绩效面谈方法及技巧PPT课件

绩效面谈的方法与技巧 1 目录 绩效管理概念与意义回顾绩效面谈的目的 步骤和原则绩效面谈的技巧和方法绩效面谈情景剧及现场演练 2 公司发展需要的几个关键要素 公司战略得到有效落实和实施 每位员工与公司目标一致 共同致力于公司发展 公司管理水平和运作效率不断得到提高 公司中的问题得到有效解决和改善 员工能力不断提升 通过绩效管理得以实现 3 首先让我们回顾一下绩效管理的内容 什么是绩效管理 绩效管理是指企业管理者通过建立合理的绩效衡量系统 将企业愿景 Vision 和战略 Strategy 分解为易理解 可操作的具体指标 合理进行资源配置和工作指导 实施绩效考核 以确保企业各部门和个人的工作活动及业绩能够与企业的战略目标保持一致的一系列管理活动的总称 高效的绩效管理体系是企业实现战略目标的重要工具 绩效管理 绩效考核 4 绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力 公司层面 引导员工实现公司目标提升公司绩效水平 员工层面 上级帮助下级提升绩效下级提高管理技能和管理水平 5 绩效管理概念与意义回顾绩效面谈的目的 步骤和原则绩效面谈的技巧和方法绩效面谈情景剧及现场演练 6 一个小故事 张课长的绩效考评工作完成真正完成了吗 又到了月底 A公司的经理和员工们又开始了每月的绩效考评了 张课长直接管着16名员工 因此他又将忙于填写16份内容相差不多的绩效考核表 由于人事部已经催了很多次了 所以他必须在周末的时候完成这些表格 否则 下周一又要接到人事部的催 债 电话了 他确实想到了一个好办法 他把表格发给每位员工 让员工自己在上面打分 然后派人收齐 在上面签上名 再交给人事部 好 问题解决了 纸面上的工作都按人事部要求完成了 人事部也很满意 于是每个人都结束表演回到了 现实的工作 中去 忙碌一时的绩效考评工作就这样 完成 了 张课长的绩效考评工作是不是真的完成了呢 如果你是张课长的老板 你会对他的这些表现满意吗 他的问题出在哪里 7 考评工作缺少绩效反馈面谈的环节 没有绩效反馈 员工就无法知道自己工作是否得到了上级的认可 就会乱加猜测 疑神疑鬼 影响工作情绪 没有绩效反馈 课长就无法知道绩效考评是否真正起到了作用 对继续进行考评没有信心 没有绩效反馈 课长就不能有的放矢地指出员工的不足 更无法给员工提建设性的改进意见 最终将导致员工的进步受到限制 管理水平将无法得到有效的提高 无法实现绩效管理提高绩效水平的目的 张课长的问题出在什么地方 8 完整的绩效管理循环 前期 绩效指标体系建设 绩效计划 活动 与员工一起确定绩效目标 行动计划 时间 新绩效期间开始 绩效实施与监控 活动 观察 记录和总结绩效 反馈 探讨 指导 时间 整个绩效期间 绩效评估 活动 评估员工的绩效时间 绩效间隔期间 绩效面谈与述职 活动 主管就评估的结果与员工讨论 述职会时间 绩效期间结束时 中期 绩效提升 员工发展计划 人事异动 薪酬调整 奖金发放 培训 后期 9 绩效反馈面谈的目的 准确评估员工工作业绩 客观评价员工工作表现及能力 指出不足之处并提供改进建议 提供教育培训等职业发展的计划 指导制定下一周期绩效目标 1 2 3 4 5 通过沟通达成共识 避免偏差 肯定员工成绩 更好激励员工 共同分析失败原因 提升绩效 促使员工持续进步 长远发展 帮助员工明确下一步目标和方向 10 绩效面谈的实施步骤 面谈前的准备 主管人员 选择适宜的时间 并征得员工的同意 选择适宜的场地 准备面谈的资料 包括绩效考核表 员工日常工作表现记录 计划好面谈的具体程序员工 准备表明自己绩效的资料和证据 准备好提出问题 面谈中的内容 员工对上阶段工作进行汇报总结员工绩效目标完成情况逐项进行分析主管人员与员工沟通达成一致并打出分数共同对上阶段存在的问题进行分析 并提出解决方法或改进建议主管人员提出下一阶段工作对员工的期望并指出可以从主管处得到的支持和指导 根据上阶段工作情况对下阶段绩效指标及目标进行调整和改进 双方签字确认下阶段绩效目标整理面谈内容 填写绩效沟通记录表 交人力资源部备案 面谈后的工作 员工 根据面谈结果对执行绩效计划和改进措施 主管人员 对新一期绩效目标执行情况进行监督 并提供相应指导 11 绩效反馈面谈前主管人员应做的准备 主持绩效反馈与面谈的管理者和参与面谈的员工都要进行充分准备 选择适当的时间 和员工商定一个双方都比较空闲的时间 例如 不要选择接近下班的时间计划好面谈将要花费的时间有利于把握面谈反馈的进度和双方工作安排 1 2 3 4 选择适当的地点 主管办公室 小型会议室或类似咖啡厅等休闲地点还应注意安排好谈话者的空间距离和位置 距离太近 造成压抑感 距离太远 沟通双方无法清晰地获得信息 准备面谈的评估资料 主管人员应做的准备 充分了解被面谈员工过去和现在的情况 包括教育背景 家庭环境 工作经历 性格特点 职务以及业绩情况等其他面谈所需的各种资料 包括对员工的绩效进行评估的表格 员工日常工作表现的记录等 计划好面谈的程序 计划好如何开始 采取什么样的开场白取决于具体的谈话对象和情境计划好面谈的过程 先谈什么 后谈什么 要达到何种目的 运用什么技巧计划好在什么时候结束面谈以及如何结束面谈 12 绩效反馈面谈前员工应做的准备 回顾上一绩效周期的表现与业绩 准备一些表明自己绩效状况的事实 1 2 对自己的职业发展有一个初步的规划 正视自己的优缺点和有待提高的能力 以便和主管一起制定改进计划 面谈员工应做的准备 事先安排好工作时间 避开重要和紧急的事情 4 3 面谈是个双向交流的过程 准备好向管理者提问的问题 解决自己工作过程中的疑惑和障碍 13 绩效反馈面谈的主要内容 回顾和讨论过去一段时间工作进展情况 包括工作态度 工作绩效 纪律表现等主管和下属讨论计划完成情况及效果 目标是否实现对员工做出评估主管向员工提出工作建议或意见讨论对员工的要求或期望讨论可以从主管那里得到的支持和指导讨论员工工作现状及存在的问题 如工作量 工作动力 与同事合作 工作环境 工作方法在分析工作优缺点的基础上提出改进建议或解决办法主管阐述本部门中短期目标及做法员工阐述自己的工作目标 双方努力把个人目标和本部门目标结合起来共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为此目标应相应采取的措施 14 绩效管理概念与意义回顾绩效面谈的目的 步骤和原则绩效面谈的技巧和方法绩效面谈情景剧及现场演练 15 选择合适的语言是成功绩效面谈的关键之一 在进行绩效沟通时要多说 请 你讲的有道理 上个月在 方面做的不错 我理解你 如果是我 可能也会这么做的 让我们想想 有没有更好的方法呢 这样做 会不会更好一点呢 我相信你一定可以取得更好的成绩的 16 绩效面谈中如何正确的运用语言 课长 小王 你可真懒 你这是什么工作态度呀 课长 小王 一个月 你迟到十三次 能解释一下原因吗 课长 小李 你的工作不错 课长 小李 你这个月对曝光对位的工艺流程进行了优化 使我们的产品到下工序的时间节约了一半 提高了公司的工作效率 课长 小朱 你工作这么差 我真受不了 课长 小朱 作为生产人员 你的操作技能和速度需要加强 要按SOP作业 对新员工绝对不能急躁和发脾气 还有就是你注意遵守纪律 不要铃声还没响就停下来等着去吃饭了 17 绩效面谈过程中的禁忌 一忌无证据无数据的胡说 二忌指手划脚教训人 三忌做好好先生 四忌听不进下属的意见 五忌毫无建设性和指导性的废话 六忌反馈笼统模糊不知所云 七忌牵扯与工作无关的评价 八忌只 泼冷水 九忌无重点随意沟通 十忌选择不适合的环境 18 绩效面谈过程中的体语忌讳 1 避免翘起二郎腿2 避免打哈欠 伸懒腰3 不要用手挖耳孔 鼻孔 不要剪指甲4 不要将手搂在头后5 不要双臂交叉6 勿来回抖动大腿7 避免坐的太近或太远 19 绩效面谈金点子 汉堡包 原则 先表扬特定的成就 给予真心的肯定 然后提出需要改进的 特定 的行为表现 最后以肯定和支持结束 20 在实际工作中绩效反馈面谈与考核经常成为一个困难的事情 当主管被强制要求做绩效面谈时 当绩效反馈被当作一项工作任务时 主管采取的做法是在员工离开座位不在办公室的时候 偷偷 溜 进员工的办公室将绩效考核表放在员工的办公桌上 然后等员工不在办公室的时候 再偷偷 溜 进去 把员工签好字的绩效考核表拿回去 交给人事部存档 就算是完成了面谈的任务 就算是做了绩效考核 有的管理者为了不与员工面对面 避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵 就趁自己与员工一起上洗手间的间隙 与员工隔着木板沟通绩效考核的结果 他们把 办公室 挪到了洗手间 21 绩效反馈面谈的障碍及原因分析 绩效反馈面谈的障碍 绩效反馈面谈操作困难 目前绩效反馈面谈就是把绩效特差的员工找来谈谈话 了解具体情况 帮忙分析一下低绩效原因 对绩效改善效果并不显著绩效面谈没有绩效面谈表 也没有记录 都是非正式的对以下三种员工的面谈比较困难 工作认真但绩效较差的员工各方面显示绩效平平但无重大差错的员工严重低绩效的员工 造成障碍的原因分析 1 绩效管理体系设计与实施引起的问题 2 主管人员不重视或缺乏技巧 3 员工抵制面谈 没有时间 很多主管人员常以忙为理由而忽略这个环节认为评估结果已有了 面谈没有必要缺乏面谈的技巧 有些主管由于缺乏技巧不能进行融洽的面谈 指标设计不科学 不能客观反映员工绩效绩效实施中 主管人员不注重沟通和辅导 许多问题都攒到评估时一起和员工算总帐 有可能形成对峙和僵局评估时主观性较大 不能很好反映员工绩效差异 容易引起争议 面谈对工作绩效并没有很大改善面谈只是走形式 没提出针对性改进意见 对自己没有帮助绩效面谈后工作照旧 仍不清楚努力的方向主管人员在面谈中的表现造成员工对面谈发怵 主管人员倾向于批评下属 面谈就变成了批评会 22 如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈 这样的人 怎么谈 优秀的下级 以鼓励为主 一起制定发展计划 为其创造机会和空间 莫急于许诺 一直无明显进步的下级 开诚布公 讨论现职位是否适合他 分析原因使其认识到不足 包括个人的动机 工作方法 个人困难等 绩效差的下级 具体分析原因 不要一概认为个人问题 避免面谈中的冲突 年龄大 工龄长的下级 尊重 肯定贡献 耐心而关切 为其出主意 过去的成绩不能被抹杀 让他们接受现实的差距 过分雄心勃勃的下级 耐心开导 用事实说明其差距 不能只泼冷水 讨论未来发展可能性和计划 但不要