业务层战略PPT课件

第4章业务层战略 韩晓红主讲Xiaohong han1 2 2020 4 20 主要内容 竞争战略成本领先战略差异化战略集中战略整合战略行业生命周期战略 3 2020 4 20 竞争战略 业务层战略又称为竞争战略 竞争战略是在公司战略确定业务组合后 主要解决其中的每一项具体业务应当选择什么样的竞争方略 建立什么样的竞争优势和怎样建立竞争优势 怎样建立与之相应的核心竞争能力 怎样卓有成效地与竞争对手展开竞争活动 4 2020 4 20 成本 独特性 竞争优势来源 竞争范围 目标广泛 目标狭窄 成本领先战略 成本领先 差异化 集中成本领先 集中差异化 5 2020 4 20 成本领先战略 概念 要在较长时期内在价值链的各环节上企业产品成本保持同行业中的领先水平 并按照这一目标采取一系列措施 使企业获得同行业平均水平以上的利润 两个理论基础 规模经济效益学习曲线效应 6 2020 4 20 成本领先战略的条件 1 适用于大批量生产的企业 产量要达到经济规模2 要有较高的市场占有率3 必须使用先进的生产设备4 要严格控制一切费用开支 全力以赴地降低消耗 7 2020 4 20 实施成本领先战略的条件 8 2020 4 20 获得成本优势的途径 方法一比竞争对手更有效地开展内部价值链活动 更有效地管理推动价值链成本的各个因素 即控制成本驱动因素方法二改造公司的价值链 省略或跨越一些高成本的价值链活动 9 2020 4 20 方法一 控制成本驱动因素 规模经济学习曲线投入成本价值链中活动的关联连接广告与销售 物流与运作生产能力利用率战略选择与经营运作决策结合垂直一体化 10 2020 4 20 方法二 改变价值链的结构 简化产品设计削减产品或服务的附加新的原材料直销代替间接销售根据供应商或买方的位置改变自己的地点利用电子通信技术新的分销渠道新的广告媒体前向整合或后向整合 11 2020 4 20 爱荷华牛肉包装公司 IBP 对价值链的重新配置 12 2020 4 20 有效的成本领先者可以在五种力量看上去并不吸引的情况下仍然有利可图 成本领先战略的优势 13 2020 4 20 14 2020 4 20 成本领先战略的主要风险 投资过大竞争对手开发出更低成本的生产方法竞争采用模仿的办法 如Lock与locked对效率的关注可能会导致成本领先者忽视了顾客偏好的变化 如福特重大技术变革可能会消除你的成本优势 15 2020 4 20 成本领先战略的适用条件 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化实现产品差异化的途径很少多数顾客使用产品的方式相同消费者的转换成本很低消费者具有较强的降价谈判能力 16 2020 4 20 成本领先战略 成功的关键 2个 成本领先意味着总体的低成本 而并不仅仅是生产制造的低成本 17 2020 4 20 成本 独特性 竞争优势来源 竞争范围 目标广泛 目标狭窄 差异化战略 成本领先 差异化 集中成本领先 集中差异化 18 2020 4 20 差异化战略 概念 差异化战略是提供与众不同的产品和服务 满足顾客特殊的需求 形成竞争优势的战略 范围顾客对产品的需求是有差异的 可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异 很少有竞争对手采取差异化战略 技术变革很快 市场上的竞争对手主要集中在不断地推出新的产品特色 19 2020 4 20 实施差异化战略的条件 企业要有很强的研究开发能力 企业要具备一定数量的研发人员 要求这些研发人员要有强烈的市场意识和创新眼光 及时了解客户需求 不断地在产品及服务中创造出独特性 企业在产品或服务要具有领先的声望 企业要具有很高的知名度和美誉度 企业要有很强的市场营销能力 要使企业内部的研究开发 生产制造 市场营销等职能部门之间有很好的协调性 20 2020 4 20 实现差异化战略的途径 产品内在因素的差异化 指企业在产品性能 设计 质量及附加功能等方面为顾客创造价值 并创造与竞争对手相区别的独特性 产品外在因素的差异化 指企业要利用产品的包装 定价 商标 销售渠道 广告及促销手段 使其与竞争对手在营销组合方面形成差异化 因而开创独特的市场 21 2020 4 20 在价值链各环节实现差异化的途径 产品差异化 特征 工作性能 一致性 耐用性 可靠性 易修理性 式样和设计 服务差异化 送货 安装 顾客培训 咨询 修理 其他服务 渠道差异化采购差异化制造差异化形象差异化 22 2020 4 20 实施差异化战略应具备的条件 顾客的偏好呈现出多样性的特征顾客对价格的敏感性不强公司所实现的产品或服务的差异化特征必须是顾客认为有价值的 公司所实现的产品或服务的差异化特征必须与竞争对手的同类产品或服务有着明显的 顾客容易辨识的区别 公司产品或服务差别化的特征和方式不易于被竞争对手模仿和复制 因产品和服务差别化而获得的额外价格不能低于因差别化而需付出的额外成本 因此 在进行差别化之前应首先对差别化的成本进行预计和评估 23 2020 4 20 可减少买家势力 因为差异化良好的产品可降低买家对提价的敏感 差异化战略与5力模型 24 2020 4 20 差异化带来的利益 获得产品的更高的价格提高产量建立品牌忠诚度 竞争优势 具有特别吸引人的因素的产品 服务可以使一个公司 25 2020 4 20 顾客可能会觉得 独特性 的代价太高 竞争对手推出相似的产品 降低产品差别化的特色 竞争对手推出更有差别化的产品 差异化战略的主要风险 购买者不再需要企业赖以生存的那些产品差异化的因素 26 2020 4 20 成本 独特性 竞争优势来源 竞争范围 目标广泛 目标狭窄 集中战略 成本领先 差异化 集中成本领先 集中差异化 27 2020 4 20 集中战略 概念 通过满足特定消费者群体的特殊需要 或集中服务于某一有限的区域市场 来建立企业竞争优势及其市场地位特征集中注意力于整个市场中的一个很小的一个细分市场优点企业能够控制一定的产品势力范围 在此势力范围内其他竞争者不易与之竞争 故其竞争优势地位较为稳定 28 2020 4 20 集中战略 目标能够在一个小市场中比竞争对手更好地满足购买者的需求成功的关键因素选择那些购买者具有不同的偏好或者特殊的需求的小市场能够形成可以满足目标细分市场需求的特殊能力 29 2020 4 20 集中战略的两种类型 类型一实现比竞争对手更低的成本来满足目标市场的需求 一种低成本战略类型二向小市场中的购买者提供与竞争对手不同的产品 一种差异化战略 30 2020 4 20 实施集中战略的条件 在行业中或在某一地区有特殊需求的顾客存在没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略企业经营实力较弱 不足以追求广泛的市场目标产品在细分市场的规模 成长速度 获利能力 竞争强度等方面有较大差别 因而使部分细分市场有一定吸引力 31 2020 4 20 集中战略的优势 32 2020 4 20 集中战略的主要风险 第一 竞争对手采用同样的集中战略 或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再分的市场 并以此为目标进行集中战略 从而使原来采用集中战略的企业失去优势 第二 由于技术进步 替代品的出现 价值观念的更新 消费者偏好变化等多方面的原因 目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求差别变小 企业原来赖以形成集中战略的基础也就失掉了 第三 竞争对手与采取集中战略的企业之间在成本上的差异日益扩大 抵消了企业为目标市场服务的成本优势 或抵消了通过集中战略而取得的产品差异化 导致集中战略的失败 33 2020 4 20 案例 小企业如何以弱胜强 34 2020 4 20 启示 1 中小企业产品的特征要与强大竞争者区别开来 要在垄断者的市场缝隙中取得生存空间 2 中小企业要集中有限资源 全力以赴地投入到该狭窄的目标市场中 在狭窄的目标市场中必须要做到最强 并求得资源使用率最大化 3 在市场竞争中 中小企业要构筑和巩固防御壁垒 要避免因挑战者的介入使企业发展受到冲击 4 中小企业尽量避免与垄断者正面交锋 直到成为细分市场的最强者 35 2020 4 20 选择一般竞争战略的两大原则 1 从三种竞争战略中择一原则一个经营单位可以在不同的产品线上采取不同的竞争战略 一个经营单位可以价值链的不同活动上采取不同的竞争战略 一个经营单位可以在不同时期采取不同的竞争战略 成功选择和实施竞争战略 需要不同的条件和要求 具体内容见下图表 36 2020 4 20 37 2020 4 20 2 从经营单位实际情况出发的原则经营单位的生产力和科技水平 经营单位自身的生产和营销能力 经营单位的产品生命周期 经营单位的产品类别 38 2020 4 20 成本 独特性 竞争优势来源 竞争范围 目标广泛 目标狭窄 一般业务层战略 39 2020 4 20 成本领先与差异化整合战略 使用整合战略的公司可以 更快速地调整学习新技能和技术利用柔性制造系统创造低成本的差异化产品通过横跨多个业务单位的信息网络来利用核心竞争力利用全面质量管理来创造优质的差异化产品 同时也降低成本 40 2020 4 20 成本领先与差异化整合战略 意识到成本领先与差异化整合战略涉及到妥协风险在于公司可能 卡在中间 缺乏对一般战略中任何类型的专注和专门知识 41 2020 4 20 最优成本战略 最优成本战略的目的不在于追求产品或服务的绝对总成本在行业中最低 而在于以同等的价格提供更高的顾客价值 或以更低的价格提供同等的顾客价值 42 2020 4 20 最优成本战略 顾客价值的大小 一方面取决于顾客认知利益 即顾客感觉到的收益总和 可以通过对于种类 价格 质量 服务 速度 信誉等的满足程度来衡量 另一方面顾客认知价格 即顾客为获得和使用该产品与服务而付出的成本 包括货币成本 时间成本 体力成本和精神成本等方面的高低来反映 顾客认知利益 1 物有所值 顾客满意顾客价值 1 物有所值 顾客满意顾客认知价格 1 物有不值 顾客不满意 43 2020 4 20 最优成本战略 最优成本战略的顾客价值传递目标是 在产品或服务的品质 性能 特色上满足或超过顾客的期望 而在价格上低于顾客的期望 从而为顾客创造超值的价值和感受 44 2020 4 20 对波特竞争战略的发展 波特竞争战略表现出一定的不足 在逻辑上 当我们在一个更加宽阔的视野内考察时 可以发现 波特理论的中心是 产品 顾客是因为低价格 或是某种独特之处 才选择这种产品的 在实践上 如果仔细观察当今成功的企业的战略 就能够发现有些是波特理论所不能解释的 45 2020 4 20 对波特竞争战略的发展 最佳产品战略 还是基于传统的低成本和产品差别化的策略 企业通过简化生产过程 扩大销售量来获得成本领先地位 或是通过技术创新 品牌或特殊服务来强化产品的某一方面的特性 以此来增加顾客价值 46 2020 4 20 对波特竞争战略的发展 2 系统锁定战略 系统锁定战略的视角突破了产品和客户的范围 考虑了整个系统创造价值的所有要素 实施系统锁定战略的要义在于 如何联合补充品厂商一道锁定客户 并把竞争对手挡在门外 最终达到控制行业标准的最高境界 47 2020 4 20 对波特竞争战略的发展 3 客户解决方案定位 客户解决方案定位反映了战略定位的重心从产品向客户转移 它强调给客户带来的价值 以及客户的学习效应 48 2020 4 20 行业生命周期战略 导入期 增长期 成熟期 衰退期 产品销售额 时间 图4 3产品 行业 生命周期各阶段 49 2020 4 20 新兴产业中的企业竞争战略 新兴产业的涵义是指由于技术创新的结果 或新的消费需求的推动 或其它经济 技术因素的变化使某种新产品或新服务成为一种现实的发展机会 从而新形成或重新形成的产业 50 2020 4 20 2 新兴产业中企业发展面临的问题 1 缺乏获得原材料和零部件的能力 2 缺乏基础 3 缺乏产品或技术标准 产品质量不稳定 4 顾客困惑 5 在金融界的形象和信誉度 6 有关政府部门的批准 51 2020 4 20 2 新兴产业中的竞争战略选择 1 尽快使产业结构成型 2 进入新兴产业时机的选择 52 2020 4 20 成熟产业中的企业竞争战略 1 成熟产业的基本特征 产业增长速度下降进入成熟期后产业产量 或销售量 的增长速度下降 各企业还要保持其自身的增长率就必须扩大其市场占有率 从而使产业内企业竞争加剧 买方市场形成 产业盈利能力下降 企业各职能策略面临着新的调整 国际竞争激烈 53 2020 4 20 2 成熟产业中的企业竞争战略选择 1 产品结构的调整 2 正确定价 3 改革工艺和革新制造方法 4 选择适当的顾客 5 购买廉价资产 6 开发国际市场 54 2020 4 20 3 成熟产业中企业应注意的问题 1 对企业自身的形象和产业存在错误的假设 2 防止盲目投资 3 为了短期利益而轻易放弃市场份额 4 对产业实践中的变化做出不合理的反应 5 坚持 高质量 为借口 而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为 6 过于强调开发新产品 而不是改进和进取性地推销现存产品 7 企业应避免过多地使用过剩生产能力 55 2020 4 20 衰退产业中的竞争战略 1 衰退产业的概念从战略分析的角度看 衰退产业是指在相当长的一段时间里 产业中产品的销售量持续下降的产业 这种不景气不是由于经营周期或一些短期例外事件所造成的 而主要是由于技术革新创造了替代产品或通过显著的成本与质量的变化而产生了替代产品 或者由于社会或其它原因改变了顾客的需求和偏好 使得顾客对某种产品的需求下降 56 2020 4 20 2 衰退产业中的竞争战略选择领先战略 趁其它企业纷纷退出的机会 通过竞争使本企业在行业