《突破成本困局单位》PPT课件

突破成本困局 单位 职务 1 向管理要效益的迫切需求2 实例分析成长瓶颈与降低成本之道3 如何保障中小制造企业成功运用ERP 议题 美国 次贷危机 金融海啸 50年来最大经济危机 对全球的影响中国 经过30年改革开放 中国经济社会发展进入新阶段 我国宏观政策的变化2007年底 双防 防过热 防通胀 银根紧缩 2008年中 一保一控 保经济较快增长 控制物价上涨 放宽对中小企业信贷 增加出口退税 2008年底 三保 保持宏观经济稳定 金融稳定 资本市场稳定 保增长为主的宏观政策 2009年预计 刺激消费 增加财政投资 货币政策 从紧转为稳健 财政政策 稳健 结构积极 汇率 稳定我国经济运行态势年度GDPCPI2008 10 左右6 5 从景气到回落2009 9 4 5 上半年困难 下半年好转2010 回到相对景气状态 进入新一轮景气周期 对当前及今后宏观经济形势看法 邱晓华 国家统计局前局长 10月11日 用友软件园 1 向管理要效益的迫切需求 新形势下 企业生存的外部环境依然严峻 原材料价格的波动加大成本控制难度对于五金 机械 家电等行业来说 如果钢价上涨 企业要考虑多储备原料 流动资金紧张 如果价格下跌 企业要考虑消化前期高价采购积压的原料 造成生产成本总体上扬 中小企业融资难 资金紧张的问题依然存在2008年上半年 央行执行从紧的货币政策直接影响到市场资金的供给 进而对出口企业 特别是中小企业与民营企业产生了较大的影响 国务院发展研究中心的一项调研显示 目前华东地区的外贸企业反映最多的问题就是资金紧张 人民币升值对出口型企业的影响根据中央财经大学中国银行业研究中心一份 人民币升值对出口企业影响调研报告 由于采用订单式生产 从合同签订到收到货款期间出现汇率损失 人民币快速大幅升值造成八成中小型出口企业成本增长率处于5 以上 而将近57 的中小型出口企业税后利润率集中在5 以内 1 向管理要效益的迫切需求 劳动力成本上升新劳动法的实施对多数中小型劳动密集型企业的劳力成本构成上涨压力 例如江浙一带的中小型劳动密集型民营企业中 此前没有给所有员工缴纳社会保险 为员工缴纳社保将使这些企业的劳动力成本进一步上涨 关于加班工资的新规定对劳动力成本也构成一定的上升压力 因此新劳动法将使这类企业的工资成本额外上涨10 20 贸易壁垒 能源政策 1 向管理要效益的迫切需求 当前国内经济格局在变化 世界金融危机的影响由美国次级债问题引发的金融危机 使美国的国内需求下降发生后 其对中国商品需求的增速也迅速下降 大批以出口加工贸易为主体的中小企业难以避免处于生产萎缩 利润下降的状态 陷入产能过剩的困境 据有关部门统计分析 美国私人消费下降1个百分点 将导致中国出口增速两年内累计下降5 6个百分点 很多外贸型企业正在积极的开拓国内市场 但由于对国内市场很不了解 一方面经营思路完全不同 另一方面也缺乏这方面的专业人才和足够的资金 长期和外商打交道 习惯了按规则做事 基本不存在呆账等问题的外贸企业 在面对更为复杂和水深的国内市场确实是手足无措 案例 宁波森语国际贸易公司 1 向管理要效益的迫切需求 十七届三中全会强调指出刺激消费拉动内需在十七届三中全会上确定了今后一段时期内经济发展的基调 着力扩大国内需求特别是消费需求 保持经济稳定 金融稳定 资本市场稳定 保持社会大局稳定 做好保障和改善民生工作 继续推动经济社会又好又快发展 近日 国务院推出了促进经济增长的十项措施 交通基础设施建设 保障性住房建设 地震灾区灾后重建等一系列扩大内需建设项目 全面实施增值税转型改革 加大金融对经济增长的支持力度 对汽车 家电 机械 钢铁等产业的增长会有积极的影响 而适度宽松的货币政策重点指出对中小企业 技术改造 兼并重组加以支持 是挑战 也是机会 度过寒冬将会是春天 企业将迎来新一波的发展 1 向管理要效益的迫切需求 外部压力迫使企业向内部管理要效益成长型制造企业不断遇到 天花板现象 经营瓶颈第一个 在5000万徘徊第二个 到3 5亿就上不去了管理上的瓶颈在哪里 随着竞争的加剧 以 数量经济 为特征的低附加值制造企业 不可避免地陷入行业内耗和低价竞争的泥潭天津自行车行业的单车利润降低毒奶粉事件的思考 1 向管理要效益的迫切需求 低价竞争的自然联想 企业无不想 无不在努力降低成本恨不得一分钱掰成八瓣花尴尬的现实是 成本不降反升 并且找不到方法学习日本企业经验可以解决问题吗 极端细节抽水马桶里放2块砖头 节约用水佛山染整厂老板的抓小放大 旺季时天天盯在厂里 严把采购签字关 超过 万就自己签字 郁闷的是 成本硬是降不下来 成本上升的同时 另一个突出的问题就是资金压力成本上升的主要矛盾 随着业务增长 出现 三高 现象存货占用越来越高及时交货成本越来越高应收帐款占用越来越高 1 向管理要效益的迫切需求 郎咸平的 6 1 理论 向管理要效益 提高周转 抵御经济寒冬 中国企业在应对外部竞争中仅仅占据了生产这个 1 的环节 获得的利润少得可怜整个产业链的 6 辅助完成最终生产的各个环节包括产品设计 原料采购 仓储 运输 订单处理 批发以及终端销售是成本投入最多的环节 只有全面压缩产业链的 6 的时间投入 提高资金在整个产业链中的利用率 才能有效降低成本 增加利润 只有提升周转 才能降低占用成本周转8次就相当于 一分钱掰八瓣花 丰田的利润 西班牙ZARA时装那么 怎样提升周转呢 ERP 1 向管理要效益的迫切需求2 实例分析成长瓶颈与降低成本之道3 如何保障中小制造企业成功运用ERP 议题 销售 经营分析 应收 生产 采购 库存 应付 固定资产 工资 企业基本业务流程 降低成本 提高周转 增加销售 降低材料成本 降低业务成本 降低财务成本 加快库存周转 减少应收帐款 提升客户满意度 企业效益关键要素 思考 从企业内部管理角度考虑 最影响成本的是哪些环节 2 实例分析成长瓶颈与降低成本之道 企业基本情况江苏ABC 代号 机械厂 主要给国内机械厂配套 老板张总创业7年 业务增长很快年产值5000万元 300员工 平均每月20笔订单 3000种物料 40种产品 存货近1200万 60家客户 应收帐款超过1000万 钢材 铜材价格上涨较快 成本压力大企业问题最近我们单子接得有点心虚啊 我不知道每个单子能赚多少钱 也不知道以前的每个单子赚了多少钱 如何向客户准确报价 老板直言 我昨天问采购 今天又问生产部 上个月那个大单究竟做到了什么状态了 他们谁也说不清楚 客户天天催问交货时间 就是不能明确答复 烦死了 老板无奈存货占产值比例高达25 企业流动资金周转带来很大的困难 存货管理如此混乱 企业赚的钱都积压在存货上 老板抱怨订单按时交付率 70 严重影响企业信誉 天天被客户骂 还要罚款 甚至客户流失 生产协调会上 老板挨个骂了个遍 还是出不了气 老板恼火为了完成任务 销售拼命做单 货款却很难收回 欠款居高不下 占产值比例高达20 流动资金周转困难 业务发展受到限制 业务增长了不少 却不赚钱了公司内部管理损失一年超过50万 老板麻木 存货占用1200万 等于125倍日用量6个月以上未动用的物料约150万3 6个月未动用的物料约240万1 3个月未动用的物料约430万呆滞料形成原因采购到货及时率低导致生产计划常常变更订单经常变更导致物供计划频繁调整 呆滞料现象时常发生人工核算容易产生差错和遗漏 如在途量 未发量 其他订单占用等紧急采购 重复采购或占用物料 频繁发生 应收帐款占用超过1000万9个月以上帐龄的欠款约50万6 9个月帐龄的欠款约110万3 6个月帐龄的欠款约190万形成大额应收帐款占用的原因未发现即将 应到期结算的应收帐款与客户间数量频繁 金额不高的订单业务 明细数据核对不清 无法全额及时收回 导致拖欠与客户结算手续的拖拉 导致拖欠内部管理不善导致损失 2 实例分析成长瓶颈与降低成本之道 存货及应收帐款合计占用资金2200万 其中呆滞资金超过1170万按照2次周转 年 5 48 贷款月息 5 纯利率计算 每年损失利润 194万 成本最大环节 呆滞资金过高 周转差 企业到底哪里出了问题 经过分析聚焦于3点 销售服务问题最近我们单子接得有点心虚啊 我昨天问采购经理 今天又问生产经理 存货占用 订单延迟问题存货占产值比高达25 订单及时交付率只有70 严重影响企业信誉 财务 物流协同内控问题赊销风险控制 销售拼命做单 货款却很难收回 内部投机管理 公司内部管理损失一年超过50万 2 实例分析成长瓶颈与降低成本之道 2 1销售服务问题 常见困惑 接单错误及跟单混乱导致成本上升销售接订单时不敢准确承诺交货的时间 数量 价格 中山企业如何报价订单执行过程中无法准确回答客户关于订单进度的疑问解决困惑的根本是需要及时了解相关部门的业务动态生产的排产与加工情况 采购的执行情况 现有库存及可用情况 外协加工的用料及执行情况 问题的关键销售很难了解各部门的信息各部门自己都不能及时掌握动态的业务变化信息ERP通过建立部门间业务信息的集成流程 实现了同步共享 从根本上解决问题 2 2存货占用问题 存货管理 控制成本材料占产品成本的比率 一般 70 正常的库存混乱 库存月报 周报 较好的库存组织管理表象企业仓库管理很好台帐很清楚 货物码放整齐盘点准确问题该断货还断货 该积压还积压 案例 福建某体育器材厂根源动态的重复 孤立的信息 采购计划与订单不匹配 分析根源 采购计划的制定依据 模拟案例客户10天后要货1000件组装需要2天 采购需要3天现在库存有1100套料请问 是否需要采购 如否 理由 如是 买多少 什么时间买 答案 说不清 因为不了解安全库存 其他订单占用 已下单的采购 供应商的合格率 车间库存 请问 为什么不是买多就是买少 导致积压与断料越来越严重呢 常规问题分析思路 订单及时交付 多采购 采购计划出错 动态库存数无法掌握 数据不能及时共享广东山寨液晶电视商为什么有很多亏损 MRP的逻辑流程图 摘自陈启申先生讲座 存货积压问题价值路径 静态库存配套采购 获取最大利润 订单延迟 UFIDAU6 静态库存配套采购 采购计划 采购与生产不协同 停工待料 订单延迟 客户满意度下降应收账款拖期赊销风险 2 3财务 物流协同内控问题 对帐及帐龄问题 应收风险 帐 货 款脱节 无法一一对应业务执行中出现断档 追溯查询困难应收款的成因 帐龄 代价搞不清楚财务 销售 仓储各行其是 失去制约内部投机和管理失控问题真实库存 体外循环 退货管理漏洞 采购业务的开单 收货 验收 付款责任漏洞真实销售信息与批次价格调整间的时间差车间领料的无序与浪费 案例 沈阳某保健品公司 某方便面公司 思考一个问题 应收账款的问题难道仅仅是下游商的强势造成的吗 复杂业务关系导致管理混乱 合同 项目 发货的关系为一对多合同 收款 发票间的关系为多对多 关系复杂 且动态变化企业搞不清应收帐款和准应收的明细情况 时常听到老板们抱怨钱没赚到 却赚了一把 欠帐 白条 一堆库存业务不敢扩大 控制不了 风险更大 信息的同步共享问题 从销售三联单看销售 仓库 财务之间的信息同步问题记帐时间不同步 记帐精度不同步 记帐依据不同步内控问题的本质在于部门间信息不能同步共享 出现了监控空白点引入ERP 建立信息共享平台ERP的实质将企业按照部门划分的管理 变为按照流程划分的管理财务业务一体化是指财务控制物流的过程 而非结果ERP的基本思想计划带动物流 物流带动资金流依据流程关联业务单据 同步信息广东锦上名店的业务扩张 ERP的信息同步方法 通过ERP 可以实现在ERP软件中记大帐举例 动态库存问题的解决 在途量以流程方式串联部门业务关系 同步共享业务关联信息例如 采购在途 数量的有效同步采购计划环节下达采购任务 增加在途数量 仓管 品检环节验收入库后 减少在途数量 二者的汇总运算 得到针对某具体日期的及时准确的在途量余额在途失真 放大 减少采购 断货在途失真 缩小 增加采购 积压各部门仍以记小帐的方式 自动在大帐中同步更新了业务信息影响动态可用数量运算的采购在途 生产待领 生产未缴库数量全部自动更新根据订单毛需求 采购 领用批量及损耗 自动计算出基于部件的最高效合理的采购及加工计划深圳美心科技库存3个月降低40 现象应收账款超龄 信用控制难 呆坏帐严重 对策客户管理 客户档案管理 信用控制 销售预警销售价格管理 客户价格控制增强销售服务 提高应收谈判筹码 销售订单追踪 订单执行统计 应收款控制 应收账款占用 信息化的应用效益框算 最简单的推算逻辑ABC公司销售收入5000万 资金占用2200万1200万存货占用 通过MRP运用 可以降低10 120万1000万应收帐款占用 通过一体化管理 降低10 100万节省220万的存货占用资金可产生如下效益 按照7 47 的贷款年利率计算一年利息收益 220 7 47 16 43万 年按照5 纯利率 年周转2 5次计算再生产收益 220 5 2 5 27 5万每年至少可以产生43 93万 平均每月3 66万 新增利润若解放1170万呆滞资金 周转提升至5次 年 年增利润 380万早应用 早收益 晚