的质量 2 服务或多或少是一种生产和消费同步进行的主观体验过程 消费者对服务质量的评价不仅要考虑服务的结果 而且要涉及服务的过程 3 在服务过程中 顾客和服务提供者之间存在着服务接触 服务接触中的每一个关键时刻对感知服务质量的形成具有非常重要的影响 顾客感知服务质量的基本思想 4 顾客感知服务质量可以被定义为顾客期望的服务质量和顾客实际体验 感知 到的服务质量之间的对比 当顾客体验质量达到或超过期望质量时 顾客就认为服务质量较高 反之 则会认为服务质量较低 5 此外 企业形象是服务质量体验的 过滤器 图一顾客感知服务质量的构成 图二顾客期望和体验的对比决定对感知服务质量的评价 1顾客所期望的服务质量 顾客所期望的服务质量受到价格 营销传播 口碑 企业形象 公共关系 顾客需要和价值定义等因素的影响 其中1 价格和营销传播 广告 直销 销售促进 网站 人员销售活动 均可被服务组织直接控制 2 口碑 形象 公共关系等因素 服务组织无法控制而只能施加影响 3 顾客需要和对价值的理解也对顾客期望值的形成构成重要的影响 2顾客所体验的服务质量 技术质量 TechnicalQuality 与服务产出结果有关 是顾客在服务过程结束后的 所得 WHAT 通常顾客对技术质量的衡量是比较客观的 范例 对于入住酒店的顾客 技术质量指客房 对于餐馆 技术质量指食物 对于管理咨询公司 技术质量指一份公司发展规划 对于律师事务所 技术质量指官司的结果 2顾客所体验的服务质量 功能质量 FunctionalQuality 与顾客服务消费过程有关 指顾客是 如何 HOW 得到服务的 功能质量取决于服务提供者与顾客的互动和接触 顾客通常采用主观的方式来感知功能质量 范例 酒店服务人员的待客态度 银行的自动提款机是否易于使用 网站是否易于进入 旅行社的线路信息是否容易咨询 服务人员的衣着 外貌和言行方式 顾客排长队等候服务 顾客之间的相互干扰等 思考 以下服务消费中 技术和功能质量分别指的是什么 去医院看病去餐馆吃饭向书刊批发部购买一批教材请律师打官司学习一门大学课程 3企业形象 服务组织的企业形象是顾客感知服务质量的 过滤器 服务组织无法象有形产品供应商一样隐藏到品牌或分销商背后 由于顾客参与服务过程 甚至亲自来到服务场所接受服务 顾客往往能够看到服务场景 服务人员以及服务的生产和传递方式 因此 企业形象可以从许多方面影响顾客感知服务质量的形成 4服务接触中的关键时刻 1服务人员和有形资源与顾客的互动和接触 决定了服务的功能质量 通过这种接触和互动 服务的技术质量也被传递给顾客 2服务接触的每一个片段称为一个关键时刻 3关键时刻是服务组织向顾客进行服务质量展示的有限时机 在任何一个关键时刻如果服务质量出现问题 服务组织将很难补救 糟糕的服务无法退换 4关键时刻是服务质量的特殊构成因素 是有形产品质量所不包含的要素 6 1 3服务质量维度顾客眼中出色的服务质量意味着什么 美国学者Parasuraman Zeithaml Berry从顾客感知和评估的角度对服务质量的构成进行了深入的研究 运用焦点小组访谈的结果 他们归纳出顾客评价服务质量所采用的十个标准 并在后续研究中把它们综合成五个方面 可靠性 反应性 保证性 移情性 有形性 合并为五个维度 可靠性 Reliability 指服务组织在服务过程中准确可靠地履行自己明显或含蓄的一切承诺的能力 响应性 Responsiveness 指服务组织能自发地 迅速地应对顾客提出的要求和询问 及时 灵活地处理顾客的问题 保证性 Assurance 指服务人员的服务技能与谦恭态度 以及服务组织在顾客心目中的信用度 移情性 Empathy 指服务人员认同和理解顾客的处境 感情和动机 处处为顾客着想 有形性 Tangibility 指通过有形元素如服务场景 设施 工具 人员 印刷品等向顾客展示服务的质量 6 1 4整体服务质量管理思想 1 服务质量管理必须兼顾客观和主观成分2 必须兼顾服务的有形成分和无形成分3 须兼顾过程质量和结果质量4 必须兼顾顾客整个消费过程5 服务质量管理必须从关键时刻入手6 优质服务是所有部门和每个人的事7 服务质量管理必须兼顾内部和外部服务质量 6 1 5服务质量的效益 1 顾客保留 优质服务与顾客满意 顾客再购买意愿 顾客正面宣传和顾客忠诚存在密切的因果关系 2 员工保留 员工都喜欢在一种运行良好并且能产出高品质服务的环境中工作 3 避免价格竞争 如果你的顾客不舍远近来购买优质产品 你就可以为这段旅程收费 顾客也愿意接受比同类产品更高的价格 4 降低成本 JURAN 与质量相关的成本包括无效成本 内部成本 外部成本 以及有效成本 建立质量体系的成本 优质服务实际上降低了服务组织的无效成本 无效成本 内部成本 是在产品或服务还没有传递给顾客之前 对发现的问题进行纠正所产生的成本 如厨师炒错菜 服务员上菜前发现了这个错误 便让厨师重新炒一份再上菜 这时发生的内部成本仅仅是一份菜的原料成本 外部成本 外部成本指服务失误已经被顾客察觉和体验之后所带来的损失 例如餐馆上错菜导致顾客抱怨 经理可能送给顾客一瓶免费葡萄就作为补偿 这瓶葡萄酒就是服务质量低下导致的外部成本 由于服务的不可分离性 在服务失误发生并被顾客察觉之前对它进行探知和预防是极其困难的 在某些服务行业中 由于非常严重的服务失误导致顾客不再光顾 这样的外部成本是非常昂贵的 有效成本 服务组织为建立高质量的服务体系所投入的成本是有效成本 与服务失误所导致的无效成本相比 事先投入一定的有效成本防止服务失误的出现更为合算 服务组织不应随意地压缩有效成本 反而应该增加有效成本 有效成本发生在以下方面 对客服务的检查 人员培训 管理人员与员工的会面 新技术新设备的引进等 这些成本可以看作服务组织对未来的投资 6 2 1服务质量管理原则 战略重视和高标准为满足顾客需要制定明确的战略 并为其服务质量规定很高的标准 全员参与让顾客满意和提高质量不仅仅是营销或质量管理部门的专责 要将提供优质服务和实现顾客满意的努力整合到服务运营和具体的服务活动之中 理解顾客拥有优质服务声誉的公司都知道顾客需要什么 并根据顾客的期望设计服务 服务质量管理原则 员工理解企业开展交叉培训 使员工体验服务前台不同岗位 甚至服务后台及支持系统的工作 通过交叉培训 员工体会到自己的工作如何影响顾客和其他员工的工作 从而开始理解整个企业 并更有团队合作精神 标准化和完善的服务体系运用服务蓝图将服务过程分解 并在每一个顾客接触点将服务实施标准化 并建立完善的服务运营系统和支持系统 人员 系统和技术 这将使服务过程得到良好的计划和管理 有条不紊 出现差错的可能大大降低 服务质量管理原则 调动各种能动因素 内部报酬 支持并引导员工自发地致力于顾客的高度满意 而不是设置各种条条框框来约束员工对顾客的服务 运用适当的技术运用技术来控制服务环境 支持服务运营过程 开发顾客数据库 发现与顾客沟通的最恰当方法 长期确保顾客的高度满意 注重内部营销加强人力资源管理 挑选胜任和感情密集型的优秀员工并进行培训 以确保能够提供优质服务 加强内部营销 营造一种员工有能力和意愿提供优质服务 并对优质服务给予奖赏的环境 服务质量管理原则 制定标准 考核绩效 论功行赏制定和不断完善顾客导向的服务标准标 将它们向员工和管理人员灌输 并据之考核员工的绩效 考核的结果应该与所有员工沟通 使他们知道那些方面还存在不足 哪些方面已经得到改善 那些提供优质服务的员工应该得到奖励 将顾客纳入质量监控体系通过顾客建议和投诉系统 以及顾客调查和对比购买等调研方法 追踪顾客的满意情况 通过顾客的反馈察觉服务质量缺陷并设法改正 6 2 2服务质量规划的内容 服务质量规划需要服务运营 营销和人力资源部门的共同合作 并以上述服务质量管理原则作为指引 具体部分 自学 6 3 1服务绩效监督系统 要提高服务质量 服务组织必须建立服务绩效监督系统 准确衡量服务质量 该系统有以下职能 确定顾客重视哪些服务属性 衡量整个组织 各个部门乃至员工的服务绩效 并论功行赏 确定服务质量改进重点 定期审计本组织与对手的服务绩效 雷达图 表明服务质量改进活动的结果和服务质量投资的回报 顾客投诉分析 指服务组织收集和记录顾客的投诉 并利用投诉信息识别不满意顾客 改正服务过程中存在的缺陷 研究经常出现失误的服务环节 事后调查 如旅行社在旅行结束后致电顾客询问满意程度 通用电气公司一年发出70万张调查卡给许多家庭 请他们对公司服务人员的绩效进行评比 固定样本连续调查 使用科学的抽样程序 对符合调查要求的固定目标顾客开展持续性定期调查 目的是确定顾客对服务质量的评价 小组访谈 分别与顾客和服务人员进行小组深入访谈 对特定问题进行深入研究 神秘购买 目的是衡量单个雇员的服务行为 也常用于人力资源评估和营销决策 监督服务人员在服务可靠性 响应性等方面的表现 标杆瞄准 通过把服务组织的业绩同最好的竞争者相比较 以领先者为标杆 Benchmark 建立赶超的目标 这个过程就是标杆瞄准 又叫测定基准分析 标杆瞄准不仅限于统计数字的比较 还通过对领先公司的访问掌握他们的第一手活动资料 标杆瞄准可以跨越行业的界限进行 比如一些快餐公司访问F1赛车场中的维修站 来学习加速服务传递的方法 重要性 绩效分析 服务组织可以根据服务属性的重要性和绩效来评价服务质量 表6 2某餐馆 各服务属性重要性和绩效的顾客评分 重要性采用 极重要 重要 稍微重要 不重要 四点尺度来评价 绩效采用 优 良 中 劣 4个等级评价 亦提供无法判断一栏 根据上表中评价数据绘制的重要性与绩效图 分析 象限A表示没有达到期望水平的重要服务因素 包括因素1 2 5 餐馆应在这些因素上致力于改进服务部门的绩效 象限B表示服务部门作得很好的重要服务因素 包括因素3 4 6 餐馆要努力将高绩效保持下去 象限C表示服务部门在次要的服务因素上表现糟糕 包括因素7 8 9 但由于它们不甚重要 所以暂时可以忽略 象限D表示服务部门在次要的服务因素上表现非常出色 包括因素10 但这属于一种不必要的过度行为 该餐馆应将更多的精力集中于改进其重要服务属性 6 3 2SERVQUAL 测量服务质量的有效工具 Parasuraman Zeithaml和Berry开发出基于服务质量差距模型的SERVQUAL调查法 用来测量服务质量的五个维度 下面即为利用这种方法评估顾客服务质量感知时使用的标准问卷 该问卷分下面两个部分一 衡量顾客对五个服务质量维度的期望二 衡量顾客对五个服务质量维度的感知服务质量的得分是通过统计问卷中顾客期望与顾客感知之差得到的 这个得分用来表示服务质量差距模型中的顾客总差距 其他4个供应商差距的得分可用类似的方法得到 范例 李克特量表衡量顾客对服务可靠性的感知 SERVQUAL的功能 通过定期的顾客调查来追踪服务质量变化趋势 在多场所服务组织中 管理者可用SERVQUAL判断是否有些部门服务质量较差 如果有的话 管理者可进一步探索造成顾客不良印象的根源 并提出改进措施 SERVQUAL还可用于与竞争者的服务相比较 确定企业的服务质量在哪些地方优于对手 哪些地方劣于对手 专栏6 2MalcolmBaldrige国家质量奖评奖标准 6 4改善服务质量6 4 1服务质量差距模型 Parasuraman Zeithaml和Berry开发出广为人知的服务质量差距模型 Five GapModel 该模型表明了导致服务质量问题的五种差距 服务质量差距模型可以作为服务组织改进服务质量和营销效果的基本框架 说明 顾客差距差距五 指顾客对服务的期望与顾客对服务的感知之间的差距 供应商差距供应商差距一 消费者期望与管理者认知之间的差距供应商差距二 管理者的认知与服务设计及服务质量标准之间的差距供应商差距三 服务质量规范与服务传递之间的差距供应商差距四 服务传递与外部传播之间的差距 6 4 2缩短服务质量差距的策略 略 供应商差距一的原因 为什么服务管理者不了解顾客的期望 1 不充分的市场调查 管理者应该经常在现场巡视 与顾客交谈 通过投诉系统捕捉各种顾客反馈信息 2 缺少向上的沟通 前台服务人员通常对顾客有深入了解 这要求管理者经常与前台人员接触 去了解他们所知道的情况 3 缺乏维系并加强顾客关系的公司战略 即称之为 关系营销 的战略 如果服务组织与现有顾客保持稳固关系 重视现有顾客不断变化的需求和期望 供应商差距一就不大可能产生 4 缺乏服务补救 应该努力理解为什么顾客会提出投诉 顾客投诉时的期望 如何制定有效的服务补救战略来处理服务失误 应明确规定服务补救的流程 授权员工在现场做出反应 立即弥补失误 运用服务保证 供应商差距二的原因 为什么管理者正确地理解顾客期望 却未能从顾客期望出发设计服务流程与服务标准 1 服务设计 不系统 模糊 主观 过于简单以及与市场定位脱节等问题 2 服务标准 与顾客期望不符合 3 不适宜的有形证据 有形证据能传递服务的信息并营造某种气氛 因此必须按照顾客的期望来设计 供应商差距三的原因为什么管理人员已根据顾客期望制定了适当的服务标准 而员工却不能或不愿意传递相应的服务 服务标准一定要有适宜的资源 人员 系统和技术 做支持 并且必须不断强化使之深入人心 并根据这些在标准上的表现对员工论功行赏 1 不适当的人力资源政策 包括人员招聘不当 员工角色模糊和角色冲突 员工负担过重 不胜任技术职位 不恰当的评价 缺乏授权和欠缺团队合作 2 不能使服务供应能力适应需求的波动 由于服务的特性 服务组织经常会遇到过度需求或需求不足的情况 在需求高峰时无法满足顾客需求就会丧失潜在收益 造成顾客拥挤或等待 降低服务质量 可通过交叉培训或改变雇员数量来实现供给和需求的相对平衡 3 顾客在服务提供过程中没有发挥积极的作用 顾客可能缺乏关于自身角色的知识 顾客相互之间也可能存在负面影响 4 中间商提供服务 难以监控服务质量和服务接触 服务中间商和服务供应商可能目标不一致 对业绩的乐观程度不同 使得服务组织难以实现服务质量的一致性 在授权和控制之间难以把握等 供应商差距四的原因 为什么服务组织实际传递的服务与对外宣传的服务之间存在差距 1 服务组织的营销沟通缺乏一体化 同一项服务的承诺前后不一致 职能部门之间缺乏充分的水平沟通 分别做出不同的承诺导致顾客困惑和失望 2 过度宣传 如夸大的广告和推销口号 3 对顾客期望的低效管理 未与顾客充分沟通并提供指导 未能告诉顾客如何正确地使用服务 4 不适当的定价 总之 不论营销沟通还是定价 外部传播都可能使顾客产生不恰当的服务期望而导致更大的质量差距 因此服务组织必须管理好所有与顾客沟通的方式 服务失误 在服务行业 由于顾客在服务现场的存在 事实上服务失误 ServicesFailure 是无法避免的 服务提供者 顾客或外界随机因素可能都是服务失误的成因 顾客对失误的反应一项研究表明 根据对服务失误做出的反应 可将顾客分为四类 消极者 这类顾客极少会采取行动 发言者 这类顾客乐于向服务人员抱怨 但不大可能改变供应商或向第三者陈述不满 发怒者 这类顾客与其他类型相比 更有可能向亲戚 朋友传播负面信息并改变供应商 他们喜好向供应商而不是第三方抱怨 积极份子 具有向各方面抱怨的习性 并且比其他类型更可能向第三方传播负面信息 服务补救 服务补救 ServicesRecovery 是服务组织针对服务失误采取的行动 关于服务补救的一些事实 对产品或服务不满的顾客中 只有约5 会直接对公司投诉 另外95 的不满顾客不会直接向公司投诉 并且其中25 遭遇了严重的服务失误 95 这部分不投诉顾客 其再购买意图仅为9 主要投诉 和37 次要投诉 在4 的这部分投诉顾客中 如果投诉未被解决 再购买意图只有19 主要投诉 和45 次要投诉 如果投诉已被解决 再购买意图升至54 主要投诉 和70 次要投诉 如果投诉很快解决 再购买意图升至82 主要投诉 和95 次要投诉 关于服务补救的一些事实 不满的顾客将把其经历告诉平均10 20人 得到补救的顾客则会将其经历告诉平均5个人 根据TRAP机构的研究 顾客不投诉的可能原因依次为 顾客认为不值得花费时间和精力 顾客认为没有人会关心他们的问题或有兴趣采取行动 顾客不知道到哪里去投诉以及怎样投诉 6 5 2顾客抱怨时的期望 根据Brown和Tax的研究 顾客确实花费时间和精力进行抱怨时 他们期望能得到迅速而公平的补偿 公平包括 结果公平 过程公平和相互对待公平 结果公平 指顾客希望抱怨的结果 服务组织对顾客的赔偿 包括货币 正式道歉 未来免费服务 修理或更换等形式 能与其不满意水平相匹配 1这意味着顾客希望自己遭受的损失能够至少得到对等的补偿2还意味着公司对每位顾客的赔偿一视同仁 过程公平 顾客还期望服务补救的过程 投诉政策 规定和补救时限 公平 1顾客希望服务组织有明确的投诉受理部门和方便顾客投诉的政策 2顾客希望投诉马上有人受理 希望第一位接受自己投诉的员工能够全程负责 首问负责制 如果顾客不知道向谁投诉或各个部门互相推卸责任 顾客将感到迷惑和受轻视 3顾客还希望投诉能在明确的期限内被快速处理 首问负责制范例合生创展集团的顾客投诉首问负责制 该公司规定 无论客户以何种方式投诉 第一位接受投诉的人员 首问负责人 必须受理 再根据集团内部职责分工转到相关部门处理 相关部门处理完毕后将投诉处理结果转回首问负责人 由其反馈给投诉客户 首问负责人必须跟踪整个投诉案的处理过程 保持与投诉客户沟通 随时接受该客户的查询 相互对待公平 顾客还希望被诚实 细心和有礼貌地对待 如果顾客在投诉过程中 感到服务组织及其员工对顾客的遭遇漠不关心 并且表现出勉强或不耐烦的态度 顾客会感到自尊心受挫愤怒 即使投诉已经得到迅速解决 顾客也会强烈地感觉到不公平 员工的这种糟糕表现可能和服务组织的服务理念有关 他们把顾客的投诉视为麻烦和累赘 也可能由于员工心情沮丧 疲惫不堪 或者是由于员工缺乏处理投诉的技能和必要的授权 1 避免服务失误 增加服务的可靠性 形成一种 零缺陷 的文化 让每个员工都了解服务可靠性的意义 并激励和培训员工在每个关键时刻和每个微小细节为顾客提供可靠的 优质的服务 通过统计分析控制服务过程 降低服务失误出现的概率 采用类似制造业的防故障程序 通过现场自动报警和控制来确保不发生错误 2 收集投诉信息 鼓励并方便顾客投诉 将顾客纳入服务质量监测系统 提倡 抱怨是金 的信念 通过各种渠道主动搜集顾客投诉信息 采取措施鼓励和方便顾客的投诉 降低顾客投诉的成本 广泛捕获投诉信息 建立以下投诉输入点 并将投诉信息汇集到一个中央收集点 进行输入 归类和分析 顾客投诉应该被预期 被跟踪和得到鼓励 投诉输入点 一线服务人员 他们可能在各个服务网点 同顾客直接或间接接触 接受顾客投诉 服务中介机构 后台经理 顾客可能会主动向他们投诉或要求与他们对话 邮递或放置在服务现场的顾客投诉卡或顾客意见卡 向第三方 消费者组织 法律事务代理机构 贸易组织和其他顾客 提出的投诉 800免费电话或客户服务中心接听的来电 3 迅速行动顾客期望服务补救能在现场即时进行 这要求建立一个适合快速行动的系统和程序 并向员工授权 首先 一线员工应该关心顾客的感受并迅速补救 其次 员工必须得到服务补救的培训和授权 最后 可运用技术建立一个允许顾客自行解决问题的系统 4 公平地对待顾客顾客希望服务补救的结果公平 过程公平和相互对待公平 道歉 服务补救开始于向顾客道歉 紧急复原 移情 对顾客的失望和愤怒表示理解 象征性赎罪 跟踪 5 改进服务系统和流程 6 从流失顾客身上学习 一种常用的调查方法是由高层管理者与那些重要的流失顾客进行面谈 特别是在产业服务市场 每一位大客户都非常重要 这种沟通尤其必要 6 6 1服务保证的含义 服务保证同时具备质量承诺和赔偿承诺2个要素 质量承诺 服务组织就自身服务质量做出一些承诺 如旅馆的24小时热水供应 商店的包退包换等 赔偿承诺 承诺在组织的服务质量达不到所承诺的标准与水平时 组织愿为此对顾客进行赔偿 HamptonInn 对顾客做出酒店行业第一个无条件满意保证 100 满意保证 我们保证提供优质的住宿 友好高效的待客服务 干净舒适的环境 如果您不完全满意 可以拒绝付费 何时不宜采用服务保证 公司现有服务的质量低劣 服务保证不符合公司形象 服务质量确实无法控制 服务保证带来的利润超过成本 顾客在服务中感知风险很低 顾客在竞争性服务中感觉不到什么差异 6 6 2服务保证的作用 降低顾客感知风险 提升消费信心 促使服务组织聚焦于顾客需求与质量控制 激发顾客的抱怨热情 顾客不愿抱怨和投诉的五个原因 Bitner等学者归纳 顾客认为企业不会负责 顾客不愿等待和面对造成失误的人员 顾客无法确定自身权益与企业应负的义务 顾客不愿为抱怨花费时间 顾客担心提出抱怨后会遭到报复 得到较差的服务 6 6 3服务保证的设计 1首先明确是采取具体服务保证还是无条件服务保证 2确定质量承诺的标准3确定赔偿形式4确定赔偿的力度 1 具体服务保证和无条件服务保证 具体服务保证 Specificguarantees 只对服务的某些属性做出保证