战略研讨会10步法(精选PPT)

描述远景及企业使命市场环境及竞争结构的分析竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立客户群细分及价值链分析自我能力分析及目标的时段性定位 战略规划及战略管理与战略定位相吻合的其他战略及资源配置管理效率及管理工具的实施构建成本领先或差异化的竞争优势战略目标推进中不断反思 调整 战略思考10步法 1 2020 4 20 总图 战略思考10步法 将整个战略管理过程拆分为先后相承的10个步骤 是一个比较理想的结构化战略思考工具 战略思考10步法 2 2020 4 20 第一步描述远景及企业使命 3 2020 4 20 第二步市场环境及竞争结构分析 1 7 政 经 社 技 治 济 会 术 行 济 经 业 特 征 行 动 驱 业 因 素 行 引 吸 业 力 入 竞 对 争 手 进 替 商 品 代 应 供 者 户 客 行业环境分析 企业 行业内部分析 行业竞争结构分析 4 2020 4 20 第二步市场环境及竞争结构分析 2 7 哪些环境因素正在影响组织 在当前 哪些因素的影响最重要 未来几年呢 分析环境影响的PEST 政治的 法律的垄断法律 环境保护法 税法 对外贸易规定 劳动法 政府稳定性 政府补贴水平 专利法 国际关系 WTO规定 经济的经济周期 GDP趋势 汇率 税率 利率 货币供给 通货膨胀 股票市场 失业率 可支配收入 外国经济 能源适用性 成本 财政政策 社会文化的人口统计 收入分配 社会稳定 生活方式的变化 对工作和休闲的态度 教育水平 消费习惯 环境污染 对产品质量和服务的态度 技术的政府对研究的投入 政府和行业对技术的重视 新技术的发明和进展 技术传播速度 折旧和报废速度 互联网技术 通信 生物制药 新材料 新能源 市场环境分析 5 2020 4 20 行业分析 第二步市场环境及竞争结构分析 3 7 6 2020 4 20 潜在竞争者的进入 供应商讨价还价的能力 顾客讨价还价的能力 潜在替代品的开发 现有企业间的竞争 第二步市场环境及竞争结构分析 4 7 五种力量对比 7 2020 4 20 参考资料 五种力量考虑的主要因素 现有企业的竞争 潜在进入者的进入 替代品的开发 供应商讨价还价的能力 集中度多元化转换成本组织政府 规模经济产品差异化资本需求转换成本获得分销渠道与规模无关的成本优势政府政策 市场增长率成本结构退出壁垒转换成本经验效应多元化 相对价格转换成本利润 顾客讨价还价的能力 差别化集中度重要性利润质量的重要性信息对称与否转换成本 五种力量考虑的主要因素 8 2020 4 20 第二步市场环境及竞争结构分析 5 7 现有竞争对手 顾客讨价还价能力 供应商讨价还价能力 潜在进入者 替代品开发 强压力圈 中压力圈 弱压力圈 企业生存空间 企业竞争压力图 9 2020 4 20 第二步市场环境及竞争结构分析 6 7 评分4 代表反应很好 3 代表反应超过平均水平 2 代表反应为平均水平 1 代表反应差 外部因素评价矩阵 10 2020 4 20 第二步市场环境及竞争结构分析 7 7 评分4 代表反应很好 3 代表反应超过平均水平 2 代表反应为平均水平 1 代表反应差 UST公司的外部因素评价矩阵示例 11 2020 4 20 竞争对手分析的关键问题 主要竞争对手有哪些 主要竞争对手的优势和劣势是什么 主要竞争对手的目标和战略是什么 本行业主要竞争对手销售额及盈利的变化趋势 原因是什么 主要竞争对手如何对影响本行业的主要因素作出反应 考虑主要竞争对手的状况 我们的产品和服务如何定位 我们在本行业保持竞争地位的关键因素是什么 第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立 1 4 12 2020 4 20 参考资料竞争对手信息的主要类别和类型 13 2020 4 20 第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立 2 4 竞争态势矩阵 CPM 评分1 较大的劣势 2 较小的劣势 3 较小的优势 4 较大的优势 14 2020 4 20 参考资料 竞争成功的关键因素 技术相关 制造相关 分销相关 市场相关 高效的技术支持礼貌的客户服务定单满足率高产品线宽 产品有选择余地商品推销技巧有吸引力的产品包装和款式保修和保险广告已经具有的市场份额及其影响力 其他相关 低成本生产能力固定资产高利用率低成本工厂选址足够娴熟的劳动力劳动生产率高低成本产品设计或工艺流程个性化定制能力 科研能力 对高科技企业非常重要 产品革新能力在特定技术上的专有技能运用INTERNET发布信息 承接定单 送货或提供服务的能力 强大的分销网络在零售商货架上充足的空间拥有自己的分销渠道和网络分销成本低响应速度快 公司形象 声誉总成本低优越的选址融资能力专利保护 技能相关 劳动力技能水平高质量控制诀窍设计方面的专有技能新产品开发及改进产品快速上市组织能力信息系统快速响应市场变化的能力经验丰富娴熟的使用新技术的能力 常见的六类关键成功因素 15 2020 4 20 第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立 3 4 评分1 较大的劣势 2 较小的劣势 3 较小的优势 4 较大的优势 三家化妆品公司的竞争态势矩阵示例 16 2020 4 20 竞争对手情报系统完成以下基本任务 提供产业和竞争对手的基本情况确认竞争对手易受攻击的领域 并评估我们的战略行动对竞争对手可能产生的影响确认竞争对手可能采取的可能威胁到我们市场地位的举措 第三步竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立 4 4 17 2020 4 20 参考资料 竞争对手情报系统 竞争对手情况系统流程 收集实地资料 收集出版资料 编辑资料 给资料分类 消化分析 向战略制定者通报 为战略制定者而进行的竞争对手分析 销售人员工程人员分销渠道供应商广告机构从竞争对手处雇佣的人员专业会议商会市场调查公司证券分析家其它 来源 文章竞争对手所在地的报纸招聘广告政府文件管理层的演讲分析家的报告送交政府和监管部门的档案专利记录法庭记录其它 18 2020 4 20 CA服务所有客户群专著单一价值链环节型 第四步客户群细分及价值链分析 1 3 价值链及客户群复合定位矩阵 VCCP矩阵 19 2020 4 20 参考资料 价值链模型 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 内向物流 原材料物流 生产运营 外向物流 成品物流 市场销售 服务 利 润 利 润 基本活动 辅助活动 资料来源 MichaelPorter 竞争优势 20 2020 4 20 第四步客户群细分及价值链分析 2 3 1 不同客户群所在市场吸引力评估 2 商业模型吸引力评估 评分1 较大的劣势 2 较小的劣势 3 较小的优势 4 较大的优势 价值链及客户群定位市场评估工具 21 2020 4 20 第四步客户群细分及价值链分析 3 3 3 市场 商业模型吸引力评估矩阵 22 2020 4 20 企业能力系统 财务会计通过财务比率分析 企业的优势和劣势何在 能够获得短期资金吗 能够通过发行股票或者举债获得长期资金吗 有足够的流动资金吗 财务预算过程有效吗 股利支付政策合理吗 同投资者及债权人之间的关系融洽吗 财务团队素质过硬吗 研究与开发是否拥有研究与开发所需要的资金 设施是否齐备 如果委托外部研究开发 在成本效率方面是否合算 研发人员胜任工作吗 研发资源分配是否有效 是否有管理信息系统和计算机系统 研发部门与企业其他部门之间的沟通是否富有成效 现有产品是否有很强的技术竞争力 计算机信息系统管理人员都使用计算机系统进行决策吗 信息系统中的数据定期更新吗 各职能部门的管理人员都向信息系统提供输入信息吗 战略管理人员熟悉竞争对手的信息系统吗 信息系统操作方便吗 向信息系统使用人员提供计算机培训吗 不断更新信息系统的内容并改进操作方法吗 生产运作供应商可靠 要价合理吗 设施 设备 机器和办公条件是否完备 库存控制政策和流程是否有效 质量控制政策和流程是否有效 设施 资源和市场是否按照战略要求进行了部署 企业是否有技术核心能力 管理是否引入了战略管理的概念 目标是否可以衡量且易于沟通 管理层是否开展了计划管理工作 是否进行了适当的授权 组织架构是否合适 工作说明和工作规范是否清楚 员工士气是否高涨 员工流动和缺勤率是否很低 企业奖励与控制机制是否有效 营销市场细分有效吗 定位适当吗 市场份额有增长吗 分销渠道可靠并有效率吗 拥有有效的营销组织吗 开展营销研究工作吗 产品质量和客户服务是优质的 产品和服务的定价合适吗 拥有有效的促销 广告和公关战略吗 营销计划和经费预算有效吗 营销团队素质能力过硬吗 第五步自我能力分析及目标的时段性 1 4 企业能力系统 23 2020 4 20 参考资料 企业的优势和劣势 24 2020 4 20 第五步自我能力分析及目标的时段性 2 4 内部因素评价矩阵 IFE 评分1 较大的劣势 2 较小的劣势 3 较小的优势 4 较大的优势 25 2020 4 20 第五步自我能力分析及目标的时段性 3 4 评分1 较大的劣势 2 较小的劣势 3 较小的优势 4 较大的优势 塞克斯杂耍公司 CircusCircusEnterprises 内部因素评价矩阵示例 26 2020 4 20 第五步自我能力分析及目标的时段性 4 4 自我能力评估与目标的匹配 低估能力 目标没有挑战性高估能力 目标不切实际企业自身能力的动态变化与目标的时段性相结合 27 2020 4 20 第六步定位 战略规划及战略管理 1 8 定位 三个维度 价值增长 客户定位 价值链定位 市场及内部能力匹配矩阵 通过内部能力匹配 确定客户 价值链组合 28 2020 4 20 第六步定位 战略规划及战略管理 2 8 战略集合 29 2020 4 20 第六步定位 战略规划及战略管理 3 8 战略制定三阶段分析框架 30 2020 4 20 第六步定位 战略规划及战略管理 4 8 内部 外部矩阵 IE矩阵 落在1 2 4的区域 说明业务单元内部优势明显 外部机会较多 应该采取增长和开拓型战略 可以采用的战略组合为 前向一体化 后向一体化 水平一体化 市场渗透 市场开发和产品开发 落在3 5 7的区域 说明业务单元内部优势不明显 外部机会不多 应该采取巩固和维持型战略 如市场渗透 产品研发等 落在6 8 9的区域 说明业务单元内部处于劣势 外部威胁较大 应该采取收缩或剥离的战略 31 2020 4 20 象限1市场开发市场渗透产品开发前向一体化后向一体化水平一体化同心多元化并购 第六步定位 战略规划及战略管理 5 8 大战略矩阵 GSM矩阵 32 2020 4 20 第六步定位 战略规划及战略管理 6 8 SWOT矩阵分析 ST战略举例企业有足够的资金和人员销售自己的产品 内部优势 而当前的经销商不可靠 ST战略就是 前向一体化 整合经销资源 WT战略举例企业拥有过剩的生产能力 内部劣势 主营业务所在产业出现了年销售总额和利润水平下降的态势 外部威胁 可以采用同心多元化战略 增加相关的产品和服务 33 2020 4 20 第六步定位 战略规划及战略管理 7 8 定量战略计划矩阵 QSPM矩阵 34 2020 4 20 第六步定位 战略规划及战略管理 8 8 定量战略计划矩阵 QSPM矩阵 35 2020 4 20 战略实施保障 财务会计问题资金筹措预算管理评估企业价值 计算机信息系统产品销售供应商管理管理者决策雇员获取信息部门之间协调资金管理降低成本 库存控制 订单管理 客户管理 提高服务水平 研究与开发问题产品技术领先者模仿者低