新任经理角色认知及管理技能提升训练 PPT课件

1 新任经理角色认知及管理技能提升训练 2 很高兴认识大家 3 两个感谢 4 三大纪律 5 睡觉 打呼 6 谁也无法说服他人改变我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门不论动之以情或晓之以理我们都不能替别人开门 美国著名作家佛格森 7 分组 1 请按讲师要求分组后就坐2 每组选出一名小组长3 每组为自己队伍取一个响亮的名字和一句口号 8 有一些企业的老板 自认为很有本事 企业一天离开他们都不行 现在的问题 不是你能不能离开 而是离开你行不行 行与不行的关键在哪 在企业的中层领导 柳传志正确的战略确定后 中层领导是决定性的因素 如果没有中层领导正确地实施战术 这个战略要么变形 要么流产 目前管理上存在的问题其根源就在中层领导身上 中层领导要加强学习 张瑞敏 9 新任经理的困惑 我是谁 我要到哪里去 我怎么才能到达那里 员工责任心差事情太多与下属沟通困难员工执行力差上司插手干扰部门扯皮整天救火 课程目录 管理角色认知如何做计划问题分析与解决掌握高效工作方法管理沟通与关系协调如何进行授权管理管理者如何培育下属如何进行员工管理如何进行激励管理管理者的自我修炼压力与情绪管理 11 对管理的认识 什么是管理 在设立了明确而清晰的目标的基础上 组织一群人员一起积极而努力地工作 Mintzberg 明茨伯格 12 新任经理的角色与功能 1 承上 承担单位职责 达成组织目标 执行上司的指示2 启下 做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥3 平行间 协调 公关执行者 领导者 协调者 13 新任经理的管理错位 管理错位 1 作为下属的角色认知错位 民意代表 同情者 只代表个人意见 请记住 管理者没有资格同员工一起抱怨 14 新任经理的管理错位 管理错位 2 作为同事的角色 认知错位 事不关已 高高挂起 各人自扫门前雪 莫管他人瓦上霜 视为竞争对手而非事业伙伴 局部利益为重缺乏大局观念 15 新任经理的管理错位 管理错位 3 作为上级的角色认知错位 官本位 业务员 16 新任经理的正确定位 作为下属的角色正确定位 经营者的替身 一个中心两个基本点 以本职责为中心 一站高点 要在上级的角度看问题 不能简单的从局部或部门利益出发 二不超权 要学会在职权范围内做事 别超出你目前所拥有的权限范围 17 17 有些人刚做管理工作 以前的同事现在成了下属 这时如果没有注意角色的转变 还想用以前与同事相处的办法 和下属交朋友 公司过了发薪日几天了 还没有发工资 有人就在下面当着管理人员的面议论说 公司还不发工资 我们手里的事先停下来 等公司什么时候发工资什么时候再干吧 如果你是这位管理人员 如何表态 主管要体现经营者的意志 小组讨论 18 18 考虑本部 兼顾全部如果只是考虑本部门的工作 当本部门与其它部门发生冲突时 就会维护本部门的利益 而没有从公司的全局来分析问题 这种现象称为 角色错位 从经营者角度考虑 19 19 同僚是我的内部客户 在内部供应链上 下游应是上游的内部客户 上游部门有义务使下游部门满意 所有的内部客户满意 开展内部营销工作是你工作成果优劣的标准 管理上让上司满意 服务上让其它部门满意 20 管理者是下属的 你是伯乐他是千里马你是油门他是动力你是灯塔他是航船你是导演他是主演你是销售他是客户你是老师他是学生 21 新任主管角色 家长模范导师咨询师信息员裁判员 22 新任主管的三重境界 23 新任经理应具备的态度与意识 1 建立工作的理念 使命感工作价值感一份有意义的感觉我为什么愿意担任主管的职务 24 新任经理应具备的态度与意识 2 达成的意愿 决心积极性心想事成不可能 办不到 是想要还是一定要 25 管理者应具备的态度与意识 3 突破现状不满现状随时有改变的想法建立忧患意识苟日新 日日新 又日新 26 管理者应具备的态度与意识 4 责任意识责任 职务上所完成的工作工作 责任 权限责任 分配于该职位的工作 职务内容权限 责任事项在组织内 可以公开执行的权力 或以此为依据的权力 27 管理者应具备的态度与意识 5 效能意识 效率 效能 Efficiency消极方法把事做对避免 Effictive积极方向做对的事创造 28 管理者应具备的态度与意识 6 成本意识 有形成本 无形成本 薪资 时间 物料成本 健康 管销费用 一般开销 29 主管应具备的核心技能 新任经理管理技能提升训练目录 管理角色认知如何做计划问题分析与解决掌握高效工作方法执行控制原理与方法工具管理沟通与关系协调绩效管理如何进行授权管理管理者如何培育下属如何进行员工管理如何进行激励管理管理者的自我修炼压力与情绪管理 31 计划的重要性 计划 为达成目标 制定必要的方案与程序有了计划 有明确的指引方向可以做好事先的准备 打下 团队 工作的基础 孙子兵法的智能夫未战而庙算胜者 得算多也 未战而庙算不胜者 得算少也 多算胜 少算不胜 而况于无算乎 吾以此观之 胜负见矣 32 制定计划的要素 明确目标综合分析方案选择工作分解资源分配进度安排跟踪措施 33 目标制定的SMART原则 目标的SMART原则Specific 明确性Measurable 可测量的Attainable 可达成的Realistic 合于现实的Timely 及时的 34 案例 35 PDCA管理循环 PLAN 计划DO 执行CHECK 查核ACTION 改善行动 新任经理管理技能提升训练目录 管理角色认知如何做计划问题分析与解决掌握高效工作方法执行控制原理与方法工具管理沟通与关系协调绩效管理如何进行授权管理管理者如何培育下属如何进行员工管理如何进行激励管理管理者的自我修炼压力与情绪管理 37 问题是什么 如何发现问题 如何解决问题 38 问题的掌握 何谓问题 理想状态 目标 与现实状况之间的差异 A B C 目标 现状 C A B 39 如何发现问题 数据目标与现实的差距规定与执行的差距期望与现实的差距 40 解决问题的八个步骤 问题定义 异常现象问题分析 评估关键问题并收集证据与设定目标原因分析 发掘造成问题的原因并确认主要原因对策拟定 针对要因拟定重要对策决策分析 依选择标准比较可行方案并评估决策实施追踪 运用行动计划表落实行动进度效果确认 调查 统计以评估结果的有效性再发防止 标准化 模式化 41 如何测试问题定义的描述 可量化的 不涉及原因 不涉及解决方案 描述简单明确 问题定义 42 问题分析范例 问题分析 43 演练 分析问题列出对策 新任经理管理技能提升训练目录 管理角色认知如何做计划问题分析与解决掌握高效工作方法执行控制原理与方法工具管理沟通与关系协调绩效管理如何进行授权管理管理者如何培育下属如何进行员工管理如何进行激励管理管理者的自我修炼压力与情绪管理 45 自我诊断 我的时间分配A 重要不紧急B 重要紧急C 不重要紧急D 不重要不紧急 46 日常工作分段控制 47 日常之工作 设备故障 生产停止重伤害急救员工产生打架顾客抱怨停电计划研讨技能提升公关活动问题调查健康检查 有些电话有些不速之客到访有些会议之出列席有些无谓请托有些临时邀约有些交际应酬有些文件处理处理属下之工作自我干扰个人嗜好的沉迷 48 正確的行事优先順序 49 不合理的时间配置 明智的时间配置 1 重要的事情注重在PlanPlan注重在DoDo注重在CheckCheck注重在Action2 重要的事情要逐渐地交給信任的下属 培养下属 52 1 舍得2 勇于拒绝3 交待 1 怡情养性2 轻松一下 Conclusions 时间管理架构 1 兵贵速战速决2 快刀斩乱麻 1 决胜于庙堂之上2 培养下属 均衡 紧迫的事 不紧迫的事 重要的事 不重要的事 53 80 20原理示意图 80 时间 20 时间 80 成效 20 成效 重要的少数事物 琐碎的多数事物 54 1 你每天要花30分钟作计划 2 书面的备忘录 日计划 周计划 3 你的下属都了解你的工作习惯和时间习惯 4 你每周都将你的工作排出优先顺序 5 你能在高效的时间里做完你的重要工作 6 你的授权形成了一种工作风格和管理方式 7 在固定的时间里处理往来的函件 8 使每件工作善始善终避免头绪多而乱 9 ABC原则 必须养成的好习惯 一 每天工作性质分配法則 56 如何管理你的E mail葛洛夫 你的时间是不是被E mail切成零零碎碎的片段 集中处理它 57 先问自己以下几个问题 1 你一天花多少时间在看E mail 2 你进E mail会不会看其他东西 3 你看E mail的时间是连续的 还是片断的 4 你的E mail有没有做分类 5 你回信时是边看边回 还是分类后集中回信 6 你进E mail信箱 是先看信还是先发信 58 如何提高E mail的处理效率 一进信箱第一个动作就是把所有信件的主题浏览一遍 然后做分类的动作养成习惯 一天只有三个时段看E mail除了急件以外 集中时段回信 59 ABC原则 目标ABC原则就是在最有价值的那些项目旁边 标上大写的A字 在稍低价值的项目旁边标上大写的B字 在价值最低的项目旁边标上C字 60 时间管理的技巧 一 消除电话干扰 消除不速之客 应付意外事件 养成记录习惯 当日事当日毕 61 时间管理的技巧 二 缩小时间使用单位 消除无效会议 出差期间的时间利用 授权 克服拖延习惯 学会说 不 62 系统化你的工作 系统化你的工具 基本工具复印机传真机电脑办公桌 椅子 电脑 订书机 文件夹 档案夹 电脑磁盘 如果你的办公室 办公桌都井然有序 那你的工作效率一定不低 63 系统化你的工作 系统化你的文件 1 工作档什么是工作档 工作档是用来整理目前进行的专案和固定的工作 工作档有什么 A 立即可用的资料B 待议 的项目C 固定职责D 目前的专案E 问题档 64 系统化你的工作 教你一招 1 要将文书工作处理得更好 就要根据使用的频率来整理你的文件 你最常用的东西应该在你的手边 随手可取 2 将所有不用的文件移走 不要让它们占据你的工作档 3 确定你为每一专案和活动都建立了档案 把每一个档案清楚地贴上标签 4 建立问题档 一部分编号01 12 代表每年的每一个月 另一部分编号01 31号 代表一个月的每一天 65 系统化你的文件 2 资料档 列出你的资料档项目清单 建立资料档时需要考虑的两件事 A 怎样的资料才有保存价值 B 你的资料档方便查阅吗 帮助你将自己资料档结构化的做法 A 列出你工作的主要内容 例如 合约 产品开发 预算等 这些可以成为你资料档的类别 B 档案夹应根据所确定的类别 做清楚且适当的标示 C 查现存的档案 然后去掉没用的档案 D 一个抽屉存放一个或多个类别 E 将档案按字母顺序排列 F 用大而清楚的字标示档案抽屉和档案夹 以方便查阅并方便归档 66 系统化你的工作 让你的档案更加有效的小秘诀 1 使用大写 清楚的字母标示档案 2 使用彩色标识能让你一眼就找到某一类型文件的位置 3 将类别与次类别标签排成一列 类别与次类别用不同颜色标示 4 为大型的资料建立索引 新任经理管理技能提升训练目录 管理角色认知如何做计划问题分析与解决掌握高效工作方法执行控制原理与方法工具管理沟通与关系协调绩效管理如何进行授权管理管理者如何培育下属如何进行员工管理如何进行激励管理管理者的自我修炼压力与情绪管理 沟通的过程communicationprocess 信息源 编码 通道 解码 接受者 反馈 原來是这样 沟通的一般技巧肢体语言 语音语调 文字内容表达倾听赞美认同 表达技巧 讲话要有重点善用比喻避免专业术语用对方易理解的语言利用反馈用建议方式 倾听技巧 听 listen 对声波振动的获得倾听 hear 对信息的理解 使目光接触 当您在说话时 对方却不看您 您感觉如何 展现赞许性的点头 微笑及恰当的面部表情避免分心的举动或手势适当的提问复述对方的意思避免中间打断说话者不要多说同理心避免情绪影响做笔记记下重点注意肢体语言 言外之意 发自内心且真诚的赞美对方 赞美别人的闪光点 赞美要具体 间接的赞美 赞美与他相关的人 事 物 通过第三者来赞美 赞美要及时 公众赞美 赞美 肯定认同技巧 你说得很有道理我理解你的心情我了解你的意思感谢你的建议 我认同你的观点你这个问题问得很好我知道你这样做是为我好 二 管理沟通与关系协调之管理沟通 管理沟通的意义解决问题激励员工建立认同建立共识培育下属政策宣传掌握信息 管理者可使用的沟通方式有哪些 书面 文件 通知 表单 报告 宣传栏 看板 报纸 电话面对面 直接 间接 会议 电子系统 办公系统 短信 论坛 QQ 沟通的方向 上向下传达政策 目标 计划 业务指导 激励诱导 平行交流经验 看法 意见 误会 协调达成共识 下向上陈述意见 抱怨 批评 汇报 建议等 与上司沟通注意事项 主动汇报反馈 让上司掌握工作状况请示问题要有提案 让上司做选择题准备资料要充分站在上司立场考虑问题选择面谈时间注意上司的个性特点和沟通风格尊重心态 怎样得到上司的赏识 有事情及时向上司报告每一个工作阶段 对上司都要有汇报 严格执行上司的指示 完成职责主动承担任务在各种场所维护上司的尊严完成工作任务快速 回馈及时有礼貌爱学习 注重修养 一 下对上沟通技巧 主动报告充分准备 简洁扼要意见不同 勿当场顶撞尊重礼貌站在上司角度考虑问题 同级沟通的案例 一个业务经理跟厂长说 厂长 这个订单你给插个单吧 插单 就是在生产计划中 临时来了一个订单把它插进去 厂长不能够接受 说 这样插来插去 乱七八糟的 这个工厂还能干什么 业务经理 厂长你不想插 我也无所谓 公司都不在乎 我也不在乎 反正你看着办 说罢 就走了 厂长心想 跟我来这套 我就不插 这时 另一个业务经理也要插单 他去找厂长时完全不是刚才那位那样的态度 他说 厂长 我刚刚坐上这个职位 好不容易抢了一个订单 看起来是个小订单 但对我来讲是拼了半条老命才拿到的 厂长 我知道您的工作很满 但是我已经查了一下 下个礼拜二 礼拜三 礼拜四 您分别各有两个小时的空档 我这张小单四个钟头就可以做完了 您看 下个礼拜二到礼拜四 我能不能用你其中四个钟头 比如说礼拜二两个钟头 礼拜三两个钟头 厂长还在犹豫 业务经理又说道 厂长 我的兄弟我会叫他过来帮忙 你看是搬材料还是搬机器 还有 厂长 我手上有一点点预算 两万块钱 我打算拨个五千给你的兄弟们 加加菜 喝喝汽水 你看怎么样 厂长一听 笑了笑说 好吧 你的兄弟不用过来 当然不用过去 去了也是白去 他们又不懂工厂生产 但是那五千块不要忘记 二 平行沟通技巧 彼此尊重 从自己先做起 易地而处 站在彼的立场 平等互惠 不让对方吃亏 了解情况 选用合适方式 依据情报 把握适当时机 如有误会 诚心化解障碍 要了解 上层要充分了解下级的需求 情感 价值观 以及个人的问题 要主动 要放下身段去和下级分享信息和主动接近下级 给参与 计划前多征询下级的意见 让他们有机会表达看法 想法 给激励 传达命令和意见 不要忘了激励因素 上级如何创造良好的沟通情境 案例 部属张三 请病假或因家事请事假 假期满后返岗上班 您是他的主管 见到他会怎么说 张三 几天没上班 工作积了一大堆 今天赶快处理 否则 不闻不问 心里却在嘀咕 张三是不是装病 事 偷懒 张三 身体好一点没有 工作那么忙 身体要多保重哦 或 张三 家里事办好了没有 有什么可以帮忙的 不要在公众面前吵翻天不要开口闭口要开除 离职不要拿别个单位做对比不要动不动就翻旧帐不要用难以改变的事实攻击对方不要用恶毒 低俗的字眼不要动粗 演出全武行不要撕破别人的 面子 上下沟通有意见相左 各持己见时的化解技巧 三 上对下沟通技巧 主动关心先听后说善于纳见私下纠错经常鼓励给予尊重 沟通三技巧 让对方听得进去时机合适吗 场所合适吗 气氛合适吗 让对方听的乐意怎样说对方才喜欢听如何使对方情绪放松哪部分比较容易接受 让对方听的合理先说对方有利的再指出彼此互惠的最后指出一些要求 人格特质在沟通中的应用了解个人性格 选择最合适的沟通方式 三 管理沟通与关系协调之不同沟通风格的分析与应对 新任经理管理技能提升训练目录 管理角色认知如何做计划问题分析与解决掌握高效工作方法执行控制原理与方法工具管理沟通与关系协调绩效管理如何进行授权管理管理者如何培育下属如何进行员工管理如何进行激励管理管理者的自我修炼压力与情绪管理 新任经理管理技能提升训练目录 管理角色认知如何做计划问题分析与解决掌握高效工作方法执行控制原理与方法工具管理沟通与关系协调如何进行授权管理管理者如何培育下属如何进行员工管理如何进行激励管理管理者的自我修炼压力与情绪管理 授权是什么 通过别人来完成工作目标 如果你想制造权力 凡事超越他们 如果你想制造业绩 让他们超越你 授权中的误区 一 不肯授权 1 认为自己能干 部下能力经验不足当任2 怕授权太多会威胁到自己在组织的地位3 管理者权欲太大 被人请示时的虚荣感4 任务重要性和紧迫性或机密性必须亲为 二 授权不当 1 授又不授2 重复授权3 越级授权 部属可得到发展机会可达到优势互补对部属的激励和信任可提高部属的责任心本人生产力可得到延伸 授权目的 不可授权的工作举例人事问题 如激励 保持士气 发展及培养部下下达目标解决部门间的冲突维护纪律和制度 可以授权的工作举例日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据某些特定领域中的决定监管项目准备报告 授权步骤 第一步 分析工作第二步 分析人选第三步 选择人选第四步 工作指引第五步 确认理解第六步 跟进 授权规划 选择一个需要授权的事项 和可以授权的部属 做出此事项的授权规划 授权的五个级别 新任经理管理技能提升训练目录 管理角色认知如何做计划问题分析与解决掌握高效工作方法执行控制原理与方法工具管理沟通与关系协调绩效管理如何进行授权管理管理者如何培育下属如何进行员工管理如何进行激励管理管理者的自我修炼压力与情绪管理 员工培育 如何正确认识部属培育与教导的重要意义 谁应该对培育部属负责 如何识别培育的要点 工作教导时机员工培育的方式方法如何进行新员工培训 如何在岗培养员工 培养下属的重要意义 1 被开发出来的 有贡献的人是企业宝贵的资源 反之 是企业最大的浪费2 员工是企业利润的主要创造者3 培养员工是管理者最主要的工作之一 培育部属的好处 对管理者而言可易于执行授权与部属建立互信互赖关系有助于目标与任务的达成有助于自己的成长获得成就感 对部属而言具备晋升条件可了解上司期待产生自信有安全感能力的提升顺利完成工作 工作教导的时机 平时工作时部属报告时部属犯错时交代工作时开会时部属询问问题时绩效数据检查时员工将担当职务以外的新任务时 想一想 小孩跑来问父亲 爸爸 快乐的相反词是什么 请问你要如何回答 公司有新进人员时将要晋升时欲改善业务内容与工作时欲提高组织营运效率时质量未达标准对新工具设备使用不熟练 掌握培育的要点 1 冰山理论 冰山理论 工作行为 知识 态度 技能 工作表现 知识 技能 态度 知识知道 一般系指对工作对各种上了解的原理 原则 法规 概念等 技能会做 指对工作上要完成任务时所具备的技巧能力等 态度愿意做 指在此工作中应具有的观念 特质 意愿等 新任经理管理技能提升训练目录 管理角色认知如何做计划问题分析与解决掌握高效工作方法执行控制原理与方法工具管理沟通与关系协调绩效管理如何进行授权管理管理者如何培育下属如何进行员工管理如何进行激励管理管理者的自我修炼压力与情绪管理 员工成长的四个阶段 第一个阶段 低能力 高意愿 第二个阶段 有一定的能力 变动着的意愿 第三个阶段 更高的能力 变动的意愿 第四个阶段 高能力 高意愿 员工发展的不同阶段适用的领导风格 管理各种员工 如何管理刺头员工 如何管理脾气暴躁的员工 如何对待能力平庸的员工 如何管理功高盖主的员工 对明星员工如何管理 如何管理推脱责任借口多的员工 案例讨论 如何处理下级故意越级上报 根据性格特质找出激发部属的方法 首先判断下属属于哪种类型 在根据下属的性格特质选择有针对性的激励方式 如何管理80后 发挥领导魅力 让他对你心悦诚服淡化等级观念抛开彼此陈见以价值和工作导向提出要求和标准多沟通多鼓励 对待80后员工的态度 同80员工沟通对话的技巧 领导80后员工的要领 机制完善并透明即时奖励到位工作目标管理做好压力管理营造和谐环境凝聚团队力量沟通方式与时俱进职业性应对跳槽 新任经理管理技能提升训练目录 管理角色认知如何做计划问题分析与解决掌握高效工作方法执行控制原理与方法工具管理沟通与关系协调绩效管理如何进行授权管理管理者如何培育下属如何进行员工管理如何进行激励管理管理者的自我修炼压力与情绪管理 人的行为模式 需要 动机 行为 结果 形成 产生 导致 影响 动机 促使人做某事或不做某事的内在动力 动机源于人的基本需要 显在需要 潜在需要 刺激 1 需要层次论 生理 安全 社交 尊重 自我实现 激励理论 2 双因素理论 成就赏识晋升工作本身发展责任激励因素 保健因素公司政策和制度技术监督人际关系工资职务保障工作环境 满意水平 没有不满感 非常不满 没有满意感 非常满意 使人兴奋 使人知足 容易使人产生不满的因素 多与工作环境和工作条件有关 如薪水 工作条件 人际关系公司政策等 使人对工作产生满意感的因素 多与工作本身相关 如工作的成就感 挑战性 使命感等 3 期望理论 M 激发力量 指调动一个人的积极性 激发出人的内部潜力的强度 V 效价 指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小 或者说是某项活动成果的吸引力的大小 其变动范围在 100 或 100 之间 E 期望值 指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小 以概率表示 M V E 激励形式 1 晋升激励 职涯规划 晋升通道2 目标激励 成为 第一名 3 任务激励 说明任务的难点 提出明确的挑战