领导—下属交换关系对员工满意度影响.doc

AbstractLeader-Member Exchange is becoming one more and more important topic in the I/OPsychology. China is a relationship-orientation country. Interpersonal relationships playimportant roles in peoples life.The purpose of the present study is to investigate the LMX quality of the employeesand several influence tactics. We also explored the relationships between LMXrelationship quality and jobs satisfaction. With the sample made up of 100 companyemployees, the main results of study are listed as follows:1. In Chinese culture context, the Leader-Member Exchange has multiple dimensionsincluding affect, loyalty, and contribution.2. In general, the LMX quality of present employees is positive and in anabove-middle level. T he differences among three dimensions of LMX quality are verysignificant. The loyalty is the most important dimension.3. The LMX quality of employees is significantly different in several demographicvariables such as gender, age, education, position experience, dyadic tenure, organizationnature and so on.4. LMX quality has significant influence on job satisfaction. The loyalty is the mostimportant factor.Key words ： Leader-Member Exchange(LMX)AffectContributionIIJob SatisfactionLoyalty独 创 性 声 明本人郑重声明：今所呈交的领导下属交换关系对员工满意度的影响论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的科研成果。尽我所知，文中除了特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写的内容及科研成果，也不包含为获得首都经济贸易大学或其它教育机构的学位或证书所使用过的材料。作者签名：日期：年月日关于论文使用授权的说明本人完全了解首都经济贸易大学有关保留、使用学位论文的有关规定，即：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅、借阅或网络索引；学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采取影印、缩印或其它复制手段保存论文。（保密的论文在解密后应遵守此规定）作者签名：导师签名：日期：年月日首都经济贸易大学硕士学位论文1引言领导下属交换对员工满意度的影响1.1 选题的背景和意义在现代社会中，由于竞争越来越激烈，企业能为客户(顾客)提供满意的产品与服务才是生存之本,而满意的产品服务来自员工真诚的努力。因此一个企业要想使它的客户(顾客)感到满意,就必须先使它的员工感到满意。哈佛商业周刊的一项调查表明,员工满意度每提高 3 个百分点,可以使企业员工流动率降低 5%,运作成本降低 10%,劳动生产率提高 25%65%。可见, 只有真正提高员工的满意度,才能充分挖掘员工的潜能,为企业财富的增加创造不竭的源泉与动力。中国社会是一个关系取向的社会，人际关系始终在人们的生活中扮演着重要的角色，组织中的人际关系亦是如此。人际关系质量的好坏，可以影响一个人的社会技巧、自我了解、归属感、压力知觉和对工作、生活的满意度等等。领导下属交换理论(leadermember exchange, LMX) 是格雷恩（Graen）等人在 1972 年首次提出的。30 多年来,该理论吸引了众多的研究者进行理论探讨和实证研究,并已经成为西方有关领导研究的前沿领域。领导下属交换理论是在社会交换理论(布劳，Blau,1964)的基础上发展起来的。在将经济交换与社会交换加以区分时,布劳（Blau）认为：“只有社会交换才能造成人际间的义务感、互惠感和信任;单纯的经济交换做不到这一点。”在考察组织中上下级的互动关系时, 格雷恩（Graen）等(1972)认为,由于交往的时间、当事人在交往过程中所投入资源的数量和质量有所不同等原因,领导与不同的下属在交往过程中所形成的交换质量也不相同:领导者只能与部分下属建立亲密的关系;而在与其他下属交往时,领导者主要依靠正式的权威、规则和政策来保证下属完成自己的任务。这样,领导者与不同下属之间的关系就会存在远近亲疏程度上的差异,也即存在不同的交换水平。因此,领导下属交换理论认为:在较低水平的交换关系中(即经济交换关系中),领导会以工作说明书的规定内容要求并考核下属,下属也以完成规定的任务作为回报;而在较高水平的交换关系中(即社会交换关系中),双方的交往会超过工作说明书的范围,领导与下属之间的交换将向更高层次发展,双方的关系由于相互信任、尊敬和义务感而得到加强,此时下属往往自愿付出额外努力从而获得更好的工作绩效,以此作为对领导信任的回报。领导也往往向这些下属施以某些特权,如让下属接触到更多关键信息,使其在工作中具有更大的自主权等。可以看出,从理论上讲,领导下属交换对组织中众多的工作结果都会有显著的影响;鉴于这些工作结果对组织取得生存和发Blau,P.M.(1964).Ex change and power in social life. New York: Wiley.第 1 页,共 53 页首都经济贸易大学硕士学位论文领导下属交换对员工满意度的影响展、保持竞争优势非常重要,因此通过实证研究验证这些影响关系的存在十分必要。本文的研究目的就是在回顾中、外有关领导下属交换理论研究的基础上,以实证的方法探讨在中国大陆的文化环境下,不同水平的领导下属交换对员工的工作满意度所产生的影响。1.2 研究架构本文的研究遵循以下的研究思路：首先,对领导下属交换关系及员工满意度的相关理论作一个系统的回顾；其次,从本文要研究的角度出发，以领导下属交换关系为理论背景，用因子分析的方法验证问卷中关于预测员工满意度的三个维度；再次,在因子分析的基础上采用逐步回归的方法，分析领导下属交换关系各个维度对员工满意度影响的大小；最后,概括论述本文的贡献与不足。第 2 页,共 53 页首都经济贸易大学硕士学位论文2文献综述领导下属交换对员工满意度的影响2.1 领导下属交换的理论背景2.1.1 LMX 理论的形成和发展领导下属交换理论始于 1972 年，最初源于对新员工的一个社会化研究，结果发现领导者对新员工角色的关注对于新员工的发展是相当重要的。格雷恩（Graen）和他同事的一个纵向研究发现，在同一团队中存在着各种各样的领导和成员的相互关系，不同的下属对同一个领导的评价不同。由于成员间的差异和时间等条件的约束，一个领导可以与一小部分下属发展较为封闭的联系，建立一种特殊的关系，而与同一团队中的其他下属则保持一定的距离，这就导致了“圈内”和“圈外”的分别。“圈内”的成员得到领导更多的支持，受到更多的关注，而作为交换，领导将得到下属的信任、尊重和喜欢，从而建立一种较高水平的相互作用。“圈外”成员与领导建立的则是一种更为正式的权力关系，他们往往被限制在一个相对来说更为平凡的任务中，在这种情形下的交换关系显得缺乏一种积极的互动力，往往表现为任务导向。基于这些研究的发现，格雷恩（Graen）和他的同事们首先提出了领导下属交换理论。不同于以前的领导力理论通常假设领导对待所有成员都是相同的，该理论的核心观点是领导和他们的成员之间会发展出不同种类的关系。格雷恩（Graen）等人最初把这种在领导力中基于关系的方法称为垂直对子联结(vertical dyad linkage,VDL)。在 VDL 中，领导和成员的关系以生理或心理投入、信息、信任和情绪支持为特征。低质量的领导成员交换关系主要受制于雇佣合同，是一种不超出雇佣合同要求范围的经济性或合同性交换，被称为圈外交换;高质量的领导成员交换关系是超出了雇佣合同要求范围之外的社会性交换，会引发超过正规工作描述以外的更高水平的信任和情感支持，被称为圈内交换。因此，最初关系质量之间的区别是二分的，领导和成员之间的关系既有差的，即“圈外的”，也有好的，即“圈内”的。然而，狄恩斯（Dienesch）和里登（Liden，1986)把这个二分的差异做了概念化的评论，认为不仅存在圈内人和圈外人，而且实际上还有很多不同的关系质量。他Graen,G.B.,&Cashman,J.(1975).Arole-making model of leadership in formalorganizations:Adevelopmentapproach.In J.G .Hunt&L.L. Larson(Eds.),Leadership frontiers(pp.143-165).Kent,OH:Kent StateUniversity.Dienesch,R.M.,&Liden,R.C.(1986).Leader-member exchange model of leadership:A critique and furtherdevelopment.Academy of Management Review,11, 618 -634.第 3 页,共 53 页首都经济贸易大学硕士学位论文领导下属交换对员工满意度的影响们提出因为领导和成员之间的交换关系质量不同，所以把关系看作一个连续体而不是分类的操作，既有理论意义，也有实践价值。这个建议得到了人们的认可，由此带来了对情感、贡献和忠诚三种不同维度的讨论，以及后来包括职业尊敬在内的四维说。因此，对领导成员交换关系的大多数研究都是根据质量连续体的概念进行的实证检验。从格雷恩（Graen）提出 LMX 的概念起，很多研究者就从不同角度提出了自己对LMX 的理解，通过大量文献的梳理和总结，可以看到 LMX 的理论内涵从 20 世纪 70 年代到 90 年代经历了多年的发展与变化。我们以十年为界将其分为如下三个阶段:1. 70 年代概念宽泛的探索阶段尽管格雷恩（Graen）一开始就把 LMX 定义为领导和员工之间的交换关系，但最早的 LMX 关系研究是探索性的，还没有提供关于概念结构的定义或维度描述方面较为详细的资料。汉高（Haga）, 格雷恩（Graen）和丹塞雷（Dansereau）于 1974 年打破了这种探索性研究的范式，开始发展理论定义和测量。研究者最初提出的结构概念非常宽泛，认为 LMX 由领导和成员之间的人际吸引和二者之间的忠诚度以及注意、支持和情感组成。2. 80 年代混沌不清的多样化发展阶段80 年代以后，研究者们继续把 LMX 定义为领导和下属之间的交换关系，但很少有明确的定义表述。斯堪杜拉（Scandura）, 格雷恩（Graen）和诺瓦克（Novak，1986)提出的定义认为领导下属交换关系是描述领导和下属之间的关系成分的一套系统，他们的关系包括领导和下属双方相互依赖的行为模式，共享相互的结果并产生对环境和价值观的概念。格雷恩（Graen）等人 1975 年的理论提出之后，受到了大量批评，研究者们认为其结构模糊不清。自此以后的整个 80 年代，出现了领导成员交换关系的多种结构定义，这十年中在 13 个研究中共提出了 18 种亚结构，包括信任、能力、动机、协助和支持、理解、行动自由、权威、信息、决策影响、沟通、信心、考虑、才能、技术、结构概括出两个更高的层面:质量和联结。质量包括交换关系中表现出的态度(忠诚、支持和信任的程度)，而联结维度更是行为导向的(包括影响，授权、自由度和创新)。在这一阶段，虽然研究者们对 LMX 结构概念的关注大增，研究成果丰富多样，但关于 LMX 的基本结构定义仍无法达成共识，对于如何推进理论发展也没有清晰一致的Scandura,T.A.,&Graen,G.B.(1986).Moderating effects of initia leader member exchange status on theeffects of a leadership intervention. Journal of Applied Psychology,69,428-436Schriesheim,C.A.,Castro,S.L.,&Cogliser,C.C.(1999).Leader-member exchange(LMX)research:Acomprehensive review of theory,measurement,and data-analytic practices.LeadershipQuarterly,10,63 -113.第 4 页,共 53 页组织资源控制和相互控制。格雷恩（Graen）和斯堪杜拉（Scandura，1987) 对 LMX首都经济贸易大学硕士学位论文领导下属交换对员工满意度的影响导向。3. 90 年代 略有共识的结构聚焦阶段这一阶段，虽然研究者关于 LMX 亚结构的不一致持续存在，但是大量研究显示出关于这一现象的高度共识，即认为 LMX 的核心是领导和下属之间的交换关系的质量。同时也出现了其它的结构定义，包括自由度、领导关注、社会交换关系、关系的成热性、协商自由和个性化领导。有六种亚结构在大量研究中被较为突出的提到，它们是相互支持、信任、喜欢、行动自由、关注和忠诚。格雷恩（Graen）和拜仁（Uhl-Bien ，1995)重复了格雷恩（Graen，1992)提出的三维度概念，LMX 由三个因素组成(尊敬、信任和责任)，具体描述为(1)相互尊敬对方的能力，(2)对双方深度信任的预期，(3)随着生涯导向的社会交换发展，期待交往产生的责任会发展成伙伴关系。可见，LMX 理论发展到这一时期，研究者们已经对 LMX 的定义逐渐达成了共识，他们提出的结构也不再过度零散，而体现出一定的聚焦性。其实不难发现，LMX 理论发展的漫长和困难主要在于研究者对于 LMX 结构定义的不同理解，时至今日，仍然没有一个被研究者广泛接受的结构定义，单维还是多维的问题存在很大分歧，这在后面的结构和测量部分还会具体探讨。但是对于 LMX 的概念内涵，尽管曾经出现过从态度和行为角度出发的质量和联结二分之说，但目前研究者们已经就此达成了广泛共识，比较认同的是由格雷恩（Graen）等人(1975)提出的圈内圈外交换发展而成的质量连续体定义。即领导成员交换关系是下属与领导之间在工作过程中建立起来的交换关系质量，是一个从低到高的质量连续体，低质量的交换关系表现为发生在领导与下属之间的不超出雇佣合同要求范围的经济性或合同性交换，高质量的交换关系表现为发生在领导与下属之间的超出了雇佣合同要求范围之外的社会性交换，是建立在领导与下属之间相互信任、忠诚与相互负责的基础上的。2.1.2 LMX 的结构与测量LMX 的结构与测量研究同如何定义 LMX 有着密切的关系。文献研究表明,由于研究者对 LMX 的理解或研究角度不同,不同时代的研究者所下的 LMX 定义也有很大差异,甚至同一研究者在不同时期对 LMX 的定义同样也有较大差别。因此,LMX 的定义尚未形成一致,LMX 结构研究也受到不同定义的影响。相关文献显示,研究者提出的 LMX 结构维度不仅在数量上差别较大(从 2 个维度到 9 个维度不等)。在内容上,有些维度具有共同性,例如信任、影响、支持等,但更多的还是不一致。从表 2.1 可以看到,这些Graen,G .B.,&Uhl-Bien,M .(1995).Development of leader-member ex change(LMX)theory of leadership over 25 years:Applying a multi-level multi-domain perspective.Leadership Quarterly,6, 219-247.Dansereau,F.,Graen,G.B.,&Haga,W.J.(1975).Avertical dyad approach to Leadership within formal organizations.Organizational Behavior and Human Peformance,13,46 -78.第 5 页,共 53 页首都经济贸易大学硕士学位论文领导下属交换对员工满意度的影响维度内容大多是影响领导者员工人际吸引及忠诚度的因素。尽管如此,也有研究者认为,LMX 的结构维度不一定需要一个确定模式,而是应该根据研究目的、条件以及结果变量来有针对性地选取。例如,考察 LMX 与员工满意度关系,采用情感、忠诚度和贡献知觉比较合适,如果用 LMX 来预测组织承诺水平,则只选取员工贡献知觉这个指标就可以了。因此,LMX 的结构维度具有权变性特征。表 2.1具有代表性的 LMX 概念、结构与测量研究研究阶段20 世纪 70 年代早期(实证研究数量：6)20 世纪 70 年代中晚期(实证研究数量：9)20 世纪 80 年代(实际研究数量：51)20 世纪 90 年代以来(实证研究数量：90)理论定义领导与员工之间的独立与特殊关系，交换品质人际交换关系、交换模式、领导人接受，角色形成，双重交换关系，参与机会影响机会和控制，互惠交换品质，工作关系品质，垂直交换，非契约社会交换上级下级关系，个性化的领导，对偶关系的品质，社会交换，垂直交换质量结构与测量体谅、结构(structure)、影响、权威和胜任、注意等人际吸引力、忠诚、信任、注意、支持、敏感、能力、奖励、管理范围、尊重、喜欢、信息、领导关系满意、资源、协商范围、交换、影响、机会等信任、能力、动机、关怀、辅助与支持、理解、权力、决策影响、信息沟通、信心、授权、协商范围、领导注意、智力、代表、创新、专业性、管理凝聚力、条例运用、契约外资源(信任、专业性、对资源的控制)、对有价值资源的互相控制与交换、开放性、角色定向、讨价还价、反馈、值得信任等帮助、鼓励、自主性、目标内化、工作关系有效性、情感、责任、义务、互相影响、支持与信任、正式与非正式奖励、上级的绩效满意度、工作符合性、关注(体谅与支持)、工作范围(授权与自由度)、自我价值的提供、影响、尊重等文献研究显示,目前研究者所使用的 LMX 测量工具大约有几十种,量表项目的数量也从 225 个不等，其中普遍使用的量表有俄亥俄领导行为描述问卷（leaderbehavior description questionnaire，LBDQ）、领导行为量表(leader behaviorindex)、角色定向量表(role orientation index, ROI)、领导者注意量表(leaderattention scales)和领导者成员交换量表(LMX-X,此处 X 表示量表项目的数量,325 不等)。然而，对 LMX 进行测量的最常用的方法是问卷测量。格雷恩（Graen）和丹塞雷（Dansereau）最初用 LBDQ 中的体谅（consideration）和主动（initiating）量表来测量 LMX 水平的高低，不过现在已经不再使用了。就问卷测量来说，主要有两种测量工具。一种是单维度的测量，另一种是多维度的测量。1.单维度的测量在以前的多数研究中，研究者将领导下属交换假定为单一维度的结构。即认为领导下属交换是一个从低质量到高质量的连续体。这里的低质量，即为圈外交换（out-group exchange），是指仅限于根据雇佣合同所进行的交换；而高质量则为圈内交换（in-group exchange），是指包括物质的和非物质的，并且超出正式工作说第 6 页,共 53 页首都经济贸易大学硕士学位论文领导下属交换对员工满意度的影响明书范畴以外的交换。依据这一单维构想的假设，学者们开发出了 5 题目的 LMX 量表和广泛使用的 7 题目的 LMX 量表（LMX-7）。LMX-7 是格雷恩（Graen） 和诺瓦克（Novak） 提出的测量 LMX 的最常用的量表，包括 7 个条目，都是测量主管和部属之间的工作关系的特征，包括工作关系的有效性，对工作中的问题和需求的理解，对潜在问题的认知，愿意去帮助他人等。格斯特纳（Gerstner）的元分析发现，LMX 的内部一致性信度比较高，一般在 0.800.90 之间。2.多维度的测量狄恩斯（Dienesch）和里登（Liden，1986)认为，领导下属交换关系质量的高低（圈外交换到圈内交换）会随着双方交换内容的不同而变化，提出了领导下属交换应该是多维的结构，并在此基础上发展了相应的测量工具（LMX-MDM）。他们总结出了四个维度，并对四个维度给出了定义如下：1）情感（affect），指领导与下属双方建立起来的主要基于个人相互吸引而非工作或专业知识方面的彼此间的情感体验；2）忠诚（loyalty），指领导与下属中的一方对另一方的目标和个人品质公开表示支持；3）贡献（contribution），指领导与下属关系中双方对彼此为共同目标（外显的或内隐的）所付出努力的数量、方向和质量方面的知觉；4）专业尊敬（professional respect），指领导与下属关系中双方对彼此在组织内或组织外所拥有的其所在工作领域中的声誉知觉的程度。每个维度有 3 个条目，共 12 个条目。这些分量表的信度在 0.660.86 之间。在国内，虽然 LMX 的研究不多，但是已经有人修订了 LMX-7 和 LMX-MDM。王辉等人对 LMX-7 进行了修订，发现在中国企业中 LMX-7 的信度为 0.86。王辉等人把LMX-MDM 进行了修订，并根据中国企业的实际情况，在保留原来问卷的结构和条目的情况下，每个维度又增加了一个条目，结果发现在中国企业中 LMX-MDM 有很好的信度和效度：其中内部一致性在 0.670.86 之间，验证性因素分析也发现了 LMX-MDM有很好的结构效度。既然 LMX 描述的是成对关系,因此 LMX 关系的测量不仅要测量下级对 LMX 的看法(简称 M-LMX),同时还要测量上级对 LMX 的看法(简称 L-LMX)。从理论上讲,L-LMX 与M-LMX 的一致性程度越高,LMX 关系的质量就越高。但是,有学者研究发现 L-LMX 与M-LMX 之间的关系具有不确定性,即使上下级之间的关系很密切,他们对 LMX 的评价也会出现较大差别。对这一现象的解释有两种取向:一种认为由于上下级之间背景、地位等不同,因此上下级评价不应采用相同结构的测量量表。格斯特纳（Gerstner，1997）等人经过研究发现,LMX 从下属角度测量时,信度系数会提高。因此他认为,上级的 LMX.Dienesch,R.M.,&Liden,R.C.(1986).Leader-member exchange model of leadership:A critique and furtherdevelopment.Academy of Management Review,11, 618 -634.任孝鹏王辉领导部属交换（LMX）的回顾与展望心理科学进展 2005，13（6）788797第 7 页,共 53 页首都经济贸易大学硕士学位论文领导下属交换对员工满意度的影响可能是较复杂的多维结构,需要用多维量表进行测量,而下级的 LMX 可能是单维的,测量可以相对简化一些。另一种观点认为,这种不一致是客观存在的,可采用样本权重(sampleweighted)相关聚合来进行综合评价。一般认为后一种聚合评价方法更具有可操作性。通过考察 LMX 的测量工具及使用情况,可以发现,LMX 的测量工具种类繁多,比较混乱,大多数量表的研制过程比较随意,缺乏理论支持与解释,信度与效度没有经过进一步验证。因此,开发更有效的通用 LMX 测量量表并验证其信度与效度仍是今后的重要工作。2.1.3 LMX 关系对员工态度和行为的影响领导下属交换是领导和下属在正式组织背景下发展的人际关系。这一关系以社会交换为基础,“一方必须提供一些另一方认为有价值的东西,双方都认为交换是公平合理的”。很多研究证明了领导下属交换质量对下属的行为和态度有广泛的影响,如表 2 所示。表 2.2与领导下属交换质量相关的员工行为和态度相关的变量出处工作绩效组织公民行为工作满意感沟通满意感组织承诺离职意向组织公平认知Deluga,1994; Scandura & Schriesheim 1994;Bauer & Green ,1996;Gerstner & Day,1997;Howell& Hall-merenda,1999;王辉,牛雄鹰,2004;王辉,刘雪峰,2005Deluga & Ronald,1994;Deluga,1998;Chun & Kenneths,1999;Wech,2002;王辉,牛雄鹰;2004王辉刘雪峰,2005Lagace,1990;Gerstner,1997;Epitropaki & Martin,1999;Wech,2002;Martinetal,2005Mueller & Lee,2002Epitropaki&Martin,1999;王辉,牛雄鹰,2004;王辉,刘雪峰,2005;Martinetal,2005Gerstner & Dav,1997Deluga & Ronald,1994;Lee,2001有关工作满意度的结果已经一致性的支持其与领导下属交换关系的正相关。尽管大量研究调查的是整体的工作满意度，但也有一些研究考查工作满意度的不同维度。对领导的满意度主要显示出与交换关系呈正相关，尽管并不是在所有的研究中都是如此。2.2 关于员工满意度2.2.1 员工满意度的概念郝波克（Hopock，1935)在 Job Satisfaction 一书中首次提出了员工满意度的概Graen,G.B.,&Scandua,T.A.(1987).Towad a psychology of dyadic organizing.Research in OrganizationalBehavior,9, 175-208.第 8 页,共 53 页首都经济贸易大学硕士学位论文领导下属交换对员工满意度的影响念，它认为员工满意度是工作者心理和生理两方面对环境因素的满足感受，即工作者对工作情境的主观反应 。员工满意度既是员工对工作总体上的态度，又包含了员工对工作各个方面的感受。莱曼波特（Lyman W. Porter，1961) 认为员工满意来源于员工在其工作中感知所得与其期望所得之间的比较结果。洛克（Locke，1969) 认为员工满意来源于其工作价值被他人肯定。当员工工作价值被肯定时，员工所体验到的愉快的情感状态即为员工满意度。史密斯（Smith），肯德尔（Kendall） & 李辉(1969) ，认为满意度是员工在特定工作环境中，实际获得报酬与预期应得价值的差距。差距越小，满意程度越高;反之亦然。吉恩（Gene Milbourn）及唐恩（J.Dunn，1976) 认为员工满意度是指员工对其工作本身、薪酬水平、升职机会、领导以及同事的情感感知。荷尔瑞格（Hellriegel，1999) 认为员工满意度是指员工从其工作中得到的满足感。员工满意度水平表明了员工是否乐于工作，是否认为他们的工作有意义，以及他们的工作对其身心是否具有负面的影响。白芙蓉等 (2002) 认为员工满意度是相对于个体的生活满意度和总体满意度而言，特指个体作为职业人的满意程度，是员工比较薪酬、工作环境等方面组合的期望与薪酬、工作环境等方面实际水平之后得出的评价。韦斯（Weiss，2002) 将满意度定义为员工对其自身工作或工作状态的正面(或负面)评价。刘芸(2004) 将员工满意度定义为:企业员工感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要，从而产生的一种愉悦的感觉程度。李成文(2005) 将员工满意度定义为员工心理和生理需求满足的程度。通过以上学者的观点，员工满意度的含义可以归为以下 3 类:HoppockR.Job satisfaction.New York:Harper Brother.1935Porter，L.W. Perceived trait requirements in bottom and middle management jobs.Jounal of AppliedPsychology，1961，45232 一 236Locke EA.(1969) What is Job satisfaction? Organization Behavior and Human Performance，4:309-336.Smith，P.C.，Kendall，L. & Hulin.C.L(1969) The measurement of satisfaction in work andretirement.Chicago:Rand McNally.GENE MiIbourn，JR.，J.D.DUNN，The Job Satisfaction Audit:How to Measure，Interpret,and Use EmployeeSatisfaction Data American journal of smallBusiness，1976，Voll(1):35-44Hellriegel，D.，Jackson，S.E.&Slocum，J.W.(1999)Management (Cincinati，South 一 Western)白芙蓉，张金锁，张茹亚，员工满意度与顾客满意度，今日论谈，2002(3):55-56Howard M.sWeis，Deconstructing job satisfaction Separating evaIuations，beliefs and affectiveexperiences Human Resource Management Review12(2002):173一194刘芸.如何实现员工满意与企业绩效的“双赢”. 经济师，2004,11:163164李成文，企业员工满意度测评方法及实证研究，四川大学学报，2005 (5):34-37第 9 页,共 53 页首都经济贸易大学硕士学位论文领导下属交换对员工满意度的影响1.整体型概念该种观点将员工满意度作为一般性解释，是员工对其工作本身及有关环境所持的一种总体态度，即员工对其工作的整体反应。这种定义将员工满意度作为单一的概念，并不涉及员工满意的各个方面以及形成原因，认为满意是一种整体的感知，衡量单一的整体满意度就可以了。2.要素型概念该种观点认为员工满意度是由多种要素构成的，它取决于个体对其工作构成各个方面的认知评价和情感反应。普遍认为满意度是一种多重维度的衡量，也就是说满意度是综合性尺度，应先衡量各方面的满意程度，再加总求得整体满意度。3.原因型概念该观点注重员工满意形成的原因。虽然该种观点都将研究的焦点放在满意度的成因方面，但各观点的理论依据仍存在着差异，主要有基于需求理论的员工满意、基于期望理论的员工满意和基于公平理论的员工满意。(l) 马斯诺于 1954 年提出了需求层次理论，认为人存在着一组复杂的需求欲望，而该需求又依其对人的重要程度而层级式排列。基于该理论的员工满意度把员工满意看作员工个体需要被满足的结果。当员工的需求得到满足时，员工感到满意，反之则产生不满意。(2) 基于期望理论的员工满意认为，员工满意的程度是其在特定的工作环境中所预期应获得价值与实际获得价值的差距。当员工实际获得的价值超过期望时，员工感到满意，反之则感到不满意。(3)亚当斯于 1963 年提出了公平理论。基于该理论的员工满意不再看重员工的实际所得，而是关注员工的相对所得。员工计算其工作所得与其工作投入的比率(Oa/Ia)，以及一个参考对象的所得与投入比率(Ob/Ib)，当（Oa/Ia）(Ob/Ib)时，员工感到满意，否则员工感到不满意。2.2.2 员工满意度的前因变量本节中，研究者将对大量有关产生员工满意的实证结论进行系统的归纳，如下表2.3 所示:第 10 页,共 53 页首都经济贸易大学硕士学位论文研究者结论领导下属交换对员工满意度的影响佛洛姆（Vroom，1962)傅尔内（Fournet）赫兹伯格Herzberg(1968)西肖尔（Seasgore）等（1975）史密斯（Smith）,李辉 ,肯德尔（Kendall）(1969)洛克（Locke，1973)史培克塔（Spector，1985)组织本身、升迁、工作内容、直接主管、金钱待遇、工作环境、工作伙伴。个人特性因素：组织及管理、上司的监督、环境、工作安全、工资等。物理环境因素、社会因素和个人心理因素。环境因素与个人因素。环境因素包括有政治文化及经济环境、职业性质、企业内部环境、工作与工作环境；个人属性因素包括人口统计特征、稳定的人格特质、能力。情景人格、暂时性人格特质、知觉、认知与期望。工作本身、薪资、升迁、上司、工作伙伴。工作本身、工作报酬、工作环境、个性、公司内外的其他人。员工薪资水平与员工满意度之间的相关度为0.17。斯塔乌（Staw）&罗斯（Ross） 员工满意度与个人的个性有关，即使员工要更换工作，其员工满意度保持相(1985)西格（Segal）&亚伯拉罕（Abraham）(1989)布莱克（Davis-Blake） &菲佛（Pfeffer）(1989)菲利普斯（Phillips）&莱斯(Rice)(1990)牛顿（Newton） &基南（Keenan）(1991)俞文钊（1996）斯蒂尔(Steers,1997)泰勒（Taylor，1999)朱敏、伍晓曦（2001）劳森（Lawson K.Savery，2002)彭世勇（2003）舒晓兵等（2003）胡蓓（2003）对稳定。也就是说，喜爱一份工作的人也会喜爱另一份工作。员工满意度由个人基因决定，即每个人的个性完全决定了其员工满意度。员工满意度在不同工作之间的稳定性并不是由员工性格造成的，而是工作本身原因造成的。特定员工趋于选择同一类工作，因此员工满意度稳定性的主要成因是工作本身而非员工个性。薪酬体系公平性与员工满意度之间的相关系数为0.5。员工通常会与其他人相比，一旦发现其薪酬水平比从事相同工作的人低时便会出现不满意。在薪酬体系中，程序公平性比薪酬水平高低更为重要，员工十分关注报酬、福利是如何分配的。对一群英国工程师进行了长达4年的研究发现每名工程师不同工作的满意度之间有很高的相关度。他们还指出与其他人相比，某些人由于其个性更倾向与对工作感到满意。影响合资企业员工整体满意度的因素主要有：个人因素、领导水平、工作特性、工作条件、福利待遇、工作报酬和同事关系。同时，他的研究还发现员工的性别、年龄、文化程度、职务级别、任职年限等人口和职业变量对工作满意度有显著的影响。工作特性、组织压力、角色因素、工作与家庭间的冲突、薪资、工作压力。工作本身、与上司关系、与同事关系、薪资、奖励。工作的充实感和晋升制度是影响中国国有企业职工满意度最重要的因素。员工自身感知地位。地位感知的高低主要来源于员工所从事工作的技能要求多少、承担责任大小、薪酬水平及工作环境好坏。企业类型与员工满意度有关，不同类型企业员工的满意度存在差异。组织的结构与倾向、职业发展和工作条件及要求是影响国有企业管理人员工作满意度的三个最重要的影响因素。具体地说，领导行为、企业地管理体制、自我价值在工作中地实现程度、企业的影响力、晋升的前景、报酬、工作环境、工作时间等是国有企业管理人员工作满意度的影响因素。在现行组织结构与气氛变量中，领导的不公正行为对工作满意度的影响最显著。人际关系对脑力劳动者的影响最大，其次是工作本身、工作环境。工作本身包括工作内容和工作自主权；工作关系包括同事关系、上下级关系以及企业内的集体活动；工作环境包括工作条件、工作时间、组织文化和管理政策。第 11 页,共 53 页首都经济贸易大学硕士学位论文领导下属交换对员工满意度的影响综合上述实证结论，产生员工满意的前因变量可以分为两大类。第一类为与工作有关的各种属性，即工作属性、薪酬体系、工作目标、同事关系、工作环境等;第二类为员工个人因素，如个性、年龄、性别、经验等。2.2.3 员工满意度的测量1.员工满意度间接评价方法历史上，一些学者试图通过间接手段度量员工满意度。1986 年，格里克（Glick），詹金司（Jenkins）和古皮塔（GuPta）邀请了一些观察者，让这些观察者跟随被测员工工作 2 小时，仔细观察员工的工作状态，最后对其满意度水平进行主观评价。1988年，史培克塔（SPector），德威尔（Dwyer）等与企业管理者进行访谈，试图让员工的领导对其下属的工作满意度进行评价。巴瑞（Baring）和麦克尤恩（MacEwen）(1988)在其调查中，让丈夫对妻子的工作满意程度进行评价。这些评价结果一定程度上反应了被测对象的员工满意度，例如史培克塔（SPector），德威尔（Dwyer）的调查结果显示，管