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管理风险 1人分享此文 作者: 发表于:2009-12-05 加入收藏 电邮给朋友 打印文章 写信给编辑 这些情景中哪一种听起来风险更高？是下一年中1%的灾难几率还是未来25年里1/4的几率？研究表明，当风险发生的可能性看上去更高时，即使时间跨度更长，人们也往往会给予更高的关注度。因此，第二年1%的风险几率看似微不足道，人们往往会因为那个25年里1/4的风险概率而采取预防措施。事实上，这两种风险几率是完全相同的，尽管两者的时间跨度有所不同。但研究表明，人类很容易对风险产生错误的认识，如果将这一研究应用于商业领域，则有助于帮助企业在进行业务决策时将决策结果放在更长时间内考虑。实际上，由于美国的一些财务主管思维短浅，使得他们对长期风险评估错误，他们的这些做法被指责造成了现在的全球经济危机。但真正的罪魁祸首却是不完善的风险基础设施和评估手段。例如，如果某企业设计了一个短期的激励计划，管理人员可能会由此判断风险在他们任期内发生的可能性不大，因此也就不会在做决策时充分衡量他们的短期决策可能带来的长期风险。了解地区风险但是，短线思维并不是唯一阻碍企业高管对其业务风险充分了解的原因；全球化也是造成风险管理面临挑战的原因之一。今天的世界联系紧密，事情的影响可以很迅速地跨越国界和业务界限，因此，企业需要了解所在地市场的风险，同时也要了解新出现的全球风险。而这对仍保留全球化之前的传统治理结构的公司而言尤其困难，因为当时的宏观经济和人口结构的变化都没有反应在治理或决策结构中。因此，要应对复杂的全球风险，需要的不仅仅是提高风险意识。在当今世界，有效的风险管理往往需要与正确的风险管理服务供应商合作。他们能够为企业带来全球性的专业意见，帮助企业关注人力资本战略相关风险、财务风险（如员工薪酬与投资事宜）、人力资本因素（如员工敬业度及沟通策略）引发的业务运营风险、以及能够对业务成果产生影响的可保险与不可保险的意外风险。业务经理如何理解风险当然，基层的大多数业务经理在考虑风险时思路相对狭窄。例如，财务和业务运营风险是直接适用于他们的工作职能与绩效范畴。结果，在风险评估时，长期的战略风险（例如可能会对未来劳动力短缺造成影响的人口变化因素）往往被忽略。而各业务部门的风险评估中没有合理设计意外风险（如流行病、传染病、空气污染），这往往导致企业缺少应急规划。如果企业要想成功管理风险并获得最大回报，高管与业务经理需要考虑以下四类风险战略风险、财务风险、业务运营风险与意外风险，同时延长风险的时间范围，并配备一定的治理结构，以支持跨业务、跨地域的风险报告。要记住，风险管理的目标不是为了根除风险，而是为了从可接受范围内的风险取得最大回报，或是在提供给定的回报时，使风险最低。通过积极的风险管理，企业可以增强自己的抗风险能力，同时能够在寻求新的发展机会时保持风险的可控与可计划，尤其是在经济回暖时期。战略风险当我们讨论战略风险时，我们会从一个更广泛的视角和更长的时间范围来考虑风险。战略风险包括影响公司产品或服务供应与需求的外部风险因素。举例来说，技术的突破、消费者优选产品（服务）的变化以及市场成熟度（可能会引起某种产品或服务被市场淘汰），这些都是外部战略风险。也有内部战略风险，如员工队伍老龄化风险（这会影响技能与领导力继任梯队问题）以及员工医疗与福利的长期成本。很少有企业预测在各种战略风险情景下的成本，这会阻碍他们对于企业行为的长期效应进行评估的能力。例如，由于管理不严格、本地决策不力，一些企业的员工医疗与福利计划给他们带来了高额、长期的负债。雇主品牌是另一项需要评估的战略风险，尤其是在经济回暖时期。受经济不景气的刺激，许多企业通过组织重组或缩减员工薪酬及福利计划，制定了一些维持成本或缩减成本的措施。尽管这些措施很有必要，但它们同时可能对雇主品牌造成了破坏。但是，随着经济衰退有所缓解，企业必须集中解决雇主品牌管理问题，这对吸引和保留人才非常关键。随着经济复苏，人才之争只会愈演愈烈，而品牌黯淡的雇主将无法赢得这场人才大战的胜利。财务风险信用危机已经表明各个公司在如何管理其财务风险方面存在着显著差距。在进行风险评估时，大多数管理人员都很关注诸如币值波动和债务人拖欠债务等传统财务风险，但没有对财务风险管理的框架和人员问题给予足够重视。因此，财务框架缓释风险的弹性应当是一个值得关切的问题。经济衰退所带来的急剧恶化人经济和财务状况令许多公司措手不及，这些公司都采取一些极端措施以满足短期现金流需求。如果这些公司意识到财务弹性存在于诸如雇员薪酬和健康福利计划的设计等领域的话，那么那些由于极端措施带来的破坏性变化就能够得到改善或避免。另一方面，尽管通过构建某些雇员福利（例如退休计划）可以实现财务弹性，但是公司还必须检查这些计划的内在风险。制定一项长期投资战略是财务风险管理中的第一个也是最为重要的决策，因为资产配置占了资金风险和利润的80以上。定期对投资组合相对于长期投资战略的地位进行监控，这样将有助于降低资产/债务失调的风险。运营风险在运营层次，公司关心工厂事故、化学溢漏或雇员欺诈等短期运营风险。虽然保险可对这些事件提供一定的保护，但由于有些运营风险事件是缘于人员过失或行为的直接后果，公司同时还必须高度重视其人力资本。当前金融危机导致了一个结果，即员工敬业度很低，而员工的工作压力却极其高。要制定一个良好的沟通战略和整体绩效管理系统，这对于恢复员工敬业度以及保留可为企业创造价值的关键人才和岗位是非常重要的。在新兴市场中，运营流程和结构尚未充分建立，因而对于在这些市场中运营的公司而言，保留领导人才也尤为重要。在这些国家，发挥领导才干的作用是一种减小运营风险的极为重要的手段。另外还存在运营低效的风险。公司必须高效或迅速地抓住经济回升中的各种机遇。同样，公司面临着视野狭窄这一风险。大多数管理人员会根据装配线上的生产产量来考虑运营低效问题，但实际上运营效率涉及所有业务职能部门。例如，人力资源部门必须高效工作以支援新的业务创新项目和促进员工变革。意外风险恐怖主义、空气污染和流行疾病都是可影响业务的意外风险。有些意外风险可以投保，而有些则不能或者至少其保险成本不合理。公司可采取一些预防性措施来管理保险成本和业务成本，包括更好的健康计划和疾病管理。预防性健康措施应当作为在任何意外事件中应对与健康相关的威胁的基础。甲型流感（H1N1）的暴发流行表明，年龄较小以及那些患有慢性疾病的人群容易遭受病毒侵袭。而空气污染是亚洲地区许多新兴市场面临的重大困扰，恶化了当前的健康问题。因此，预防性健康措施除了要关注生活方式的广泛改变外，更要重视这些现实的人口和环境问题。管理风险周期各阶段企业发展周期旨在解决在业务的不同发展阶段或周期阶段探讨的风险问题。尽管广受关注的基本风险问题涉及所有行业与企业，但在业务不同阶段的风险问题仍然存在差异，这些差异可按以下发展周期进行分类：成本优化或成本降低、维持与增长。成本优化或成本降低？ 重视成本降低的企业不大可能受财务风险的影响，这一点可能看似符合逻辑，但很讽刺的是，这些企业可能面临的财务风险最为严重。在许多不同的实验之中，研究发现，人们往往避免短期开支，尽管有些短期投资实际上可能会带来重大的长期收益，这表现出人们排斥损耗。例如，风险缓释措施的先期成本可能看似过大，与延迟的预期收益不成比例。但实际上，虽然降低成本对于削减不必要开支是非常必要的，但公司必须以长远的眼光来看待风险缓释开支，并将关注的重点放在成本优化上。维持与增长？稳定期为公司提供了一个绝佳机会，使其得以对风险管理能力进行压力测试，并预测会阻碍未来增长的各种可能情况。但是，处于维持与增长阶段的公司面临的风险是自我满足和/或心有旁鹜。公司在摆脱经济衰退的羁绊之后，不应只顾促进增长而牺牲其风险管理计划。管理风险作为一种标准正如健康体检与健康管理已经成为许多人的习惯，企业也需要成功的风险管理战略为其提供定期的健康检查。这也可以帮助高管了解其业