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项目管理复习1. 项目管理的知识领域，即项目经理必须具备的一些重要的知识和能力：共9个四大核心知识领域范围、时间、成本、质量四大辅助知识领域人力资源、沟通、风险、采购项目整体管理具体解释如下：项目范围管理确定和管理为完成项目所要做的全部工作项目时间管理包括项目所需时间的估算，制定可以接受的项目进度计划，并确保项目的及时完工项目成本管理包括项目预算的准备和管理工作项目质量管理是要确保项目满足明确约定的或各方默认的需要。项目人力资源管理关心的是如何有效利用参与项目的人项目沟通管理包括产生、采集、发布和保存项目信息项目风险管理包括对项目相关的风险进行识别、分析和应对项目采购管理根据项目的需要从项目执行组织外部获取和购进产品和服务项目整体管理要求发挥项目管理整体上的支撑作用，它与其他项目管理知识领域相互影响2. 几个概念：1）项目：A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result. Temporary means that every project has a definite beginning and a definite end. The end is reached when the projects objectives have been achieved, or when it becomes clear that the project objectives will not or cannot be met and the project is terminated.2）Sub Project 子项目：A subproject is a set of work units assigned to a single project organizational unit to divide the project into more manageable components.3）Program 计划：A program is a group of related projects managed in a coordinated way to obtain benefits and control not available from managing them individually.4）Portfolio：A collection of projects or programs and other work that are grouped together to facilitate effective management of that work to meet strategic business objectives. 一些项目的组合，有战略目标的组合项目，需要考虑怎样选择或者安排顺序使得项目利益最大化。3. 过程：软件过程的定义软件开发的 最佳实践包括：流程、技术、产品、活动间关系、角色、工具等，是软件开发过程的各个方面因素的有机结合需要进行过程定义，使过程称为企业内部可以被重用的共享资源要不断地进行改进、以不断地改善和规范过程，帮助企业提高生产力4. 企业人员内部架构，3种：5. 项目干系人：项目干系人的重要作用：项目干系人既可能来自组织内部、也可能来自组织外部，也可能直接参与到项目当中，也可能只是受其影响内部项目干系人一般包括项目发起人、项目组、辅助人员、内部的项目客户等。其他一些内部项目干系人还包括高级管理层、其他职能经理、其他项目经理等外部项目干系人包括项目顾客、竞争对手、供应方以及其他一些处于组织外部的项目涉及的或受项目影响的团体，比如政府和相关市民项目管理的目的就是要符合或超过项目干系人的需要和期望6. 项目经理的技能：PM要具备很强的管理技能，并善于沟通，精于领导和政治技巧同时项目经理还需要组织、团队、有效应用技术等方面的技能7. 项目成功的三要素：用户的参与程度高级管理层的支持明确的需求说明8. 项目经理的15个职能：确定项目的范围识别项目干系人、决策人和逐级程序制定详细的任务清单（WBS）估计时间要求制定初步的项目管理流程图确定所需的资源和预算评估和估计项目风险制定应急计划明确相互关系确认并跟踪项目的关键里程碑参与项目阶段的评估管理变更控制过程汇报项目状态9. 项目管理过程组：项目管理可以被视做一系列相互关联的过，分为5个项目管理过程组启动、计划、执行、控制和收尾具体解释如下：启动过程包括开始或结束项目阶段的有关活动计划过程包括制定与保持一个可行的计划，以便实现项目所要满足的商业需求执行过程包括协调人员和其他资源，以便实施项目计划并生产出项目或项目阶段的产品或可交付成果控制过程确保项目目标的实现收尾过程（评审过程）指进行正式的项目或项目阶段验收工作10. 项目计划实施的工具和技术：工作授权系统：确保合格的人员在正确的时间、以适合的顺序进行工作的方法状态审查会议：用来交流项目信息的的定期会议，一个很好的激励工具11. 怎样进行整体变更控制？1）整体变更控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识别、评价和管理等工作。2）整体变更控制的主要目标影响促使变更形成的因素以确保变更向有利的方向发展确定变更的发生在实际的变更发生或正在发生的时候对变更加以管理3）整体变更控制过程图：4）管理整体变更控制的建议把项目管理视为一个不断的沟通和协商谈判的过程为变更制定计划建立一套正式的变更控制系统，包括变更控制委员会（CCB）运用配置管理制定一定的管理程序以实现较小变更的快速决策通过书面和口头的执行绩效报告确认和管理变更运用项目管理软件和其他软件协助进行变更管理和沟通12. CCB：变更控制委员会（CCB)：是一个负责项目审批的团体。主要职责是为了准备提交的变更请求提供指导，对变更请求作出评价，并管理经批准的变更的实施过程。通过建立管理变更正式委员会和过程，将会有效地提高整体变更控制的水平，缺点是提交变更可能会花太多的时间。13. 范围：范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程14. 项目章程包括什么？用来正式确认项目存在并指明项目目标管理和管理人员的一种文件主要包括：项目名称和授权日期项目经理姓名和联络信息项目简要的范围说明书计划的项目管理方法总结角色与责任矩阵图签名部分，主要的项目干系人在此签名评述部分，记录与项目有关的一些重要评述通常写项目章程并不难，难的是让那些具有恰当的知识并具有一定权力的人员参与并在项目章程上签字15. 工作分解结构的方法 WBS：1）是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉工作，所有这些工作构成了项目的整个范围项目管理非常基础的文件文档形式任务导向的活动家族图：类似组织结构图目录表格形式Ms Project 项目阶段导向图（与甘特图配）工作包处于工作分解结构最底层的可交付城成果和工作任务80个小时2）确定工作分解结构的方法使用指导方针类比法可以用类似产品的WBS作为起点自顶向下法与自底向上法由上至下就是从项目最大的单位开始，逐步将他们分解成下一级的多个子项由下至上让项目组人员一开始尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合16. 一个好的WBS遵循的基本原则：（有印象就行）一个单位工作任务只能出现在WBS中的一个地方一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和WBS中的每一项工作都只由一个人负责，即使这项工作要多人来做，也是如此WBS必须与工作任务的实际执行过程相一致项目组成员必须参与WBS的制定，以确保一致性和全员参与每一个WBS都必须归档，以确保准确理解该项包括的和不包括的工作范围在正常的根据范围说明书对项目工作内容进行控制的同时，还必须让WBS具有一定的灵活性以适应变更需要17. 范围审核和范围变更控制：许多技术项目存在着范围蔓延问题对项目范围进行确定，并制定一个专门的程序对范围变更进行控制是非常重要的范围核实是指项目干系人对项目范围的正式承认项目变更控制则是对项目的变更进行控制。为了尽量减轻范围变更控制工作，关键要做好项目范围核实工作18. 引起IT项目问题的因素：缺少用户参与不完整的要求与说明易变的要求和说明缺乏主管领导的支持技术不过关缺乏资源不切实际的期望目标不明确不切实际的时间安排新技术的影响19. 促进用户参与的建议：为一个IT项目设计一个好的项目选择程序让用户参与项目组举行例会定期向项目用户和发起人送交有关可交付成果让用户和开发人员一起相处20. 减少不完整和易变的要求的建议：制定并遵循一个要求的管理程序，包括项目最初要求的确定程序使用原型制作、案例模型和“合作应用程序设计”等方法，透彻理解用户的要求对所有要求都记录在案，并确保这些信息易于流传和获取建立一个要求管理数据库，用来对要求进行记录和管理进行足够的测试，以确保项目产品能构符合期望要求运用一个评审过程从系统的观点评审提出的要求变更强调完工日期21. 项目网络图：项目活动之间的逻辑关系或排序的图形显示网络图反映了完成项目所必须进行的活动并非所有的WBS中的活动一定出现网络图中箭头图法：箭线表示活动，节点表示活动的开始和结束节点的连接点反映活动顺序网络图法AOA(Activity-on-Arrow )：22. PDM： 前导图法（precedence diagramming method PDM） 用方框表示活动 活动之间四种强调依赖关系 完成开始：“从”活动必须在“到”活动开始之前完成 开始开始：“从”活动必须在“到”活动开始的时候、或者在“到”活动之前开始 完成完成： “从”活动必须在“到”活动完成之前完成，一项活动不能在另一向任务之前完成 开始完成：“从”活动必须在“到”活动完成之前开始 优点 大多数项目管理软件使用PDM法 可以避免使用虚活动 反映了任务之间的各种依赖关系开始项目规划需求获取需求确认项目计划评审总体设计详细设计编码集成测试系统测试结束23. ADM：n 又称箭线法或双代号网络图n 箭线图示法，ADM=Arrow Diagramming Methodn 箭线表示活动,节点表示前一道工序的结束,同时也是后一道工序的开始项目规划需求获取需求确认计划评审总体设计详细设计编码集成测试系统测试24. 关键路径：1）基本概念最早开始时间(ES:early start)：最早可开始时间最晚开始时间(LS)：最晚可开始时间最早完成时间(EF)最晚完成时间(LF)超前(Lead)：两个任务的逻辑关系所允许的提前后置任务的时间，它是网络图中活动的固定可提前时间滞后(Lag)：两个任务的逻辑关系所允许的推迟后置任务的时间浮动时间(Float): 一个活动在不影响项目完成的情况下可以延迟的时间自由浮动（Free Float）:是在不影响后置任务最早开始时间的情况下本任务可以推迟的时间总浮动（Total Float）:是在不影响项目最早完成时间的情况下本任务可以推迟的时间。关键路径：浮动为0且是网络图中的最长路径，其上的任何活动延迟都会导致整个项目的延迟；是完成项目的最短时间量2）正推法：正推法计算最早开始时间和最早完成时间首先确定项目的开始时间项目的开始时间是网络图中第一个任务的最早开始时间从左到右，从上到下进行任务编排当一个任务有多个前置任务时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期公式：ES+Duration=EFEF+Lag=ESs(其中： Ess是后置任务的最早开始时间）3）逆推法：逆推法按照逆时间顺序计算各个任务的最晚开始时间和最晚完成时间首先确定项目的完成时间项目的完成时间是网络图中最后一个任务的最晚完成时间从右到左、从上到下进行计算当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小的最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期公式：LF-Duration=LSLS-Lag=LFp(其中：是前置任务的最晚完成时间)25. 计算成本：工具和技术代码行、功能点及对象点类比估算法自下而上估算法参数估算法专家估算法猜测估算法1）代码行LOC：代码行Lines of Code：从软件程序量的角度定义项目规模2）功能点：用系统的功能数量来测量规模FP=UFCTCF。其中：UFC为调整功能点计数，TCF技术复杂度因子计算UFC：统计五类功能计数项外部输入：表单、对话框、控件、文件外部输出外部查询：要求回答的交互式输入的项外部文件：对其他系统的机器可读界面的项内部文件：系统里的逻辑主文件的项产品中所有功能计数项加权的总和，就形成了该产品的UFC计算TCF：评估影响系统功能规模的14个技术复杂度因子（TCF）TCF=0.65+0.01(sum(Fi), i=1,2,14 , 0=Fi=50.65=TCF=1.353）对象点：对象点是基于对象的软件产品规模估算采用这种方法估算产品规模，需要企业开发一个历史数据库，存储实现各种类型和复杂性的对象和方法所需要的代码行数。4）类比估算法：也称自顶向下估算法从项目的整体出发，进行类推，即根据以往完成类似项目所消耗的总成本（或工作量）来推算将要开发的软件的总成本按比例将它分配到各个开发任务单元中通常在项目的初期或信息不足时采用此方法。特点是：简单易行，花费少，但有一定的局限性，准确性差，可能导致项目出现困难5）自下而上估算法：利用任务分解结构图，对各个具体工作包进行详细的成本估算，然后将结果累加起来得出项目总成本。准确度较好6）参数估算法：一种使用项目特性参数建立数据模型来估算成本的方法，是一种统计技术，如可以采用回归分析或者学习曲线适用于比较成熟的软件企业，这些企业积累了丰富的历史项目数据，并可以归纳出成熟的项目估算模型。26. QA，QA的职责和活动：1）验证开发过程中是否遵循了合适的过程和标准贯穿于整个项目的始终2）质量保证人员的职责规划和维护质量过程,以便实现项目目标定期对项目质量计划执行情况进行评估,审核,改进在项目出现偏差时提醒项目管理人员3）质量保证的主要活动是项目产品审计:根据质量保证计划对项目过程中的工作产品进行质量审计项目执行过程审计:对执行过程进行检查, 目的是确定所得到的经验教训, 从而提高组织对这个项目或其他项目的执行水平27. 质量控制：发现和消除软件产品的缺陷确定项目结果是否与质量标准相符，同时确定消除不符的原因和方法，控制产品质量，纠正缺陷消除缺陷通过评审和测试这类质量控制活动来实现一个成熟度高的软件企业应该有很详细，很全面，可执行性很高的评审流程和各种交付物的评审检查表28. 质量控制的主要活动：技术评审代码走查代码评审单元测试集成测试压力测试系统测试接收测试缺陷追踪29. 测试：1）测试的种类：集成测试：测试系统各部分的接口以及在实际环境中运行的正确性，保证系统功能之间接口与总体设计的一致性系统测试：检验系统作为一个整体是否按其需求规格说明正确运行，验证系统整体的运行情况压力测试：测试系统在特殊条件下的限制和性能，测试系统在大数据量，低资源条件下的健壮性，系统恢复能力接受测试：在客户的参与下检验系统是否满足客户的所有需求，尤其是在功能和使用方便上2）流程：接收测试压力测试系统测试集成测试单元测试30. 资源平衡：就是通过延迟项目任务来解决资源冲突问题的方法在允许的时差范围内移动任务，从而使各个时段的资源符合变化达到最小31. 关于团队一般性建议: 对团队成员要有耐心，友好，认为他们都是最好的 解决问题而不是责备人 召开经常性的，有效的会议 把每个工作组的人数限制在37人 计划一些社会活动来帮助项目组成员和其他的项目干系人更好地相互了解 强调团队的同一性 教育培养项目组组员，孤立他们互相帮助 认可个人和团队的成绩31. 沟通干系人：举例：项目关系人文件系统文件格式联系人交付期限客户管理人员月度状态报告硬拷贝张三每月5日客户业务人员月度状态报告硬拷贝李四每月5日客户技术人员月度状态报告电子邮件王五每月5日内部管理人员月度状态报告硬拷贝赵一每月5日内部业务和技术人员月度状态报告企业内部互联网钱一每月5日培训转包商培训计划硬拷贝钱二11/1/1990软件转包商软件执行计划电子邮件王四6/1/200032. 如何建立沟通基础结构？ 沟通基础结构是一套工具、技术和原则，为人们进行有效的信息传送提供一个基础 工具包括电子邮件、项目管理软件、组件、传真机、电话、电话会议系统、文件管理系统、文字处理程序等 技术包括报告指导方针和模板、会议基本规则和程序、决策过程、解决问题的方法、冲突解决和协商技术及与此相似的技术 原则包括提供开放式对话的环境，使用“率直交谈”和遵照公认的工作道德规范33. 改善沟通的建议： 利用沟通技能解决冲突 发展更好的沟通技能 召开有效的会议 使用项目沟通模板 建立沟通基础结构34. 项目风险管理的主要过程： 风险管理计划制定 决定如何进行项目风险管理德方法和计划 风险识别 包括确定哪种风险可能影响一个项目，并将风险的特征归档 风险量化 涉及对风险和风险的相互作用的评估，以评估项目可能结果的范围 风险应对计划制定 包括采取措施增大机会和制定应对威胁的措施 风险应对控制 涉及对整个项目管理过程中的风险进行应对35. 需求定义：业务需求用户需求功能需求系统需求非功能需求质量特性约束和假设软件需求规格36. SRS需求规格说明书 目的：使用户和软件开发者双方对软件的初始规定有一个共同理解，使之成为整个开发工作的基础37. 需求管理在需求开发之后38. 需求管理活动：需求管理活动活动的任务变更控制建议需求变更并分析其影响，做出是否变更的决策版本控制确定单个需求和SRS版本需求跟踪定义对于其他需求及系统元素的联系链需求状态定义并跟踪需求的状态39. 需求变更控制流程：40. 需求跟踪：在软件能力成熟度模型CMM三级中要求软件团队必须具备需求跟踪的能力，即“在软件工作产品之间，维护一致性。工作产品包括软件计划，过程描述、分配需求、软件需求、软件设计、代码、测试计划以及测试过程”41. 需求跟踪矩阵：需求跟踪矩阵需求代号规格说明需求实例设计