管理学基础期末复习指导.doc

管理学基础期末复习指导 广东电大经济管理系 胡宇霞第一部分 课程考核的有关说明一、考核对象本课程考核对象开放教育本科工商管理专业的非管理专业毕业的补修课程。二、考核方式本课程采用形成性考核和终结性考核相结合的方式。形成性考核包括4次平时计分作业，分别以百分制计分，平时作业成绩占学期总成绩的20。终结性考核占总成绩的80。三、命题依据本课程的命题依据是根据广东广播电视大学管理学基础教学大纲、由王绪君主编、中央广播电视大学出版社（2001年5月）出版的管理学基础教材和本考核说明。四、考试要求本课程是一门专业基础理论课，主要考核学生对基本理论的理解和应用能力，从了解、掌握、重点掌握三个层次来要求。了解是要求学生对本课程的相关知识有所认知；掌握是其余学生对基本理论，不仅要知道是什么，还要知道为什么；重点掌握是要求学生能综合运用所学的基本理论，根据所给出的条件，灵活自如地处理实际问题。五、命题原则1、本课程的考试命题在管理学基础教学大纲、本考核要求和文字教材范围之内。 既考查学生对基本知识的识记能力，又考察学生运用所学知识综合分析问题解决问题的能力。2、题型分别为： 选择填空题（30）、 案例分析（综合题）（70）。3、考核形式形成性考核形式为平时作业；期末考试形式为开卷形式。4、 考试时限期末考试的答题时限为90分钟。第二部分 课程考核内容 复习要点第一章 管理与管理学 一、考核知识点1、管理的概念和性质2、管理与外部环境的关系3、管理的职能计划、组织、领导、控制、决策、人事、激励、协调4、管理的作用5、管理学的研究对象二、考核要求了解1、 管理的产生过程2、 管理学的研究方法掌握1、 掌握管理学的研究对象2、 管理的作用重点掌握1、 管理的概念、性质2、 管理的职能 3、 管理与外部环境的关系 本章重点问题： 1、管理的性质 （1）管理的二重性。自然属性和社会属性。 （2）管理的科学性。（3）管理的艺术性。2、管理与外部环境社会环境，主要是指一个国家的人口数量、年龄结构、职业结构、民族构成和特性、生活习惯、道德风尚以及国家的历史和历史上形成的文化传统。政治环境，主要包括国家的政权性质和社会制度，以及国家的路线、方针、政策、法律和规定等。经济环境，主要包括国家和地区的经济发展水平、速度，国民经济结构，产业结构，国家的经济法令和经济政策，社会经济发展战略和计划，人民的生活消费结构和消费水平，市场的供求状况以及社会基础设施等。科学技术环境，它主要包括国家的科学技术发展水平，新技术、新设备、新材料、新工艺的开发和利用。文化教育环境，主要包括人们的教育水平和文化水平，各种大专院校、职业学校的发展规模和水平等。自然地理环境，主要包括自然资源、地理条件和气候条件等。组织与外部环境的关系表现为两个方面：一是社会环境对组织的作用；社会环境对组织具有决定性的作用，社会环境对组织具有制约作用。二是组织对外部环境的适应性。 3、管理的基本职能计划 计划就是对未来行为所做的安排。计划是管理的首要职能。首先，计划从明确目标着手为实现组织目标提供了保障。其次，计划还通过优化资源配置保证组织目标的实现。最后，计划通过规划、政策、程序等的制定保证组织目标的实现。决策 决策就是针对预期目标，在一定条件的约束下，从诸多方案中选择一个方案，并付诸实施。决策在管理各职能中占有重要地位，它贯穿管理的全过程。组织 组织是管理的一项重要职能，其主要内容是：根据组织目标，在任务分工的基础上设置组织部门；根据各部门的任务性质和管理要求，确定各部门的工作标准、职权、职责；制定各部门之间的关系及联系方式和规范，等等。 人事 是指组织根据任务需要，通过选拔、培训、开发等活动为组织各部门、各岗位配备合适人选的活动。领导 组织目标的顺利实现，还需要有权威的领导者，指导人们的行为，沟通信息，增强相互理解，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。管理的领导职能是一门艺术，它贯彻在整个管理活动中。 激励 激励是人的需要和动机得到强化的心理状态，其作用在于激发和调动人的积极性。从而使人们以最大的热情投入到工作中去。 控制 为了保证目标及为此而制定的计划得以实现，就需要控制职能。控制的实质就是使实践活动符合于计划。 协调 协调就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。 本章要求结合理论进行案例分析第二章管理理论的形成与发展一、考核知识点：1、中国早期的管理思想2、西方早期的管理思想 3、泰罗的科学管理理论 4、法约尔的一般管理理论5、韦伯的行政组织理论6、古典管理理论的系统化7、梅奥及霍桑试验8、人际关系学说9、行为科学理论10、管理过程学派11、经验学派12、系统管理学派 14、决策理论学派15、管理科学学派16、权变理论学派17、企业战略18、企业文化19、学习型组织20、企业再造二、考核要求：了解1、 现代管理理论的主要观点 2、 中国现代的管理思想及中国古代管理思想的主要内容 掌握1、企业战略、企业文化、学习型组织的主要内涵2、行为科学理论的主要内容重点掌握1、古典管理理论的主要内容2、行为科学理论和现代管理理论的主要内容。本章重点问题：1、泰罗的科学管理理论泰罗（18561915） ，美国人，普通工人工程技术人员管理人员、“车床前的工人” 主要著作： 车间管理（1903年）、科学管理原理（1911年） 科学管理理论的内容：指导思想：科学管理的核心是要求管理人员和工人双方存在重大的精神变革。 第一，科学管理的中心问题是提高劳动生产率。“馅饼理论”把生产率看作是取得较高工资和较高利润的保证。科学管理的思想：合作。 第二，用科学代替经验。 主要内容（管理措施和管理方法）：制订科学的作业方法；科学地选择和培训工人；实行有差别的计件工资制；将计划职能和执行职能分开；实行职能工长制；在管理上实行例外原则。 2、法约尔的一般管理理论法约尔（18411925）：法国人、“办公桌前的总经理”曾长期担任大企业的总经理。 主要著作：工业管理和一般管理、被称为经营管理之父。 法约尔充实和明确了管理的概念：他认为，企业的经营有六项不同的职能，管理只是其中 之一项。这六项职能是技术职能（指生产、制造、加工）；商业职能（指购买、销售、交换）；财务职能（指资金的筹集和运用）；安全职能（指维护设备与保护职工安全）；会计职能（包括存货盘点，资产负债表的制作、核算、统计等；管理职能（包括计划、组织、指挥、协调和控制）。管理处于核心地位。 法约尔十分重视管理原则的系统化，提炼了14项管理原则：a.分工。b.权力与责任。 c.纪律。 d.统计指挥。 e.统计领导。 f.个人利益服从整体利益。 g.人员报酬。h.集中。 i.等级链。 j.秩序。 k.公平。 L.人员的稳定。 m.首创精神。 n.团体精神。 “组织管理理论”以企业整体为研究对象，着重研究管理的职能作用、企业内部的协调、探求管理组织结构的合理化、管理人员职责分工的合理化等问题。也适用于企业以外的其他组织。 3、梅奥及霍桑实验 乔治.梅奥是美国哈佛大学教授，他对古典管理理论作了重要的补充和发展。20世纪20年代至30年代间 ，美国国家研究委员会和美国西方电气公司合作进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。由于该项研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此，后人称之为霍桑试验。 （1）试验的四个阶段： a.工厂照明试验； b.继电器装配试验； c.谈话研究； d.观察试验。 （2）发现以下现象： a.工人们之间似乎有一个“合理的日工作量”； b.“树大招风”； c.在工人中形成的一些非正式团体， （3）得出三条结论： a.人是社会人； b.企业中不但存在着正式组织，而且存在着非正式组织； c.新的领导能力在于提高职工的满足度，在于通过提高职工的满足度来鼓舞职工的士气。 这三条结论构成了早期人际关系学说的主要内容，也是后期行为科学的基本理论基础。 在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系学说，提出了与古典管理理论不同的新观点、新思想。主要内容是：a.职工是“社会人”。b.满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产率的关键。c.企业存在着“非正式组织”。“正式组织”与“非正式组织”有重大的区别，在“正式组织”中以效率的逻辑为重要标准，而在“非正式组织”中则以情感的逻辑为重要标准。相互依存，对生产效率的提高有很大的影响。 人际关系学说的出现，开辟了管理理论研究的新领域，纠正了古典管理理论忽视人的因素的不中。同时，人际关系学说也为以后的行为科学的发展奠定了基础。4、行为科学理论的主要内容行为科学的含义有广义和狭义两种。广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和社会环境中人的行为的科学。已经公认的行为科学的学科有心理学、社会学、社会人类学等等。狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。进入60年代，为了避免同广义的行为科学相混淆，出现了组织行为学这一名称，专指管理学中行为科学。目前组织行为学从它研究的对象和涉及的范围来看，可分成三个层次，即个体行为、团体行为和组织行为。 （1）个体行为理论 主要包括两大方面的内容： A有关人的需要、动机和激励方面的理论，可分为三类： a.内容型激励理论，包括需要层次论、双因素理论、成就激励理论等。 b.过程型激励理论，包括期望理论、公平理论等。 c.行为改造型激励理论，包括强化理论、归因理论等。 B有关企业中的人性理论。主要包括XY理论、不成熟成熟理论。 （2）团体行为理论 正式团体和非正式团体，松散团体、合作团体和集体团体等。 主要是研究团体发展动向的各种的因素以及这些因素的相互作用和相互依存的关系。如：团体的目标、团体的结构、团体的规模、团体的规范心脏信息沟通和团体意见冲突理论等。 （3）组织行为理论 主要包括领导理论和组织变革、组织发展理论。领导理论又包括三大类，即领导性格理论、领导行为理论和领导权变理论等。5、 现代管理理论的主要内容 （1）企业文化 企业文化是20世纪80年代以来企业管理科学理论丛林中分化出来的一个新理论。企业文化理论发源于美国，而企业文化的实践却首先在日本得到较快的发展。 企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。它由三个部分组成： A、企业精神。它是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。 B、制度文化。是企业文化的中间层，是企业精神和物质文化二者联系起来，使企业文化制度化、规范化的行为准则。 C、物质文化。它是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。 （2）学习型组织 1990年，美国麻省工学院斯隆管理学院的彼得圣吉教授出版了他的享誉世界之作：第五项修炼学习型组织的艺术与实务，轰动管理界。提出了学习型组织的五项修炼技能： A、系统思考。一要系统的观点；二要动态的观点。B、超越自我。C、改变心智模式。D、建立共同愿景。E、团队学习。 （3）企业再造 又称业务流程重组，简称BPR。是20世纪80年代末、90年代初发展起来的企业管理的又一新理论。1993年，迈克尔海默与杰姆斯钱皮合著了企业再造工程一书。该书总结了过去几十年来世界成功企业的经验，阐述了生产流程、组织流程在企业决胜于市场竞争中的决定作用，提出了应对市场变化的新方法企业流程再造成。 目的：是增强企业竞争力，从生产流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。 实施方法：以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品的质量和生产规模发生质的变化。 本章要求能够运用所学理论进行案例分析第三章 计划一、考核知识点： 1、计划工作的概念 2、计划的基本特征4、 计划的分类 4、计划工作的程序5、编制计划的方法二、考核要求：了解1、 计划的目的及其种类。掌握1、计划工作的特征2、 滚动计划法 重点掌握1、 计划工作的程序 本章重点问题：计划工作的程序 （1）估量机会（2）确定目标。 （3）确定计划的前提。（4）制订可供选择的方案。 （5）评价各种方案。 （6）选择方案。（7）制订派生计划。 （8）用预算形式使计划数字化。 第四章 目标管理一、考核知识点：1、目标的含义2、目标的特征3、确定目标的原则 4、目标管理的含义5、目标管理的产生6、目标管理的发展 7、目标管理的实施过程 8、目标管理理论的应用及评价二、考核要求：了解1、目标的含义2、目标管理的产生和发展掌握1、目标的特征和原则 2、目标管理的含义及特点 重点掌握1、 目标管理的实施过程。本章重点问题：目标管理的内容及其实施过程1、目标管理的内容目标管理是一个全面管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。具体而言，目标管理是一种通过科学地制定目标、实施目标、考核目标、依据目标进行考核评价的管理方法。目标管理的基本特点，是通过目标体系的建立与对职工的充分授权，来保证一个企业拥有自我管理的工作环境。它通过激励职工去发现工作的兴趣和价值，在工作中自我发展、自我控制，在享受个人成就感的同时，保证企业的高效率，或者说，是高效率地实现个人目标和企业目标。2、目标管理的实施过程目标管理实施过程一般可以分为目标建立、目标分解、目标控制、目标评定与考核四个阶段。（1）目标建立。目标建立是目标管理实施的第一阶段，这一阶段要做的事情就是目标的建立和分解。建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。传统的目标设定过程是单向的，由上级给下级设定目标，即由企业领导者设定，然后分解成各级目标，最后落实到个人目标。现代管理学提倡参与制目标设定法，要求企业员工参与目标的设立。常用的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。目标建立过程中要注意以下问题：（1）目标要略高于企业当前的生产经营能力，保证企业经过一定努力能够实现。（2）目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化企业目标，确保目标审核的准确性。（3）目标期限要适中。（4）目标数量要适中。（2）目标分解。把企业的总目标分解成各部门的分目标和个人目标。要使所有员工都乐于接受企业的目标，明确自己应承担的责任。在目标分解中要注意以下几点：（1）目标体系要逻辑严密，纵横成网络，体现出由上到下目标越来越具体的特点。（2）目标要突出重点，与企业总目标无关的其他工作不必列入各级分目标。（3）鼓励职工积极参与，尽可能把目标分解中的“要我做”变成“我要做”。（4）目标一旦分解完毕，要进行严格的审批。（3）目标控制。为保证企业目标的顺利实现，管理者必须进行目标控制，随时了解目标实施情况，及时发现问题并协助解决。必要时，也可以根据环境变化对目标进行一定的修正。积极的自我控制与有利的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。目标控制管理中应注意以下几点：（1）充分发挥职工自我控制能力，必须将领导的信任与完善的自检制度相结合，保证企业具有进行自我控制的积极性与制度保障。（2）建立目标控制中心，结合企业均衡生产的特点保证企业生产的动态平衡。（3）保证信息反馈渠道畅通，以便及时发现问题，进行目标的必要修正。（4）创造良好的工作环境，形成团结互助的工作氛围。（4）目标评定与考核。目标管理注重结果，对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定、群众评议、领导评审。通过评价活动，肯定成绩、发现问题、及时总结目标执行过程中的成绩与不足，完善下一个目标管理过程。目标评定要注意以下几点：（1）首先进行自我评定。（2）上级评定要全面、公正。（3）目标评定与人事管理相结合。（4）及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。本章要求能够运用所学理论进行案例分析第五章 预测一、考核知识点：1、预测的含义和作用2、预测的类型3、预测的程序4、预测的方法：定性方法、定量方法 5、选择预测方法应注意的问题二、考核要求了解1、 预测的含义 2、 预测的基本步骤掌握1、 预测的类型 第六章决策一、考核知识点：1、决策的含义及作用2、决策的类型3、决策的原则4、决策程序5、定性决策方法6、定量决策方法二、考核要求：了解1、 决策的作用与原则掌握1、 决策的含义2、 决策的基本程序重点掌握1、定性决策的方法 头脑风暴法 特尔非法2、定量决策的方法 本章重点问题：1、决策的含义及类型决策是为了达到一定的目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。（1）按决策的重要程度：可分为战略决策、战术决策、业务决策；（2）按决策的重复程度：可分为程序化决策、非程序化决策；（3）按决策的可靠程度：可分为确定型、风险型、不确定型决策。2、决策程序决策者要作出正确的决策，除要掌握决策原则外，还必须遵循正确的决策程序。决策程序应包括四个步骤：1、确定决策目标。2、拟定备选方案。3、评价备选方案。 4、选择方案。5、 实施方案3、定性决策方法定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。 （1）头脑风暴法头脑风暴法，也叫思维共振法，即通过有关专家之前的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造思维。（2）特尔菲法特尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法，该方法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。4、定量决策方法定量决策方法，是指利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。根据数学模型涉及的问题的性质（或者说根据所选方案结果的可靠性），定量决策方法一般分为确定型决策、风险型决策和不确定性决策方法三种。本章要求能够运用所学理论进行案例分析 第七章组织概述一、考核知识点： 1、组织的含义2、组织的作用3、正式组织和非正式组织4、组织工作原则二、考核要求：了解1、 组织的作用掌握1、 组织的含义2、 组织的工作原则 重点掌握1、 正式组织2、 非正式组织。本章重点问题：1、组织的含义 （1） 组织的一般含义 组织为了达到某些特定目标，在分工合作的基础上构成的人的集合。理解组织的含义，我们要抓住以下几点：a 组织是一个人为的系统。 b 组织必须有特定目标。c 组织必须有分工与协作。d 组织必须有不同层次的权利与责任制度。 （2） 组织的管理学含义 在管理学中，组织被看作是反映一些职位和一个人之间的关系的网络式结构。故此，组织: 可以从静态与动态两个方面来理解。静态方面，指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。动态方面，指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。 企业组织结构：是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。可从以下三个方面来理解：（1）组织结构的本质是职工的分工合作关系；（2）组织结构的核心内容是权责关系的划分；（3）组织结构设计的出发点与依据是企业目标。2、正式组织与非正式组织 正式组织一般是指企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系。 非正式组织是在共同的工作中自发产生的，具有共同情感的团体。3、组织工作的原则 1.目标任务原则。设置组织机构要以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员，做到人和事的高度配合。 2.责权利相结合的原则。 3.分式协作原则及精干高效原则。 4.管理幅度与管理层次的原则。 5.统一指挥原则和权力制衡原则。 6.集权与分权相结合的原则。 第八章组织结构一、考核知识点：1、组织结构设计的程序2、组织结构设计的内容3、 组织结构形式4、 管理幅度与管理层次5、 集权与分权二、考核要求：了解1、 组织结构设计的程序与内容2、 部门划分的方法与特点掌握1、 管理层次的含义2、 管理幅度的含义以其影响因素。重点掌握1、 几种主要的组织结构形式以 （直线职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵制组织结构）2、 合理的管理层次与管理幅度的确定 3、 分权与集权的性质及关系，集权与分权的划分原则。本章重点问题：1、 直线职能制组织结构和事业部制组织结构直线职能制（又称U型结构）组织结构 它是以权力集中于高层为特征的组织结构。 产生：最早是由成立于1892年的通用电气公司发展起来的，由铁路公司发展的高层管理方法和家族式企业发展的中层管理方法综合而成的。正因为U型公司具有的优势，所以到1917年时，U型结构在美国制造业占据统治地位，当时236家公司中有80%以上采用了这种结构。但是，企业发展到现代阶段，规模扩大，U型结构越来越不适应企业的发展和市场竞争的需要，它的缺陷也逐渐暴露出来。 基本特征，在于企业的生产经营活动按照功能划分若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，由企业最高层领导直接进行管理，所以又叫“功能型垂直结构”。生产过程的主要决定，必须有高层主管和职能部门的同时介入才能作出。 优点：有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投资到最有效的项目上去。同时，这种结构还有利于产供销各个环节之间的紧密协调。 缺点：高层领导者陷于日常经营活动，过多地涉入原本应是中层管理者的业务工作，疏于企业长远的发展战略；同时，由于行政结构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，导致体制僵化，管理成本上升。事业部制组织结构（又称M型组织结构） 它是一种分权式结构，即：事业部制是在总公司领导下按产品、地区或市场划分，统一进行产品设计、采购、生产和销售，相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。 产生：M型结构是美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理总是而提出来的。最早采用M型组织结构的是美国通用汽车公司。正是通用汽车公司在1920年的危机中，发明了这套新型的组织结构，通用汽车公司起死回生。 优点：（与U型结构相比）（1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题。（2）各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性，提高企业经营的适应能力。（3）各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。（4）便于培训管理人才。 存在的问题：在上层与事业部内部都要设置太阳能机构，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益，各事业部协调难度增大等。 事业部制对那些实行多样化经营的大型企业具有很强的生命力。 形式：子公司型的事业部、参谋型事业部、产品型事业部、零部件型事业部、工程型事业部、地区型事业部、市场型事业部等。2、 管理层次与管理幅度 管理幅度是指一个主管能够直接有颜色地指挥下属成员的数目。 一般少于6个。对上层管理人员来说，理想的下属人数是4人，在组织的最低层次，下属人员8-12人。 影响的因素： a. 主管人员及其下属的素质和能力； b. 工作的性质; c.工作的类别； d. 管理者及其下属的倾向性；e. 组织沟通的状况； f组织环境和组织自身的变化速度。 管理层次是指一个组织设立的行政等级的数目。 管理层次的划分：一个组织的管理层次的多少，一般是根据组织的工作量的大小和组织规模的大小来确定的。 管理层次可分为上层、中层和下层三个层次。 上层战略决策层或最高经营管理层； 中层经营管理层； 下层招待管理层或操作层。 管理层次的确定： 管理幅度管理层次=组织规模 当组织规模一定时,管理幅度与管理层次成反比关系.管理幅度越宽,层次越少,其管理组织结构的型式呈扁平型。管理幅度越窄,管理层次越多,其管理组织结构的型式呈高层型。3、集权、分权、授权和部门的含义 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中； 分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散； 授权是指上级把自己的职权（主在是指决策权）授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。包括三个方面：委派任务、委派权力和明确责任。 部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。划分部门的目的，在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理，职责分明，有效地达到组织的目标。4、集权与分权 1.衡量集权与分权的标志： （1）决策的数量。 （2）决策的范围。 （3）决策的重要性。 （4）决策的审核。 2.影响集权与分权的因素： （1）决策的代价。 （2）政策的一致性。 （3）组织的规模。 （4）组织的成长方式。 （5）管理哲学。 （6）管理人员的数量及素质。 （7）控制技术与手段。 本章要求能够运用所学理论进行案例分析第九章人员配备一、考核知识点： 1、人员配备的任务2、人员配备的程序3、人员配备的原则4、管理人员需要量的确定5、管理人员的来源6、管理人员选聘的标准7、管理人员的选聘程序与方法8、管理人员考评的目的和作用9、管理人员考评的内容10、管理人员考评的程序与方法11、管理人员培训的作用12、管理人员培训的内容13、管理人员培训的方法二、考核要求：了解人员配备的任务、程序和原则。掌握1、 管理人员的选聘标准2、 管理人员考评的内容及培训方法。重点掌握1、 管理人员的选聘与考评2、 管理人员的培训目标。本章重点掌握的内容：1、管理人员需要量的确定 1.组织规模。 2.业务的复杂程度。 3.管理部门的数目。 4.管理人员的储备需要。2、管理人员选聘标准 1较高的政治素质； 2良好的道德品质； 3相应的业务知识和水平； 4良好的决策能力； 5较强的组织协调能力； 6富于创新精神； 7健康的自身素质。 第十章领导 一、考核知识点：1、领导的含义2、领导的权限3、领导的作用4、领导理论5、领导方式 6、领导艺术二、考核要求：了解1、 领导工作的作用2、 领导班子的构成掌握1、 领导的含义及实质2、 领导方式的类型重点掌握1、 领导理论（领导行为连续统一体理论、管理方格理论、权变理论等）2、 领导者的素质以及领导艺术。本章重点掌握的内容：1、领导者的实质 A、领导的含义领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。注意：（1）领导与领导者的区别：领导是由领导者、被领导者、领导行为、组织目标、行为结果等共同构成的内容体系；领导者则是领导行为主体，是领导的基本要素和领导活动的能动主体。 （2）领导者与管理者的区别：管理者是任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力；领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式的权力来影响他人的活动。 2、领导的特征 （1）领导是一种活动过程。领导活动不是领导者个人的孤立行为，而是一个包含着领导者、作用对象和客观环境等多种因素在内的一种活动过程。 （2）领导的基本职责。领导的基本职责是为一定的社会组织或团体确立目标、制定战略、进行决策、编制规划和组织实施等，并率领、引导、组织、指挥、协调、控制其下属人员为实现预定目标而共同奋斗。 （3）领导的本质。领导的本质是妥善处理好各种人际关系，形成以主要领导者为核心的，团结一致，为实现组织预定目标而共同奋斗的一股合力。 （4）领导的工作绩效。领导的工作绩效不是由领导者个人，而是由被领导者的群体活动的成效如何而表现的。 3、领导的权限领导是领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响。影响力由法定权力和自身影响力两方面构成。 （1）法定权力。法定权是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显强制性。法定权随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。包括决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。 （2）自身影响力。影响力是领导者以自身的威望影响或改变被领导者的心理和行为的力量。自身影响力不能由组织赋予，不具有法定性质。构成领导影响力的因素包括品德、学识、能力、情感。 4、几种有影响的领导理论（略） 本章要求能够运用所学理论进行案例分析第十一章激励一、考核知识点：1、激励过程与激励模式2、激励的作用3、内容型激励理论 4、过程型激励理论5、行为改造理论 6、激励手段和激励方法二、考核要求：了解1、 影响激励的因素2、 了解行为改造理论掌握1、 激励过程与激励模式2、 激励的作用重点掌握1、 期望理论、公平理论。2、 需要层次论、双因素理论及激励方法。本章重点掌握的内容：1、 激励过程与激励模式 激励是一种人的需要和动机得到强化的心理状态。作用：（1）有利于激发和调动职工的积极性。（2）有助于将职工的个人目的和企业目标统一起来。（3）有助于增强组织的凝聚力，促进组织内部的协调和统一。2、激励理论（详细内容请参照教材）（1）内容型A、需要层次论（马斯洛）B、双因素论（赫茨伯格）C、成就需要论（麦克利兰）（2）过程型A、期望论（佛罗姆） 激励水平的高低期望值效价B、波特劳勒模式C、公平论（亚当斯）（3）行为改造论A、强化论（斯金纳）B、归因论（威纳）3、激励手段和激励方法（1）物质激励。金钱并不是唯一能激励人的力量，但金钱作为一种很重要的激励因素是不可忽视的。无论采取工资的形式，还是采取其它鼓励性报酬、奖金、优先认股权、红利等，金钱都是重要的因素。（2）精神激励（3）职工参与管理。所谓参与管理是指在不同程度上让职工和下级参与组织决策和各级管理工作的研究和讨论。 （4）工作丰富化。使工作具有挑战性和富有意义也是激励的一种有效方法，这不仅适用于管理人员的工作，也适用于非管理人员的工作。 本章要求能够运用所学理论进行案例分析第十二章控制的基础理论一、考核知识点：1、控制的含义 2、控制的类型3、控制的内容4、控制的原则5、实现有效控制的基本要求6、控制的基本过程二、考核要求：了解控制的含义及类型掌握衡量标准的执行情况重点掌握1、 控制的基本内容及过程2、 实现有效控制的原则。本章重点内容：1、 控制的基本内容及过程控制是组织在动态变化的环境中，为了确保实现既定的组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动的统称。 控制的基本过程 拟定标准；根据标准评定活动的绩效；采取纠正措施， 2、实现有效控制的基本要求。 制工作要有全局观点； 控制工作应面向组织未来发展； 控制工作应确立客观标准； 控制工作应符合主管人员的要求； 控制工作应有纠正措施。第十三章控制技术与方法一、考核知识点：1、质量控制的内容及意义2、产品质量控制3、 预算控制4、 成本控制 5、 预算的含义6、预算的种类 7、预算控制的一般程序 8、成本控制的含义9、成本控制方法 二、考核要求了解控制的三种方法的含义及基本内容掌握1、 质量控制、预算控制、成本控制方法的基本原理及应用2、 预算控制的一般程序重点掌握零基预算本章重点掌握的内容：零基预算法及采用零基预算法应注意的问题。 零基预算的基本思想是：在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都视为是从零开始的，重新编制预算。预算人员以一切从头开始的思想为指导，根据各项活动的实际需要，安排各项活动及各个部门的资源分配和收支。在采用零基预算进行管理控制过程中必须注意如下一些重要问题： （1）零基预算法的思想应贯彻到每一个预算编制人员和部门项目负责人的思想中。 （2）零基预算的主持者必须能把握各项活动的最终目标。 （3）摆脱旧有思想的束缚，发扬创新精神，。 （4）在实行零基预算法的过程中必须警惕形式主义。第十四章协调一、考核知识点：1、协调的含义与作用2、协调的原则 3、协调的内容4、冲突的含义及其二重性5、冲突的分类6、协调组织冲突的对策7、沟通的过程及其影响因素8、信息沟通方式9、信息沟通的障碍及其克服二、考核要求：了解1、 协调的含义和作用。2、 沟通的含义和作用掌握1、 信息沟通的形式与过程2、 信息沟通的方法与原则重点掌握1、 信息沟通的障碍与克服2、 正式沟通和非正式沟通3、 冲突的二重性、协调组织冲突的对策本章重点掌握的内容：1、 几个基本概念协调：就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。 冲突：是两个或两个以上的行为主体在特定问题上目标不一致、或看法不相同或意见分歧而产生的相互矛盾、排斥、对抗的一种态势。 信息沟通：就是信息的传递和理解。 正式沟通：是指按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传递与交流，如组织内的文件传达、定期召开的会议、上下级之间的定期汇报以及组织间的公函来往等。 非正式沟通：是指正式途径以外的、不受组织层级结构限制的沟通方式。 2、协调的原则。 目标一致原则；效率原则；责任明确原则；加强沟通原则。 3、协调组织冲突的对策。 回避、强制解决、妥协、树立更高目标、合作 本章要求能够运用所学理论进行案例分析第三部分 试题范例一、选择填空（每空分，共分）、预期目标、完整的、数字化的、实质性的、动态、应变计划、关键性的、总目标、不肯定性、预测1、计划工作之所以是一项普遍的工作，是因为一个组织无论大小，它的管理过程都是（ ）。2、组织可以通过周密细致的（ ），最大限度地提高计划的科学性。3、详尽周密的整体计划使主管人员能超脱于日常事务，集中精力关注对未来不肯定性和变化的把握，随机应变地制定相应的对策，实现组织与环境的（ ）协调。4、对于一项政策的效果的最终经验要看它使（ ）得以实现的程度。5、通常对分阶段、分部门目标都可以加以尽可能具体和定量的阐述，它的重点在于衡量（ ）进展。6、组织规划还应该包括（ ）。7、组织的预算是（ ）。8、所要确定的计划前提条件实际上只能限于哪些（ ）的前提。9、计划工作的特点是充满了（ ）。10、确定方案是决策的（ ）一步。 二、案例分析（每题分、共分）王先生作为一名有能力的工程师，开创了一个小型生产企业。他的朋友帮他得到了一些印刷电路板的订货。这个公司位于一个平房厂房之中，员工大约有50个左右。公司是一人管理制，王先生几乎处理他公司的所有业务，包括从计划、采购、市场、人事到生产监督的每一项工作。由于已经完全投入企业，王先生自然想全盘掌握他的公司。王先生对公司每一部门的参与可以用下面的组织结构图来表示：王先生 财务主任 办公室主任 仓库主管 销售助理 人事主任王先生制定所有的决策，向他汇报工作的人们执行每天的日常工作。王先生要处理以下问题：企业计划；建立和保持与现有和潜在顾客的联系；安排财务筹资并处理日常的财务问题；招募新员工；解决生产中的问题； 监管库存、货物接收和发运；在秘书的帮助下管理日常的办公事务。他在工厂投人相当多的时间，指导工人该做什么和不该做什么。一旦看到了自己不喜欢的事情，他就会叫附近的任何职工来改变它。最近进行体检时，他的医生告诉他：“王先生，如果你一再消瘦下去的话，你的心脏病将可能很快发作。”王先生现在正在考虑他的健康和公司的生存。问题：1 你认为王先生的问题是什么？2 王先生所面临的问题如何能得到解决？3 授权能帮助王先生吗？他该如何授权？4. 为该公司设计一个组织结构图第四部分 相关案例1、卡尔、温多弗是个经营得很好的部门助理经理，被挑选到另一部门担任经理。一开始他就遇到了麻烦，对上司副总经理需要的信息不熟悉，与他现在的下级相处有困难，不能真正理解自己所处的困境。不到一年他被免职了。原先挑选他的人很关心他怎么会犯这么一个错误，他仔细分析情况，得出了结论：卡尔、温多弗任助理经理时，没有人培养他经管这个部门。他那时的上级仅仅把它当作一位普通职工使用，并且把他完全排除在部门的经营活动之外。可以肯定的是，这位助理大家都认为看来不错，但实际上他只是占了经营得很好的部门的光。 讨论：（1）确切地说，是什么原因造成了以上情况？ （2）如果你是副总经理，你会采取什么行动使这样的错误不再发生？2、新民钟表公司位于W市城乡结合部，约有固定资产5000万元，是一个拥有1000人的国有中型企业。公司自1950年代成立以来，有过辉煌的历史。进人1990年代后，全国手表行业中除飞亚达、罗西尼等少数几个企业经营情况尚好外，大多数企业经营状况都不好，新民钟表公司也出现了经济效益恶化的局面。市轻工局撤换了企业原有领导班子，经过竞选，李茂盛担任了公司总经理。李茂盛一上任就大刀阔斧地精简机构，把公司科室人员由80人精简到40人，加强了现场管理和质量管理。新民钟表公司主要产品是机械表和机芯。经市场调查，机械表在国内市场已不受欢迎，全行业销售额呈逐年下降趋势。公司年产机芯100万只，主要卖给中国香港地区的中间商，每个机芯的售价在12.612.7元之间。由于没有达到约1000万只的生产规模，每个机芯的成本为125元左右，比同行厂家高出许多。公司生产的低档机械表在省外根本卖不出去，在本省的市场占有率已由前几年的10下降到了5，并且其主要购买对象在农村。目前企业实际上已处于亏损状态。李经理担心，一旦中国香港地区中间商停止订货，企业将陷人更大的困境。公司经过多次研究，认为必须搞多角化经营。为此，公司在厂区外租了几间房和一块空地，开设了餐厅与卡拉OK厅，建造了钓鱼池和游泳池，并办起了一个“新民度假村”。公司还进人第一产业，办了养猪、养鸡、养兔场。公司了解到在距公司100多公里的山区，许多农民开采铁矿砂非常赚钱。李经理通过亲自考察，并经全体员工讨论，决定开办新民铁矿砂厂。在征得有关金融部门同意后，公司召开了全体职工大会，李经理在会上说：“当前公司严重亏损，机芯和机械表的销售情况不好，资金极为短缺。我们每个职工一定要认清形势，团结一心，黄土也能变成金。今天我动员大家集资自救，自力更生。我本人愿出1万元。希望同志们在保证生活不受影响的情况下，自愿集资，不要勉强。我们保证集资款的利率高于银行利息率。将来铁矿砂厂盈利后，再按资分红。尽快把铁矿砂厂办起来，就可以帮助公司解决当前发展的难题。”在李经理的号召和带动下，仅两周时间，公司就集资100余万元。再从各车间抽调了得力人员，经过紧张的筹备，半年后新民铁矿砂厂就土法上马了。开工第一个月盈利40万元。李经理非常兴奋地说：“我们现在是一、二、三产业并举，农工商齐上，照这样的势头发展下去，我们的公司是大有希望的。” 但是好景不长，过了不久，土法上马的铁矿砂厂出了事故，山坡上的废泥浆由于堆放过多，流进了农民的庭院，冲毁了几间民房。环保部门勒令新民铁矿砂厂停产并处以罚款。由于地理位置不好，游客不多，再加上经营不善，“新民度假村”也出现了亏损。公司的养殖业原来是由一个农大毕业生管理，但他认为公司没有发展前途，不久前离职而去。这些使李经理及公司陷人了极度困境之中。问题：1根据案例中给出的背景资料，你认为新民钟表公司还要不要继续生产机械表？并为其进行决策，说出你的决策根据。2新民钟表公司上