企业外部环境分析PPT课件

精品课件 1 第二章企业的外部环境分析 第一节外部环境概述第二节宏观环境因素分析第三节产业竞争性分析第四节竞争对手分析第五节战略环境分析技术 精品课件 2 第一节外部环境概述 一 外部环境分类外部环境 影响企业成败 存在于企业外部而非企业所能全部控制的外部因素 分析外部环境的目的 找出外部环境为企业所提供的可以利用的发展机会以及外部环境对企业生存发展所构成的威胁 精品课件 3 外部环境类型 按外部环境对企业产生影响的程度不同 可作两类区分 1 直接影响因素 微观产业环境 2 间接影响因素 宏观外部环境 政治法律 经济 技术 社会文化 自然等 产业环境与企业均受宏观环境影响 同时宏观外部环境各因素之间也都是相互联系 影响的 精品课件 4 企业组织内部与外部环境的关系图 精品课件 5 二 外部环境的特点 1 外部环境的唯一性2 外部环境的变化性 1 逻辑渐进式 可预测的变化 2 突发性的 不可预测的变化 环境分析过程是与环境变化相适应的动态分析过程 精品课件 6 三 外部环境的度量 1 环境的复杂程度指构成环境因素的总量水平多少 相互关联强弱 多样化如何 2 环境的动荡程度新奇性 高或低 预测性 难或易 精品课件 7 第二节宏观环境因素分析 一 政治法律因素指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量 国际及目标国 一 政治因素 1 政局稳定状况 2 执政党基本政策及连续稳定性 3 政府行为 4 政治性团体 政治经济联盟 二 法律因素 1 法律规范 2 司法执法机关 3 企业法律意识 精品课件 8 二 经济因素 指能够对企业的业务需求产生现实或潜在影响的宏观经济力量 一 构成因素 1 经济体制 2 经济发展水平 3 社会经济结构 4 经济政策 5 社会购买力 6 消费者收入水平和支出模式 7 消费者储蓄和信贷等 二 反映指标 1 国民经济运行状况及其趋势 GDP GNP 国民收入 国家预算等 2 利率水平 3 通货膨胀率 价格指数 汇率及国际贸易支付方式 4 关税种类与水平 5 居民收入 6 劳动力供给状况等 精品课件 9 三 社会文化因素 指一个国家或地区人们共同的遵循的 在长期生活和成长过程中形成的行为准则 1 价值观 2 文化传统 3 社会发展趋向 4 消费者心理 5 社会各阶层对企业的期望 6 人口统计特征等 精品课件 10 四 科学技术因素 指与本企业业务相关的科学技术的现有水平 发展趋势和发展速度等要素 新技术是一种创造性的毁灭力量 新发明 发现 创造 新技术 工艺 材料的出现 发展趋势及应用前景 都会在给某些领域带来机遇的同时给另外一些领域带来威胁 精品课件 11 1 机遇 1 新兴产业增加了对本行业产品的需求 开辟了新市场 经营范围 2 新工艺途径生产出高质量 低成本的产品 精品课件 12 2 威胁 1 会使需求发生重大变化 2 会使本企业产品过时 价高 失去竞争力 精品课件 13 例如 电子通讯业 计算机网络 全球空间定位 办公自动化技术的发展 使得多方远程 可视电话会议等沟通联络成为现实 新技术为大型企业节省了时间 降低了成本 提高了工作效率 开辟了电子商务等领域的新空间 大幅度地缩减了商务客流 显著地影响了航空 交通运输 商务旅行等服务行业市场 带来企业人力资源配置的新增职务 1 信息主管 负责管理整个企业的外部信息收集与分析 2 技术主管 负责技术问题如获取数据信息 数据处理 决策支持系统 软件与硬件获取 翻译电话 精品课件 14 第三节产业环境分析 属于外部环境分析中的微观环境分析 即分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其它行业的关系 行业的结构及其竞争性 决定着行业的竞争原则和企业可能采取的基础战略 精品课件 15 一 产业竞争性分析 波特的五种力量模型 迈克尔 波特 行业中存在着五种基本的竞争力量 潜在的行业新进入者 替代品的威胁 购买商讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力 现有竞争者之间的竞争 精品课件 16 波特的五种竞争力模型图 精品课件 17 五种竞争力量状况及综合强度决定着 a 行业的竞争激烈程度 b 行业中最终的获利潜力 c 资本的流向 精品课件 18 一 新加入者的威胁 又称潜在进入者 进入威胁大小取决于进入障碍和现有企业的反击程度 进入障碍 规模经济 差异优势 资金需求 转换成本 销售渠道 其他成本优势 精品课件 19 1 规模经济 指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低 迫使新加入者或以大规模进入 冒遭受现有企业强烈反击的风险 或以小规模进入 但要长期忍受产品成本高的劣势 精品课件 20 规模经济形成进入障碍主要表现 1 企业某项或几项职能上如生产 研发 商用飞机发动机 采购 营销 烟草 邮电 2 企业的某种或几种活动与经营业务上如高炉炼钢 3 联合成本上副产品可降低主导产品的成本 如炼焦可产生可利用的煤气等 4 纵向联合经营上如从矿石开采 烧结冶炼 轧制成材一条龙运行 精品课件 21 2 产品差异优势 指原有企业所具有的产品商标信誉和用户忠诚 原企业在过去大量的广告投入 周致的用户服务 独特产品功能 历史悠久的老字号等 迫使新加入者用极高的投入来克服现有用户对原品牌的忠诚 树立自己的信誉 精品课件 22 3 资金需求 指进入某产业所需的物资和货币总量进入新行业不仅需要资金 而且风险性大 购买设备 用户信贷 存货经营 迫使新加入者持有大量资金 冒很大风险才能进入 精品课件 23 4 转换成本 指购买者将购买一个供应商的产品转到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本 包括重新训练人员 增加新设备 检测新资源的费用 产品的再设计等 迫使新加入者在成本上 服务上做重大改进 精品课件 24 5 销售渠道 现有销售渠道已为原企业服务 新加入者必须通过广告合作 价格折扣 津贴 降低付款条件等来说服现有渠道接受它的产品 现有渠道越少且与原企业关系越密切 新加入者困难越大 精品课件 25 6 与规模经济无关的固有成本优势 如专利技术或独有技术诀窍独占最优惠资源占据市场有利位置政府补贴学习 经验 曲线政府限制政策 精品课件 26 二 现有企业的竞争 指同一个行业内部存在的 众多生产相同或相似产品的同业企业之间的竞争 是五种力量中最重要的一种 竞争手段主要有价格战 广告战 服务战等 某企业的竞争行动若对其同业企业有明显的影响 就会招致报复或抵制 若行动逐步升级 会使行业中所有企业都可能遭受损失 使处境更糟 精品课件 27 影响竞争程度的因素有 1 竞争者的多寡与力量对比 2 行业发展的速度 3 固定成本和存储成本 4 产品差异程度及转换成本 5 行业总体规模与能力大小 6 退出障碍 如高度专门化资产 劳动力安置费 协同关系 感情障碍 政府限制等 7 竞争战略 目标 组织形式等差别不同性 精品课件 28 三 替代品的威胁 指与本行业产品有相同或相似功能的其它产品 替代品的出现 会使本行业内所有企业带来冲击 限制了其收益 所有企业一般会采取共同措施和集体行动与其替代品进行竞争 注意 当出现的代用品是一种顺应科技进步潮流的产品的并且具有强大成本优势时 或代用品是那些实力雄厚 整体获利水平高的行业生产时 则不宜采取完全排斥的竞争战略而应采取引进的战略更为有利 精品课件 29 决定替代品压力大小的因素 相对价值比 RVP 价值差异性大小 对价值差异的感知程度 使用频率比 交货及安装成本比 相对变动性和可得性 直接使用及间接使用成本比 经营业绩比 功能比 互补产品的成本及性能比 转换成本搜集信息 检验性能 重新设计 培训及学习 地位转换 失败风险 相应投资等 使用欲望竞争环境差异 行业差异 顾客差异等 精品课件 30 四 供应商的讨价还价能力 指企业从事生产经营活动所需要的各种资源 配件持的供应单位 供应商倾向于提高其产品或服务的价格 降低产品或服务质量 交货期自定等 从而使行业中的下游企业获利下降 精品课件 31 供应商讨价还价能力取决于如下因素 1 供应商集中度 2 供应商产品有无替代品 3 本行业对于供应商的重要性 4 供应商产品对本行业的重要性 5 差异化程度与转换成本大小 6 前向一体化倾向 精品课件 32 五 购买商的讨价还价能力 又称顾客 指购买本行业产品或服务的单位或个人 购买商会要求本行业的企业降低价格 提供高质量产品或优质的服务 利用现有同业企业的竞争等 对本行业的企业施加压力 导致行业利润下降 精品课件 33 购买商讨价还价能力取决因素 1 购买商集中度与购买量 2 购买商从供方购买的产品占其成本比重大小 利润高低 3 产品差异化程度 4 转换成本高低 5 后向一体化倾向 6 信息掌握程度 精品课件 34 二 产业内部结构分析 战略集团分析法 产业内若干企业竞争基础可能不同 需明确直接的竞争对手 一 战略集团指一个产业内执行同样或类似的战略并具有类似战略特征的一组企业 在一个产业中有可能只有一个战略集团或仅有几个或有多少个企业便有多少个战略集团 精品课件 35 1 纵向一体化程度 2 专业化程度 3 研究开发重点 4 营销重点 5 成本地位 6 所有制结构 7 地理覆盖程度 8 组织规模 9 产品质量 10 定价策略如 美国联合航空公司与新加坡航空公司战略重点 战略的不同点表现 精品课件 36 二 战略集团图 每个战略集团内的企业数量不等 但其战略相似 同一个战略集团内的企业不仅广义战略相雷同 而且在其它许多方面存在近似 如会对外部环境做出类似的反应 采取类似的行动 占有大致相同的市场份额 这种特征可用战略集团图勾画出来 精品课件 37 某产业战略集团划分示意图 精品课件 38 战略集团图作用 战略集团图既不同于产业整体分析 也不同于单个企业的分别分析方法 而是介于二者之间 它是要从不同企业的战略管理中找出带有共性的事物 更准确地把握产业中企业竞争的方向和实质 精品课件 39 描绘战略集团图的原则 勾画战略集团 关键是选取图轴变量 1 应是对战略集团的形成起决定作用的变量 2 不可一同变化 如产品差别化与宽产品线 3 无须连续或单调的 4 对一个产业可勾画出数个战略集团图 应利用各种组合来认识最关键的问题 精品课件 40 三 战略集团间竞争 1 市场牵连程度 2 集团数量及相对规模 3 集团间产品差别化 4 战略差异度 四 战略集团内部的竞争 五 企业竞争对手的确认 精品课件 41 第四节企业的主要竞争对手分析 直接的互动关系决定了竞争对手分析在外部环境分析中的重要性 了解竞争对手所可能采取的战略行动 实质 成功的希望及各竞争对手对环境的大范围变化 对可能发生的产业变迁 对其它公司的战略行动等可能做出的反应 精品课件 42 一 分析要素 迈克尔 波特的竞争对手分析模型有四种诊断要素 竞争对手长远目标 竞争对手现行战略 竞争对手假设 竞争对手的能力 精品课件 43 竞争对手的分析要素示意图 精品课件 44 一 竞争对手的未来目标 可预测其对目前位置是否满意 将如何改变战略 及对外部事件 如经济周期 或其它公司战略行动的反应能力 当面对未来经济衰退或另一个公司将提高市场占有率的反应可能会不同 追求的市场地位总体目标当前与未来的财务目标各管理层级对目标的一致性核心领导的个人行为对整体企业目标影响程度 精品课件 45 二 竞争对手的假设 1 对自己的假设可预测指导它的行动方式与反击方式 如 社会上知名的公司 产业霸主 低成本生产者 具有最优秀销售队伍等 2 对产业及产业中其它公司的假设 可发现它在认识环境等方面存在的偏见和盲点 精品课件 46 三 竞争对手的现行战略 列出每个竞争对手的战略清单 正在做什么 正在想什么 预测它未来动向 1 市场占有率 市场分布 销售方式 特殊渠道与促销策略 2 研究与开发能力 所投入的资源状况 3 定价方法 成本要素构成 4 一般竞争战略类型 精品课件 47 四 竞争对手的能力 能力会影响它反击的可能性 时间性 性质 强烈程度 重点考查 核心能力 增长能力 快速反击能力 适应变化能力 持久耐力 精品课件 48 二 分析层次 能够找出谁是竞争对手 能够描述竞争对手的状况 能够分析竞争对手的状况 能够掌握竞争对手的方向 能够翻译竞争对手的战略意图 能够引导竞争对手的行为 精品课件 49 三 设计竞争性情报系统 一 建立系统收集竞争性情报信息的组织机构即竞争分析职能部门 如美国一些企业设置了竞争分析经理 信息服务经理 摩托罗拉设置由5人构成的竞争情报部门 20万美元 年的收集情报费用预算 情报系统组织机构的人员构成 老总 副老总 市场营销人员 研发人员 外界顾问 咨询专家 外勤人员 建立情报信息报告制度 精品课件 50 二 收集信息 1 信息来源 1 通过第一手资料来收集 如自已或委托调查 向用户 分销商 供应商 竞争者等进行征询访谈 2 通过第二手资料来收集 如报纸 杂志 广播 电视 互联网 协会 政府公告 咨询公司等媒介 据报道 企业所需的情报95 可从公开渠道获取 精品课件 51 美国马里奥特公司收集情报案例 出色地收集和使用竞争情报 在建造费尔菲尔德旅馆之前 组织了一个情报小组 花费了6个月的时间 走遍全美将与自己展开竞争的各类旅馆 收集对方的服务项目 服务质量 服务设施等各类信息 墙壁 床具 餐饮等细节 该小组甚至摸清了竞争公司从香皂到房间的隔音效果等几乎所有方面的优越性与弱点 2 注意防范他人收集信息手段 精品课件 52 收集情报手段 收购垃圾 购买产品或服务 匿名参观对方工厂 在港口 车站等地记录货物运输量 品种 库存等 从空中偷拍对手状况 分析对手招工 招聘合同 分析对手广告 咨询顾客和经销商来了解对方产品意见及销售情况 派人参加对手经营活动以获取其主要顾客情况 了解对手供应商以获取其生产规模与结构 伪装成顾客讨价还价来获取对手价格 成本及利润情况 与竞争对手的顾客交谈以套取情报 收买对手前雇员或现职人员 冒充咨询公司 产业研究组织人员了解情况 用假招工询问竞争对手的现职的求职者 尤其是针对研发部门人员 雇用对手的优秀人员 派技术人员参加技术行业协会 了解对手动态 收买对手未善待的人员特别是高层管理人员 电子窃听 精品课件 53 三 评价与分析 对所收集的信息的有效性 可靠性等进行分辨与评价 结合市场信号进行辨识 提前预告 行动事后宣告 对产业情况的公开评论 讨论和解释自身的行动 交叉回避 格斗商标 秘密反不正当竞争行为 四 传播与反应将整理后的信息传达到决策者手中 据此分析判断对手强弱及如何应对 定期地为决策做出支持 精品课件 54 第五节企业外部战略环境分析技术 运用各种模型及技术手段 对关键外部环境因素带给企业的影响程度及其相互关系进行综合地分析 目的 了解关键环境要素对企业影响的性质 机会或威胁 及它们的相对重要性程度 精品课件 55 一 SWOT矩阵 内涵 S Strengths优势 W Weaknesses劣势 O Opportunities机会 T Threats威胁 SWOT矩阵 寻找内 外环境最佳可行战略组合的分析工具 精品课件 56 SWOT分析矩阵图 TW组合方案 防御型战略 ST组合方案 多样化战略 威胁T T1 青少年人数趋于减少T2 工会活动日渐加强 WO组合方案 扭转型战略 SO组合方案 增长型战略 机会O O1 有线电视产业将以20 的增长率增长O2 两家竞争者要退出本行业的经营 劣势W W1 W2 W3 优势S S1 S2 S3 内部环境 外部环境 精品课件 57 二 外部战略要素评价矩阵 externalfactorevaluationmatrix 简称EFE矩阵法 找出企业战略环境要素 收集了有关信息 预测了关键要素的变化之后 该方法可以帮助战略管理者对上述分析工作进行概括和进一步分析 注意 主观判断在此模型中的影响 涉及到是否具有良好的直觉判断 不能过分夸大模型的作用 精品课件 58 步骤 1 列出企业的主要机会和威胁因素 2 给每个因素确定一个权重系数 权重系数应在0 1之间 每一个因素的权重系数代表此因素在一个行业中对企业成功的重要性 所有权重系数总和等于1 以产业为基准的 精品课件 59 确定适当权重系数的方法 对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较 通过集体讨论而达成共识 定性技术 如 销售人员估算法 经理人员判断法 市场调查法 市场实验法 情景预测法 德尔菲法 头脑风暴法等 定量技术 如 经济模型 回归分析 趋势外推 注意 没有一种预测方法是完美的 要靠综合分析形成自己的预测观点 精品课件 60 3 按五分制给每一个因素打分评价 表明此项因素是 重大威胁 1分 轻度威胁 2分 机会 威胁 3分 一般机会 4分 重大机会 5分 精品课件 61 4 将每一个因素的权重系数与其评价分数相乘 得到每一因素的加权分数 5 将所有因素的加权分数加总起来 其总和就是一个企业的综合加权分数 精品课件 62 注意事项 无论此模型列出多少个机会与威胁因素 企业综合加权分数最高为5分 最低为1分 以3分作为平均数 得5分的表明企业正处于有吸引力的行业 而且有许多外在机会 相反 得1分的企业则表明处于无吸引力的行业 面临许多严重的威胁 此模型中的机会与威胁因素一般应控制在5 20个之间 精品课件 63 外部战略要素评价矩阵示例 精品课件 64 重要提示 透彻理解EFE矩阵中所采用的因素比实际判定其权重及评分更重要 精品课件 65 三 竞争态势矩阵 competitiveprofilematrix 简称CPM 又称为行业关键战略要素评价矩阵 通过对行业关键战略要素的评价分值比较 展示出行业内各竞争者之间的相对竞争力量的强弱 所面临的机会与风险的大小 为企业制定的经营战略提供一种用以识别本企业与竞争对手各自竞争优势 劣势的工具 精品课件 66 CPM与EFE的权重系数和总加权分数涵义相同 区别在于 1 CPM中的因素包括内部和外部两个方面 评分则表示优势与弱点 2 CPM中的关键因素更为笼统 它们不包括具体的或实际的数据 而且可能会集中于内部问题 3 CPM中的因素不像EFE中的那样区分为机会与威胁 4 对竞争公司的评分 总加权分数可以与被分析公司的相应指标进行比较 这一比较可提供重要的内部战略信息 精品课件 67 步骤 1 由企业战略决策者识别行业中的关键战略要素 一般要求5 15个关键战略要素 具体要素由战略决策者通过研究特定的行业环境与评价结论 针对与企业成功密切相关的要素达成共识 在分析中常见的关键战略要素有 市场份额 产品组合度 规模经济性 价格优势 广告与促销效益 财