TQM基础知识课程实践管理.ppt

1 基础课程 实践基础篇 推進室2003 06 2003HondaAllRightsReserved 研修 進化版 2 共享研修的目的 目标 以顾客为中心考虑自己的工作 在日常业务中自主进行 循环 提取课题并运用PDCA循环解决课题 报告实绩 七个习惯 目录 3 共享研修的目的 目标 目的 学习 的基本思想并进行实践 目标 用顾客观点来考虑自己的工作 能够在日常业务中自主进行 循环 能够运用 循环解决自己的课题 進化 進化 4 以顾客为中心考虑自己的工作 想一想自己的顾客是谁 练习 目前向顾客提供的是怎么样的服务呢 确认本部门的职责和自己的职责 练习 用顾客观点来设定职责 5 练习 向顾客提供什么服务呢 请列出和你的工作有直接或者间接关系的顾客名单 在练习纸上归纳他们希望你提供什么 商品或者服务 课题练习 焊接生产线 车间 涂装部门 总装部门 顾客 最终用户 提供解决了涂装不良问题后的白车身 WHITEBODY 提供没有焊接不良 尘埃和段差的BODY 提供冲压零件的品质状况 提出提高冲压零件品质的对策方案 对 的高精度BODY的信任 帮忙分析和解决品质问题并提出对策 提供本部门的品质状况信息 冲压部门 部门名 顾客 丛公司内顾客到最终用户 提供工作 商品或者服务 焊接科质量担当员 技主 部门事例 时间 30分 6 练习 以顾客为中心定义职责 请写下你所属部门 科 BL 的职责和你的职责 然后 把写好的东西交给小组成员 由成员评价你填写的东西有没有丛顾客的观点进行描述 注 参考职责实绩报告书 科 的职责 个人职责 课题练习 职责是明确 组织或个人 向谁 向什么样的顾客 为什么 什么目的 什么产品或什么服务提供什么 工作 任务 部门事例 时间 30分 7 事例 科 的职责 个人职责 8 在日常业务中自主运用 循环 日常管理的定义 再确认自主的日常管理的流程 确认日常业务的目的 目标 确认作业标准 业务手册 的制作方法 日常业务的 循环 解决日常业务的问题 向新人指导 传授日常业务 9 日常管理的定义 再次确认在入门篇已学过的日常管理的含义 自主的日常管理是什么 回答 10 再确认自主地进行日常管理的流程 确认目的 目标 作业标准设定管理水准 争取每日完成工作按计划实施 按管理水准把握每日状态 改善未达到水准的工作 防止再发生修订作业标准 针对日常业务 Standard 11 确认自己日常业务的目的 目标 日常业务执行的职责 日常业务按计划执行 如发生问题 自主地去解决问题 为提高日常业务的效率和质量 持续地开展改善活动 将防止问题的再次发生 提高效率和改善质量等活动的対策标准化 并反映在作业标准书上 确认日常业务的目的 目标 日常业务的理想状态 为了能够自主地完成日常业务 必须确认日常业务的目的 并且自己设定目标 成果与产出 并与上司共同确认 事例 焊接科的品质担当 技术主管 部门事例 12 确认自己日常业务的作业标准 业务手册 工作流程是否能确实达到目标 各流程的着眼点和基准是否明确 能否说明着眼点和基准重要性 是否将失败的事例以及改善的创意作为经验传授 是否做成了谁都能理解的 使用图纸或照片 谁都能遵守的 是否能够定期修改 改善并维持 证明是否已掌握工作的内容 验证工作的开展方法是否有效 缩小因个人能力不同导致的工作精度差异 能否顺利地将工作传给接替者 能否顺利地向后辈传授日常工作的经验 作业标准 业务手册 的效果 确认要点 13 练习 制作作业标准 业务手册 从你的日常业务中选一件工作 在练习表格中制作其作业标准 业务手册 工作项目 理由 NOTE 失败事例 改善 工作流程 帐票 着眼点 基准 把工作的流程分解成一个个过程后填入 标明具体填写的内容 填写时注意前后连贯性 标明填写时使用的帐票 填写流程中必须遵守的重点 如果工作 业务 中有必须遵守的基准 请填写 的观点 填写对着眼点的想法及理由 将过去失败的事例和容易犯的错误作为一种经验填写 将有关效率 成本 品质等的改善提案填入 课题练习 目的 时间 60分 14 日常业务的 循环 担当者根据自主地运用 循环 在提高工作 业务 效率和质量的同时完成工作 业务 并提高工作的成就感 日常业务 设定目标 管理水准 提高工作效率与质量 持续改善 修订作业标准 持续改善 自主地循环 工作的成就感 螺旋上升 15 的循环方式 检查 管理 什么 设定管理项目检查管理状态 设定管理项目的注意点 设定結果类与原因类的管理项目 设定的管理水准应能进行変化点管理 含有 幅度的管理水准 设定警戒水准 一旦超出 就须采取措施 结果类管理项目 要因类管理项目 部门事例 16 怎样管理日常工作 标准化 指为了维持日常工作的稳定性和持续性 而决定及遵守最佳工作程序和基准 含负荷的平均化和定时定点定量的理念 变化点管理 管理差异的变化及初始生产品 变更点等 管理 管理整理 整顿 清扫 清洁 素质 的状态 例外管理 异常发生的和例外的工作和业务要与日常工作区别管理 目视管理 指使异常情况和问题点一目了然 全体员工都可依照三现主义处理异常情况和进行问题点的管理 a b a 平均 a b差异 真正的平均 偏移平均 a为偏移 上部管理界限 下部管理界限 稳定的状态是指 相差幅度小 排列测定值时没有缺陷 管理图 差异和偏移 中心线 初始生产品检查台 不良品放置处 异常显示灯 批次样品台 品质管理 原产地明示 在库标识 包装方式标识 少件标识 放置场所标识 现品管理 实施例 区分 实施例 区分 17 练习 为运用 循环设定管理项目 自己在日常管理中运用 循环时 必须设定日常业务的管理项目和管理水准 请在练习纸上填写现在你进行的日常业务的管理项目和管理水准 课题练习 时间 30分 日常业务 管理水准 管理项目 频率 18 解决日常业务的问题 现场是连续解决问题的地方 过去的原因成为现在的问题 现在做的事情会成为将来的问题 在过去 现在 将来的联系中 问题的原因和結果 问题 也联系在一起 在现场有许多解决可见与不可见问题的方法 把握过去 现在 将来这3个问题 事例 制作所 过去的问题 因为过去应该做的事没做 所以问题表现出来了 现在的问题 尽管现在仍维持在管理状态的许可范围内 但数据的傾向値表明已存在等潜在的问题 将来的问题 将来的梦想与现实的差距将创造出新的挑战性问题 课题 部门事例 19 现场问题的解决手法 现场问题的解决手法 手法 解决问题的基本方法 5原则报告 为何为何分析手法 法 手法 根据工作机能的定义 整理 评价的成本改善手法 手法 工程分析 动作分析 时间分析 运转分析上的改善方法 其他 分析 基准点手法 最佳练习手法等 2 问题解决手法的选择 根据工作领域 个人的成长水平以及目的选择相应的问题解决手法 基本手法为 手法 5原则报告 法 请务必理解这三种手法 決定分析 DecisionAnalysis 就是适用于 最合适方案是什么 的状况下的流程 潜在的问题分析 PotentialProblemAnalysis 就是适用于 事实上的风险是什么 対策是什么 的状况下的流程 法 现状分析 SituationAppraisal 就是适用于 什么是课题 的状况下的流程 问题分析 ProblemAnalysis 就是适用于 原因是什么 的状况下的流程 20 学习5原则报告 认真解释在发生异常 出现投诉以及出现不良现象时 如何迅速把握状况并采取紧急措施 日后防止再发生等等 是非常重要的 5原则报告是防止投诉再次发生的有效手段 确认问题的内容和发生状况 把握事实 问题的本质 查明问题发生的原因 不良品流出的原因 为什么 商量対策 选定方案并实施 确定対策效果 反馈到源头 并将防止再发生的措施标准化 顾客投诉 设备 机械 机器异常 工作方法不正确等 防止再发生的手法 5原则报告是什么 使用范围 开展步骤 21 制作5原则报告的要点 发生状况 现象 所述内容 发生件数 处理内容 5原则报告 填写要领 把握事实 用事实确定投投诉 异常 不良的状况 22 1 车型 2 发生场所 出货检査3 现象 打穴削角路径以及穴深度4 发生年月日 年 月 日5 发生件数 件6 有问题的车型或零件的处理内容在庫全部检查全检数 件 品 件 发生原因 因为没有事先调好的刀具预备品 加工者 担当者没有使用解调器就使用刀具 加工担当者不清楚调节器的使用方法 流出原因 为了在计划内完成工作 忘了检查刀具交換后的初次产品 只从间隙不均作判断 在抽检时省略用游标卡尺检查而改为目視判定 导致无法检测出不合格品 原因対策 常备三个装有解调器的刀具预备品 开展刀具装解调器方法的教育训练 流出原因対策 再次教育要完全按检验表的标准检查初品 測定尺寸要由目視改为游标卡尺測定 将检查表的检查記録由 改为測定値記載 设定刀具在庫基准 改訂检查表 数据定期确认的标准化班长 回 係长 回 科长 回 水平展开 贯彻刀具交換时初品管理 提高解调器的信頼性 根据 间的加工数 套刀具交換回数 回 品发生 判断対策有效果 主题 盖 打孔深度 倒角不合格 内容 步骤 小组练习 通过事例学习5原则报告方法 发生状况 现象 投诉内容 发生件数 处理内容 把握事实 用事实再次确认投诉 异常 不合格的状况 适当的対策 対策内容 效果预测 对策效果 效果实绩 查明原因 发生的原因 重现试验 原因分析 反馈到源头 向体制机构反映内容 填入查明原因的经过 样品确认結果 刃具交換状况 削角路径規格 14 样品尺寸 13 7 13 8 0 50 打洞深度規格14 样品尺寸13 7 13 8 全部更換扩孔钻 个 S10穴超公差只对S10穴的扩孔钻重新更换 S10穴 削角路径负打洞深度负 刀具 機会 検査 人 主轴 磨耗 松动 夹具 洗不干净 单位 安全装置 初品检查 未实施 遗忘 日程 追 检查表 判定記録 式 扩孔钻精度 再研磨精度 目視判定 省略 解调器精度 未使用解调器 加工担当者设定 没有预备品 不知使用方法 标准 不知道 不知道 认识不足 人的调整 削角路径 打洞深度 使用精度不够的刀具 没有作适当的検査 没有装备解调器 没有使用检具 没有检查更换刀具时的初次产品 加工担当者设定 目視測定 遗忘 缺乏装有解调器的预备品 不知解调器的使用方法 只从间隙不均作判断 省略用游标卡尺检查 追求在日程内完成 部门事例 时间 30分 0 40 23 向新人指导 传授日常业务 明确传达部门的职责及自己的职责 深入浅出地说明自己的业务及向客户提供的服务 说明主要的日常业务的目的 目标 说明使用作业标准 业务手册 的工作进程 着眼点及其理由 并具体说明至今失败及麻烦的事例等 说明自己到现在为止的工作 改善和解决问题等 并说明自己所完成的事 寄予希望 24 形成课题 循环课题展开的 方针是什么 方针管理是什么 学习自发的方针管理的过程 理解方针 制作实行计划 运用 循环解决自己的课题 25 方针是什么 方针管理是什么 方针是什么 方针管理是什么 再次确认入门篇所学方针管理的含义 回答 26 向担当者委让权限自主的循环 管理監督者负上責任推进标准化 部门领导 董事长 带头完成 日常管理与方针管理的连动 过去 年的实绩倾向来看 确实完成最低水准 是日常管理的领域 最低水准和去年实绩的差异的部分是本年度标准化领域 今年想要完成的水准 与去年的实绩的差异部分是方针管理的领域 22 000 22 000 20 000 5 000 10 000 15 000 20 000 25 000 30 000 35 000 00 01 02 販売台数 计划 计划 计划 第 次中期 第 次中期 实绩 实绩 97 98 99 实绩 实绩 实绩 方针管理的方案 标準化的方案 日常管理的活動方案 留住已提车客户 27 自发地学习方针管理的过程 社长 董事 本部长 部 室长 科长 担当 方针的设定 连锁 实施 评价 对策 基本方针 观点 中期方针 书 部门中期方针 书 中期 年度方针的发布 例 PolePosition发布 本部长診断 部室长診断 共有 年度部门方针 书 年度实行计划 书 个人实行计划 书 总战 本部中期方针 书 共有 共有 共有 每年一次另外每半期 各部门和各科的想法和课题的共有与调整 本部会议 小组讨论 交流 本部会议 部门讨论 总战 各科及其成员的想法课题的共有和调整 共有 大的 小的 表 28 方针书 实施计划书制作流程 从小组 个人的想法提出课题 共创共有方案的情况下 召开小组讨论会 各科 月 从部门 本部策略提出课题 个人实施计划书 全公司方针书 格式 科实施计划书 部室方针系统图 方针书 本部方针书 本部战略手法图 格式 目标设定指南 的实施 实施计划书制作 月 个人实施计划书的制作 各科的实施计划书的制作 从各部各科的策略提出课题 共创共有方针 方案 召开部门讨论会 各部门 月 部室方针系统图 方针书的共创与共有 方针共有会的召开 全公司方针与本部方针的一致 总战的召开 月 10月 本部策略与经营策略一致化 本部会议的召开 8月 经营策略 视点 全公司方针 本部方针系统图 格式 29 个人想法与课题共享的场所 小组讨论 会议时间 基本规则 会议形式 准备材料 场所 召开时期 参加者 事先准备资料 格式 科长 层 主任层 相关成员 集体讨论 目的 主题 毎年 月到 月上旬之间 主持者 科长 日以内 事务所内会议室 本部 部室方针的共有 部门和个人的提案 课题达成一致意见 超出职责自发的想做的事时 调整各科实行计划 成果的应用 在会议的成果中 必须指出以下2点 科长的职責是设定自发目标 调整后各科的重点目标 对于重点目标的实行方案 科长把会议成果与上层组织共有 小组讨论指南 平等发言 参加者必须发言 不能否定发言内容 如 不行 水平低 等 想这样做 想那样做 的理想状态水平不受限制 改善水平 问题解决水平 革新创造水平等等不受限制 讨论的基本原则 30 理解方针 理解全公司方针 本部方针 部门方针与全公司方针的关联 全公司的方针关联 传达事例 31 Globalization 扎根地方事业发展 为了和世界人民分享喜悦 被期待存在企业 以得到人们的认可和信頼的 先进的创造性企业为目标 自由开拓 挑战 共创 全公司 年的方针 扩大喜悦 在世界中扎根 我们与更多的人一起实现梦想 为当地社会作貢献 将基本理念中的 三种喜悦 传播到全世界 本田哲学的世界共有化 多样的价值观 尊重能力 有效地使用全HONDA经营资源 创造喜悦 创造先进 ValueCreation 灵活的高级管理 我们描绘梦想 自由想象 引导时代潮流 创造新的价值 扩大 三种喜悦 重视客户关系的高级管理 开展新领域的事业 向新生代传达喜悦 贡献未来 我们无止境地关注并提高人类安全 将基本理念中的 三种喜悦 向新生代传递 将对环境 资源的负担减少到最低 CommitmenttotheFuture 积极开展以高安全性为目标的技术开发和企业活动 积极推进以零污染为目标的技术开发和企业活动 积极开发替代能源 年 月 日 临时号 理解全公司方针 自发方针管理的第一歩是了解 把握全公司方针 32 理解全公司方针 1 快速创造具有新价值的新产品和服务 创造价值 欧州事业的再构筑 中国 飞跃的扩大 地域间最适当修补 零件 完成车 的实现 特别是以亚洲为轴心 培育支持全球经济的人材 向新生代传递喜悦 安全 安全技术世界领先 环保 在油耗和废气排放上保持领先地位 达到2005年日本排放标准 研究先进的废物回收利用技术 建设全世界的绿色HONDA 绿色能源技术 成为绿色燃油技术的带头人 3 向世界水平的安全 环境挑战 创造喜悦 2 通过全球共创 创造2千万人 年的喜悦 新价值商品 开发能开创新需求的产品 向降低1 2成本的挑戦 先進客户关系 革新经营思想 以客户为导向 新领域 向开创新事业基地挑战 次中期计划的目的 年 月 日 临时号 8次中期计划的公司方针制定原则 凭着品质 成本 独特 Quality Cost Uniqueness 而实现独树一帜 使我们的企业成为被社会期待存在下去的企业 8次中期的5个目标 重组欧洲事业 中国2轮事业的发展 实现全球资源的最佳优化 特别是利用亚洲的资源支持各地区事业的发展 培养人力资源 支持全球事业发展 33 全公司方针与本部方针 部门方针的关联 本部 方针书 填写高优先度 项目 本部长自身的率先模范项目 理解全公司的方针 然后将全公司方针 本部方针 各部门方针 各科实施计划书联系起来 是开展方针管理的重点 理解本部方针 部室方针的核心 填写高优先度 项目 本部长自身的率先模范项目 部室 方针书 全公司方针体制 实现喜悦 商品 服务的新价值 安全 環境 Honda 个性 规模不同品质的实现 8次中期的目的Q C U 行动要领 部门 方针系统图 WAY WAY WAY 本部 方针系统图 WAY 全公司 次中期中期开展体制 34 全公司方针的关联 传达的事例 全公司方针与本部方针 部 室方针关联 传达 详细说明 向下传达 与各科的实施计划书及个人个人的实施计划书相关联 传达 将目标和手段连接起来 事例 企业体質強化 原价降低強化 降低材料単价 节约材料使用量 降低订货単价 避免过剩订货 争取自产 降低订货管理費 降低人为的加工費 减少运转时间 降低材料购入单价 调整降低购入单价 改善购入方法 改变材料降低单价 提高材料利用率 重新研究注塑方法 减少材料 色 浪费 减少不合格率 轻减产品重量 重换订货来源 改善估价方式 采取降价对策 贯彻在庫管理 定时定点定量的订货 改善 廃止 出车検査作业 减少零件缺少 减少人工费 降低人为因素 增加运转时间 调整订货批次 调整支付方法 调整配合比率 调整材料等级 减少输出量 无飞边注塑 採用限定价方式 明確多个数值 指导改善工程 应用硬件 活用临时作业者 减少加班时间 自动化 导入省人化技法 废除无效劳动 向外订货 提高出勤率 延长一天的运转时间 強化品质竞争力 开发魅力产品 公司 生产本部 制作所 工场 科 係 公司方针 本部方针 部室方针 主要策略 实行策略 减少材料費 减少订货加工費 部门事例 减少加工費 35 制作实施计划 利用 循环发现课题 制作个人实施计划书 36 利用 循环发现想法与课题 循环的目标 在制作工作实施计划书时 加入自己的想法 意见 循环的过程 描绘蓝图 认清现实 想这样做 想做成这样 表现自己的想法 根据三现主义把握现状 分析前一年的实绩并予測如果置之不理的后果 根据彼我比較等认清现实 确认新的问题 分析理想状态与现实间的差异 考虑 哪些是必须做的 抽出课题 为展开抽出课题制订实行计划 制订什么 到何时 程度 做法的实行计划 PLAN 制订计划 考虑应该做什么的课题 37 描绘理想状态 描绘理想状态 理想状态的水平是指从改善水平到创造水平无限制 原则上从 个领域考虑理想状态 上一级目标 自己的职责 职责外 超职责的 从方针关联的上一级目标出发 用语言和数值描述自己 想这样做 想达到什么水平 的理想状态 从自己负责的日常业务中抽出关于 想这样做 想达到什么水平 的想法 并用语言和数值描述理想状态 用语言和数值描述对超出自己职责的 或者职责以外的 想要提议的理想蓝图 领域 水平 改善水平 问题解决水平 革新创造水平 上一级目标 领域 自己的职责 职责外 超职责的 将面向全員参加的 活动 开展到2004年底在主任层 約16000人 能稳定地运用 理想状态 到2003年底能成为 研修的高级课程 概论 实践篇 的讲师 到2003年底能创造在公司内部能自由学习 课程的环境 理想状态的事例 推進室担当主任 问题解决水平 水平 问题解决水平 革新创造水平 部门事例 38 看清现实 看清现实的手法 事例 推进室担当主任 通过三现主义观察 到现场去 观察实物 看清事实 通过观察 通过分析计划和实绩观察 通过分析计划和实绩把握现状 通过预测趋势观察 通过比较分析与竞争对手的强弱 分析 以龙头企业和部门为目标来分析现状 通过彼我比较观察 通过对 如果置之不理将会怎么样 的发展趋势预测来分析现状 这个例子基本没填入数据 尽可能的填入 上一级目标 领域 理想状态 在管理层稳定运用 一般层渗透为 基本的日常管理并未成为现行的教程内容 没有培训担当者的课程 这样发展不能实现全员参加的 看清现实 将面向全員参加的 活动 开展到2004年底在主任层 約16000人 能稳定地运用 部门事例 39 考虑应该做什么 提取课题 事例 推進室担当主任 通过考虑理想状态与现实间的差异 提取课题 通过大概地分析事实为什么会成为这样来考虑课题 课题既可以是施策 也可以是目标 没有限制 如有必要 将提取的课题按优先级排序 通过 重要度 紧急性 扩大性 或效果 可行性 反作用 或效果 效率 可实现性 来评价 确定优先顺序 部门事例 上一级目标 领域 将面向全員参加的 活动 开展到2004年底在主任层 約16000人 能稳定地运用 理想状态 在管理层稳定运用 一般层渗透为 基本的日常管理并未成为现行的教程内容 没有培训担当者的课程 这样发展不能实现全员参加的 看清现实 开发不同领域的基础课程 培养不同领域的讲师 把握各部门的需求 制作和实施培训计划 考虑应做什么的课题 40 练习 通过 设定自己的课题 描绘蓝图 看清现实 考虑应该做什么的课题 三现分析预算实绩分析结果予測敌我比較 研讨领域 区分 通过上一级目标 通过自己的职责 自发 职责外超职责 進化教程开发与实施面向一般担当者的课程 培训讲师增加讲师数量 至今为止实行辅助手段 内容并没根据事例或体験 无法面对专业领域外的问题 作为講師的知識不足 至今自我成长缓慢 講師経験比其他的講師豊富 掌握上位研修 制作指导者笔记 提高講師技巧 代课講師练习 领域的实验 开发不同领域的基础课程 培养不同领域的讲师 把握各部门的需求 制作和实施培训计划 研修e线教材的开发与展开 缺乏e线的知识 对从业员来说 任何时候都必须有学习环境 在其他部门 实现e线化用教材进行研修 竞争公司也逐渐导入e线 开展e线的事例研究 検証費用対效果 企画提案的立案 室内工程的开始 教材的e线化 教学开展的实施和效果确认 改善问题解决革新创造 在管理层稳定运用 一般层渗透为 基本的日常管理并未成为现行的教程内容 没有培训担当者的课程 这样发展不能实现全员参加的 参考下述事例和制作指南 提取你自己的课题 课题练习 到2003年底能成为 研修的高级课程 概论 实践篇 的讲师 到2003年底能创造在公司内部能自由学习 课程的环境 部门事例 时间 90分 将面向全員参加的 活动 开展到2004年底在主任层 約16000人 能稳定地运用 41 格式的制作指南 区分 研究领域 描述理想状态 看清现实 考虑应做什么的课题 来自上级目标 来自自己职责 来自自发 填写上级吩咐下来的重点目标 填写在自己的职责范围内想改善的地方 或者想解决的问题 又或者想革新 改革的业务和课题 填写超越自己的职责或希望尝试自己职责外的课题 上级方针 目标面对从方针分解出来的上级目标 自己考虑一下 想这样做 应该这样 等理想状态 然后用语言或数值把他们描述出来 自己的职责对于属于自己职责内的日常业务 抽出那些自己想改善的 也就是 想这样做 应该这样 然后用语言或数值把他们描述出来 超越职责 职责外对超越自己的职责或者自己职责外的业务提出改善意见自分时 把你所期望的理想状态用语言或数值把他们描述出来 三现分析预实分析趋势分析他我比較 改善问题解决革新创造 理想状态是 从改善水平 问题解决水平 革新创新水平大幅度展开 从一开始就不限制水平 以下面4点为基础 把握现实的情况和事实 简单地填写一下 尽量填写数値 通过三现主義观察去到现场 观察实物 看清现实和事实 通过观察観察 通过分析计划和实绩看清通过分析计划和实绩把握现状 通过予測变化过程看清通过对 如果置之不理将会怎么样 的变化过程的将来的予測来分析现状 通过敌我比較看清通过比較分析与競争对手的強弱对比 分析 以及改善成为指标的企业和部门来分析现状 从理想状态中抽取一些课题 简单填写出来 虽然不限制数目 但希望最多不要超过10个 通过分析理想状态和现实的差异 把课题抽取出来 和理想状态比较 考虑一下为什么现状会是这样的 这样就可以比较简单地把课题抽出来 课题既是对策也是目标 尽量多抽出 如果需要的话 把抽出来的课题放在优先地位 优先地位的定位应该以 重要度 紧急性 扩大性 的手法或者效果度 实现性 反作用度 另外还有效果 効率 实现性 来评价 理想状态是 从改善水平 问题解决水平 革新创新水平大幅度展开 从一开始就不限制水平 理想状态是 从改善水平 问题解决水平 革新创新水平大幅度展开 从一开始就不限制水平 42 制作个人实施计划书 明文规定目标和对策 设定管理项目 通过 循环考虑自己的想法 课题并与上司共有 制定包含自己的意愿的实施计划书 设定开展日程 明文规定目标和对策 设定目标和对策的管理项目和达成标准 开展日程是从完成日开始用逆算法进行考虑 发挥聪明才智 在短时间内完成逆算过程 明确课题 明确通过 循环抽出的优先度高的课题 明确职责 明确部门和个人的职责 制作实施计划书 把实行计划当作自己的事 43 明确目标和对策 设定管理项目和达成标准 基本课程的开发和展开 试验教程展开 入门篇的制作 实践基础篇的制作 管理项目 期听课人数完成标准 名 管理项目 听课者满意度完成标准 以上 評价 目标 实行对策 行动计划 入门篇的构成计划 制作教材 制作讲师笔记 实践基础篇的构成计划 制作教学原稿 制作讲师笔记 试验教程的企画立案 讲师练习 试验教程的召开 试验教程的实施评价 管理项目 结束日期完成标准 年 月底 管理项目 结束日期完成标准 年 月底 管理项目 结束日期完成标准 年 月底 管理项目 事例接受度完成标准 以上 管理项目 总页数完成标准 页以内 管理项 管理项目 总页数完成标准 页以内 部门事例 44 何谓管理项目 管理项目的事例 工场 管理项目 不合格降低率 原价降低率 交货完成率 劳动灾害发生减少件数 品质问题解决件数 达成基准 00 00 00 0件 年 00件 年 結果类 管理项目 设备不合格发生件数 自动化率 生产订货交货期缩短率 出色提议件数 QC小组活动件数 达成基准 00件 00 00 00件 月 00件 年 要因类 管理项目分2类 测定目标达成度的结果类 测定对策的进展度以及对策的结果的要因类 在方针管理上完成目标表现为完成标准 设定在上司和下属间可运用 循环的管理项目 管理项目和达成标准 45 练习 制订实行计划 第期个人实施计划书 所属組織名 資格 役職名 制作者姓名 職番 80 承認 TQM推進室 主任 本田太郎 本社 课题练习 开展日程计划 实绩 456789101112123 1 2 3 4 目标 区分 目标 管理项目 上期末 期末 管理项目 上期末 期末 重点目标 関係者 A B C 上位目标 役責目标 自发目标 A 上位目标 80期听课人数 听课满足度 評価 实行施策 本部指导员培育人数 开展试验教学 完了日程 30名 指导员满足度 評価 制作入门篇 制作实践基础篇 完了日程 2003年6月末 制作指导者笔记 完了日程 2003年8月末 2003年9月末 本田 制作讲师笔记 完了日程 2003年6月 高级课程听课 试验教学 代行 代行回数 回以上 太田 本田 小田 本田 企划提案 完了日程 2003年7月 評価日程 2003年9月 2003年5月末 完了时期 指导者人选 领域的講師数 回以上 完了日程 2003年 月 基础课程的e线化 召开试验教学 开始时期 听课人数 80期 2000人 150名 1150名 60名 开催数 召开试验教学 5回以上 2003年7月末 10回以上 講師評価 3 5以上 听课满足度 評価 3 5以上 2003年10月 完了日程 本田 本田 本田 本田 本田 本田 本田 本田 本田 部门事例 達成基準 完成基準 施策 本部 事业所 参照事例 并以前面练习中抽出的课题为基础制作你个人的行动计划 练习纸张另发 展开 的教育启蒙活动 教育启蒙 研讨并实施对 的继续渗透 编写 教材培养指导员 实施对各本部 教程的支援 作为基础课程的开展责任者 编写教材保持或修改 实施研修活動 实行追踪活動 担当中级课程的助理讲师 个人职责 组织的职责 面向一般担当者的 进度教程的编写与实践 按领域编写基础课程 按领域培养指导员 本部毎日展开教学计划 扩大中级课程讲师的职责 理解上位课程的内容 自己制作讲师手册 成为 领域的讲师 无须集合教学 构筑有自由学习时间的环境 线教学企划提案 教材的 线化 线的效果检证 A 上位方针 目标的课题 自己职责内的课题 日常业务领域 自发的课题 超职责 职责外 基础课程的编写与开展 基础课程指导员的培育 以 高级课程讲师为目标 线的开展 时间 60分 46 第期个人实施计划书 组织的职责 个人的职责 填入自己所属组织的职责 填入在所属组织中你被顾客要求 期待 你提供什么样的工作 任务的范围 顾客角度 A 上位方针 目标的课题 B 自己职责出发的课题 日常业务领域 自发 课题 役責超 役責外 考虑自己职责责任 主要是日常业务 的理想状态 然后在与现实的差异分析后提取课题并作记录 优先度高的课题 若将理想状态和课题两部分都記入会容易理解 想对超越自己职责的或职责外的工作提议 实施的理想状态进行描述 后在与现实的差异分析后提取课题并作记录 实施提议优先度高的课题 若将理想状态和课题两部分都記入会容易理解 本部 事务所 所属组织名 資格 职称 制作者姓名 职位 承認 重点目标 目标区分 管理项目 上期末 期末 完成基准 挑战目标 实行施策 上期末 期末 相关者 完成基准 管理项目 挑战目标 开展日程计划 实绩 456789101112123 个人实施计划书制作指南 上位所给与的重点目标 上位方针 出发 从自己 想要做什么 的視点考虑理想状态 然后在与现实的差异分析后提取课题并作记录 优先度高的课题 若将理想状态和课题两部分都記入会容易理解 填写 个领域 上位目标 自己职责目标 自发目标 组合的重点目标从上位和职责来的是必须的 自发的要标明如何理解设定的目标 并在管理项目中填写到何时为止的完成期限及完成度 填写为测定重点目标的完成期限和完成度的项目和指标記入 主要是結果系的管理项目 填写为完成重点目标的具体手段和方法 填写测定实行计划是否按计划实行以及按计划是否起到作用的管理项目和指标 主要是要因系的管理项目 标明开展协助的担当者和组织 填写开展施策的大日程 47 今后对策 差異 分析 实行 实绩 目标 实行施策 管理项目 完成基准 施策 評価 施策 施策 施策 运用 循环解决自己的课题 运用 循环解决自己的课题 事例 运用 循环解决课题 分组练习 在小组中评价 运用 循环解决课题 48 运用 循环解决自己的课题 制作 表的要点 计划 明确 具体的 的表现目标和对策 在目标和对策双方设定管理项目 实行 实绩 按目标的实绩和对策的实绩分开表现 按级别表现优点 缺点 差异分析 注意不要对实绩加以解释 辩解 明确标明为何是优点 为何是缺点 特别是重要的差异 要通过原因分析找出真正的原因 今后对策 接受差异分析 采取具体行动 在PDCA表上体现出来 49 千 开展降低失败成本 达成基准 管理项目 达成基准 实行 实绩 差异分析 今后对策 目标 实行施策 评价 课题 减少损耗费 能够改善絶縁不好 超音波不好 千 千 零件最坏 対策 焊接不合格是因为机械化反而导致不合格增加 零件消耗対策 针对因人为因素导致错误组装 注塑不合格等的对策无法进展 开展降低段取成本 千 因车型増加多少超越目标值 损耗率 金額 千 减少损耗费 生産高比 以下 开展最差项目的主题提高 开展防止批次不合格的再发生 设定反映车型增加量的目标 因为 的实行施策无法得到具体的实行 因此无法循环 部门事例 事例 运用 循环解决课题 50 千 开展削减失败成本 達成基準 管理项目 達成基準 实行 实绩 差异分析 今后对策 目标 主要施策 評価 千 千 零件最坏 対策 零件消耗対策 开展降低段取成本 千 损耗率 金額 千 削減损耗费 与产值比 以下 管理项目不明确 在 记录这些是针对施策的实绩 在 分析为何会有这样的结果 差异分析不充分就作对策 因施策不具体 而无法进行差异分析 对应不明确 削减损耗费 和削减失败成本 基本上是同一件事 只写結果 不明白如何做到削减 部门事例 本人改善案 因没有为完成目标的具体的施策 因此无法执行 事例 运用 循环解决课题 课题 减少损耗费 能够改善絶縁不好 超音波不好 焊接不合格是因为机械化反而导致不合格增加 针对因人为因素导致错误组装 注塑不合格等的对策无法进展 因车型増加多少超越目标值 开展最差项目的主题提高 开展防止批次不合格的再发生 设定反映车型增加量的目标 不明确目标值是到期末完成就好还是一年的合計 最好能明确表明前期实绩与目标值的差距 51 练习 小组对课题的 表进行评价 课题练习 时间 45分 参考前面学过的 的循环方式 填写问题点 改善点 并由小组成员评价下列 表 52 报告实绩 月度报告指南 表制作指南 53 月度报告指南 尽量缩短在会议室的报告 到现场进行确认和判断 报告方法 部门 工场所定的最佳奖 召开次数 以第二个月的 个工作日以内为标准 召开次数 科内全体 课题 結果共享 科内 推進担当 管理者 事务所 科长 主幹 技幹 担当者 报告者 根据实行计划 上个月的追踪调查活動的推進情况 当月的目标和 对策的实际评价 通过对差异分析认识问题及课题 緊急且重要的问题 对课题进行确认和指示 报告内容 部长 工场长 所长 评价者 每月报告确认基于实行计划的日常管理 方针管理 确认是否按月度计划实施 没有按计划实施的要形成课题 对成果作出判断 建议 目的 每月报告 部门事例 54 第期 表 实绩 対 自己主張 格式 今後 対応 差異 分析 实行 实绩 目标 实行施策 管理项目 達成基準 施策 評価 施策 施策 施策 部门事例 表制作指南 目标 成为确认上司和下属在初期设定的目标和对策是否运用了 循环的工具 通过本表了解下属取得的成果和作出的努力 PDCA表填入要领 计划 明确 具体的 的表现目标和对策 在目标和对策双方设定管理项目 实行 实绩 按結果的实绩和对策的实绩分开表现 按级别表现优点 缺点 差异分析 注意不要对实绩的解释 辩解 明确标明为何是优点 为何是缺点 特别是重要的差异 要通过原因分析找出真正的原因 今后对策 听取差异分析 采取具体行动 针对实绩提出自己主張 对设定的重点目标以及其他的日常业务的实绩进行考虑并对自己的实绩作总体主张 55 七个习惯 概论 以顾客为中心 考虑为顾客提供怎样的服务 设定职责 自主地运用 循环进行日常业务管理 实践 标准 变化点 例外 目测 种管理 用 品质 数量 成本 时间 満足度 测定工作成果 通过方针与对策的关联 综合所有指标 达成目标 运用 提取课题 融合自己的想法和知识 制订实施计划 个人与小组 组织 分享完成工作的喜悦 56 57 进化的背景 我们在本田经营理念的基础上 为了使无论是人还是组织 生动活泼自主自立 而开始努力展开使个体生动活泼的TQM的进化工作 90年代初期 日本处于泡沫经济崩溃后的低成长阶段 Honda要继续生存下去 就必须彻底做到全员杜绝徒劳的和不合理的行为 而生成一个可合理进行各项工作的体制 为此 1992年 面向 转换为高效牢固的企业机制 创造新时代的Honda 的目标 本田开始在全公司范围内展开TQM 其后10年 通过实践TQM的工作推进方法 PDCA循环已可稳步进行 即使在低成长状态下 也可不依赖其他而生存下去 新时代Honda已打下稳固的根基 但另一方面 坚决执行上级指示的工作方法根深蒂固 Honda所特有的以现场为出发点的自我主张 BottomUp 依照下级建议决定工作 的做法被相对削弱 个体生动活泼的TQM的进化 临时号 自我思考后行动 年 月 日 POLEPOSITION 一直以来 我们所指向的目标是 发挥每个人的能力 个性和热情 用个人的力量提高集体组织的力量 次中期的公司标语 无论是人还是组织都要 生动活泼自主自立 就再一次聚焦于这一目标 表明了全体人员生气勃勃地挑战下一时代的崭新的自我变革意识 基于以上 让我们重新审视目前的工作方法 将TQM进化为我们理想的Honda工作方法 自我思考后行动