工程项目的成本管理方法1555502403.doc

工程项目的成本管理方法摘要：随着市场经济的不断发展，以建设工程招标投标为主要特征的建筑市场的竞争突出体现在造价的竞争上。 工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。一、施工项目成本管理存在的主要问题 1、对工程成本管理认识上的误区：工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。2、缺乏可操作的工程成本控制依据：产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据(目标成本)十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。但是很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。因为各工程项目之间没有可比性，结果到下一个工程项目照样如此，使目标成本永远停留在目标上。3、成本管理内容片面、管理方法落后：大多数施工企业成本控制的范围主要集中在财务成本（即直接材料、直接人工、机械使用费、其他直接费和间接费用）等项目上，存在着“重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重局部轻全局、重内部轻外部”的现象。缺乏事先规划、事中控制、事后总结，以及三者之间的联系和整合。目前清单报价条件下合同成本与合同毛利的分离、合同成本的控制方法、材料供应链对成本的影响、价值链与成本的关系等方面的问题，又给我们提出了新课题。4、缺乏完善的权责利相结合的激励机制：坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位权责利不相对应，无法考核其优劣，以至于出现了“干多干少一个样，干好干坏一个样”的局面，即使兑现了也是“受奖的不公，受罚的不服”。这不仅会严重挫伤员工的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。二、加强施工项目成本管理的对策 项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，通过计划、组织、控制和协调等活动实现成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动，项目成本管理活动主要从以下几方面进行：1、宣传和贯彻全员成本管理的思想：宣传和贯彻全员成本管理的思想，增强全员成本意识，强化成本管理，走出成本管理认识的误区。注重发挥广大员工的主观能动性，在成本观念上要更新，树立竞争观念、效益观念。2、科学进行项目成本预测：成本预测是采用科学的方法，结合中标价，根据项目的施工条件、机械设备等对项目的成本目标进行科学的预测。（1）工、料费用方面的预测。要认真审阅施工图，仔细查阅有关规范和标准图集，分析整理过去类似工程的统计资料，采用施工定额提取材料、人工消耗量，咨询和分析人工单价及当地市场劳务行情并进行预测，准确预测人工、材料费用。（2）机械设备费用的预测。按照施工方案结合项目所在地的经济、自然地理条件、设备的选择、工期等要求，做出正确的机械设备费用预测。（3）措施项目费的测算。在遵守有关规定的前提下，根据项目的特点、地形等自然条件、企业自身的条件以及历史资料预测措施项目费。（4）临时设施费的预测。根据工期、人员、设备的多少、材料储备以及施工现场情况来确定临时设施的规模和标准，并按以往施工中包干控制的历史数据来确定目标值。(5)成本失控风险预测。主要对业主单位的信用、资金的组织协调能力及所在地的交通、能源、电力、气候等的预测。3、根据成本预测编制计划成本计划成本是施工项目建设中，各作业活动的成本预算，是成本目标的具体体现。计划成本必须遵循以下准则进行编制：第一，充分利用企业现有的资源，确保工程的安全与质量；第二，优化施工组织设计，降低成本；第三，改善生产经营管理结构，降低各项管理费用；第四，参照以往同类工程的实际完成情况，合理确定成本目标。4、根据编制的计划成本进行控制与管理降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面来采取措施。（1）采取组织措施控制工程成本首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确公司、项目经理部之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代理人管理项目的工作班子，应对整体利益负责任，应协调好公司与项目部之间责、权、利的关系。并要明确成本控制者的任务，从而使成本控制有专人负责。（2）采取技术措施控制工程成本采取技术措施是指在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺，节约能耗，提高机械化操作水平。（3）采取经济措施控制工程成本采取经济措施控制工程成本包括：第一，人工费的控制。人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量上加以控制，有针对性地减少或缩小某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。第二，材料费的控制。材料费一般占全部工程费的，直接影响工程成本和经济效益。一般做法是按量、价分离的原则进行控制，主要做好两个方面的工作：一是对材料用量的控制；二是对材料价格进行控制。第三，机械费的控制。尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不恰当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度控制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。（4）加强质量管理并控制返工率在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻“质量是企业的生命”质量方针，各级质量检验人员定点、定岗、定责，加强施工工序的质量检验和管理工作，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型、一次合格、杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。（5）加强合同管理合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束，尤其要加强施工过程中的合同管理，做好索赔和反索赔工作。5、完善责任体系，明确职责分工确立“企业管利润，项目控成本”的管理思路，将过程管理的中心下移，具体的成本控制由项目部组织落实，项目部作为成本中心，主要负责目标成本控制；施工作业队作为责任成本中心，主要实施责任成本核算，从而调整理顺企业成本管理决策层、控制层、执行层的责权利关系，既缓解机关压力，又激发项目挖潜改效、降低成本的主动性和创造性。三、结束语 项目的成本管理是一个多环节全过程的管理，除了对物的管理