人力资源开发与管理PPT

人力资源开发与管理 1 把合适的人放在合适的位置上知西方理论之 术 探中国管理之 道 认知HR CHO的作用 彼得 德鲁克 案例 王经理的苦恼 王力是深圳凡通通信电子设备制造有限公司的人力资源部经理 近一个月来 公司接二连三发生的事情似乎都与他有关 让他苦不堪言 尤其是执行总裁杨光 责令他尽快拿出解决方案 第一件事是公司准备在西部的柳州再建立一个生产基地 由于工厂一年后建成投入使用 所以必须雇用与培训近500名新的员工 同时 从深圳总部还要调去50名技术与管理人员 这是件不容易的事 因为大家在深圳呆习惯了 要动员他们去柳州 这可要费不少的口舌 第二件事是公司的老竞争对手M公司据说在芯片技术开发上与国外某品牌公司已达成战略联盟 这项技术的应用可以大幅度地削减产品成本 这样 凡通公司生产与销售该产品的子公司会遭受毁灭性的打击 大量的员工将下岗或重新安置 如何处理好这个问题 关系到员工的士气与企业的稳定 第三件事是公司最近半年来 中层管理者的离职比例明显高于去年 尤其是总部的物流部老张的辞呈 更让杨光总裁恼火 因为老张是杨总器重的公司元老之一 如何留住骨干 关键还在于有一套好的激励措施 怎么做呢 王力陷入了深思之中 企业管理中经常遇到的问题 员工工作积极性不高 人员流动率高 雇佣一些不适合岗位要求的员工 由于缺乏培训而使企业效率低下 业绩评估标准随意性强 员工感到报酬不公平 劳资纠纷与矛盾不断 员工工作压力过大 一 导论 人力资源 人力资源开发管理要解决的永恒问题 人事矛盾 人力资源战略 人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织利用的体力和脑力的总和 7 人力资源与其他资源的包含关系 人口资源 一个国家和地区的人口总和 劳动力资源 一个国家和地区的处于 劳动年龄 以内的人口总和 人才资源 一个国家和地区具有较强的管理能力 研究能力 创造能力和专门技术能力的人口总和 劳动力资源 人力资源 人口资源 人才资源 人力资源和其他资源的数量关系 人口资源突出人的数量 劳动力资源突出劳动者的数量 人力资源是人口数量和质量的统一 人才资源突出人的质量 人才资源 劳动力资源 人力资源 人口资源 案例 在任何经济活动中 最根本的是抓好三件事 人事 财务 物资 通用公司像世界许多成功的大公司一样 十分重视人的作用 他们认为企业的成功取决于人事经理办公室 用人之道在于调动人的主观能动性和积极性 过去通用公司的人事部门叫人事管理部 强调 管 但单靠 管 是不能激发人的工作热情 人事部门的任务是开发和挖掘人的潜力 因此人事部门现称为人力资源部 问题1 如何看待这种转变 问题2 这种转变需要哪些条件 传统人事管理与人力资源管理的区别 传统人事管理把人看作蜡烛 不停地燃烧直至告别职业生涯 强调企业目标的实现 人力资源管理把人看作蓄电池 可以不断地放电 充电 强调人的潜能的不断开发和利用 强调实现企业价值和员工个人价值的双赢目标 我最大的成就 就是发现人才 发现一大批人才 他们比绝大多数的首席执行官都要优秀 这些一流的人物在通用电气如鱼得水 通用电气公司的前CEO杰克 韦尔奇 人力资源开发与管理要解决的永恒问题 人事矛盾 总量矛盾 事多人少 事少人多结构性矛盾 事的类型 结构与人的能力 素质类型 解决人事矛盾的一般原则 管理幅度原则 10人左右 最多不超过12人 权责对等原则 享受多大权力 必须承担多大责任 要素有用原则 没有无用之人 只有没用好之人 良性循环原则 正面示范 引导 激励 扶持 具有累加效应 潜能无限原则 根据科学家的预测 人的大脑95 有待开发 案例 醉之以酒而观其性 经朋友的推荐 马先生到某公司工作 鉴于他过去曾担任过两个企业的负责人 董事会决定把他安排到企管部任代经理职务 有一天 总经理请他喝酒 酒过三圈 马先生已醉眼朦胧 他说 周总 您是我一生中最佩服的人 有什么事尽管吩咐 至于董事们 在我眼里什么都不是 总经理大吃一惊 总经理劝酒 马先生又说 你既是领导又是兄长 为了朋友我姓马的从来不含糊 其他嘛 还不是捣捣糨糊 总经是突然明白 原来两个企业不景气的原因 请问 你会用马先生这样的人吗 你认为下列知人之道是否可取 问之以是非而观其志 视之以行为而观其德 置之以群而观其融 醉之以酒而观其性 临之以利而观其廉 告之以祸难而观其勇 中国人力资源开发与管理的发展趋势 1 由战术性向战略性人力资源转变2 人力资源管理工作外包化趋势日益明显3 人力资本的投资将不断增大4 人口老龄化趋势明显 开发人力资源大势所趋5 人才流动速度加快 6 人力资源开发成为培育企业核心竞争力的源泉7 人力资源地位将会迅速上升 管理责任将不断下移8 女性企业家人数将不断增加9 开发企业能力 倡导 以人为本 的价值观10 工作方式将会发生根本性的变革 实施人力资源战略 二 人力资源规划 招聘与录用 人力资源规划 是指在组织发展战略和经营规划的指导下 预测和分析员工的供需平衡 以满足组织在不同发展阶段对员工的需求 为组织的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证 使恰当数量的合格人员在合适的时间进入合适工作岗位的过程 1 要分析组织在环境的变化中的人力资源需求状况并制定必要的政策和措施以满足这些要求 2 要在组织和员工的目标达到最大一致的情况下 使人力资源的供给和需求达到最佳的平衡 3 要确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需的人才 使组织和个人得到长期的益处 人力资源规划的程序 战略规划 人力资源规划 人力资源供给预测 需求与供给比较 人力资源需求预测 人力资源需求大于供给 短缺 人力资源需求小于供给 富余 人力资源需求等于供给 平衡 案例 华为创业之始仅有10多人 逐步增加到100多人 90年代中期以后 华为在确定了 关注宽带化 分组化 个人化的网络发展方向 的发展战略之后 华为进行了人力资源的规划 开始了大规模的人才引进和储备 1998 2000年 平均每年员工增长人数在3000 4000左右 居国内首位 以1998年为例 中国科技大学1998年毕业研究生除继续在国内外求学的 共有400人左右找工作 其中近90人到了华为公司 而华中理了大学则有近200人到了华为 到2001年华为已有员工15000余人 其中85 具有本科以上学历 45 具有硕士 博士学历 员工平均年龄27岁 从人员结构看 科研人员占40 市场营销和服务人员占35 生产人员占10 管理及其他人员占15 华为人力资源规划有何特色 2003年 由于华为内部许多岗位饱和 3G产品不能上市 华为停止招聘高校毕业生 2005年 华为在成都举行 华为技术有限公司财经类专场招聘会 目标锁定财务总监 国际税务经理 高级项目财务经理 海外会计 高级融资经理 资金计划高级分析师等财经人才 工作地点主要在海外和深圳总部 此后 华为对财经 管理 外语等文科专业的人才需求有了明显增加 这是华为在实现跨国化 向世界级公司努力过程中的一个明显标志 华为在人才招聘方面的思路完全是根据企业在不同阶段发展的不同需要制定的 华为对人力资源的规划并非中规中矩 按照供给和需求的预测作出的 而是更多的从切断竞争对手人才补给线的战略高度出发制定实施的 人力资源规划 HR工作的航标兼导航仪 是工作难找 还是人才难找 能力永远供不应求 招聘 无论在经济繁荣和经济衰退时期 在美国的许多行业都缺乏有效训练有素的工人 中国人事科学研究院近日发布的 中国人才报告 预计 作为服务业的第三产业将是扩大就业岗位最多的部门 其中一些高端涉外人才需求很大 比如 涉外会计 涉外律师 涉外金融服务 同声传译 精算 数字媒体 物流 心理咨询等 人才缺口预计在 万人 结论 无论什么行业 富有经验 技能出众的人力资源总是稀缺的 未来人力资源管理将要面临的挑战之一就是 发现并雇佣员工 一个组织素质的高低 在很大程度上是其所聘用和保有的人员素质的一种总括反映 斯蒂芬 P 罗宾斯 案例 远翔机械有限公司 远翔机械有限公司最近几年在物色中层管理干部上遇到了一些两难的困境 该公司是制造销售高精度自动机床的 目前重组成六个半自动制造部门 高层管理层相信这些部门经理有必要了解生产线和生产过程 因为许多管理决策需在此基础上做出 传统上 公司一直严格地从内部提拔中层干部 但后来发现这些提拔到中层管理职位的从基层来的员工缺乏相应的适应新职责的知识和技能 这样 公司决定从外部招聘 尤其是那些工商管理专业的优等生 通过一个职业招募机构 公司得到了许多有良好工商管理专业训练的毕业生作为候选人 从中录用了一些 先放在基层管理职位 以备经过一阶段锻炼后提升为中层管理人员 但在两年之中 所有的这些人都离开了该公司 公司只好又回到以前的政策 从内部提拔 但又碰到了过去同样素质欠佳的老问题 不久就有几个重要职位的中层管理人员将退休 急待称职的后继者来填补这些空缺 面对这一问题 公司想请些咨询专家来出些主意 招聘 是为某一空缺而从组织的内部及外部吸引合适的候选人的过程 人员招聘的流程 案例 丰田公司的全面招聘体系 第一步 委托专业的职业招聘进行甄选 应聘人员先看一小时有关丰田公司的相关资料 然后填表 第二步 由外部机构完成 主要是评估员工的技术知识和工作潜能 做心理测试 技术人员进行六小时现场技术测试 第三步 丰田公司接手有关招聘工作 评估员工的人际关系能力和决策能力 分小组讨论 专家评估观察 技术人员进行5小时汽车生产线模拟操作 生产一种零配件的模拟操作 第四步 一小时集体面试 介绍自己成就 以什么为荣 了解员工的互动能力 第五步 25小时的全面身体检查 丰田公司的全面招聘体系的特点 1 招聘具有良好人际关系的员工 2 生产体系的中心是品质 3 强调工作的持续改善 选人须度势 调配不拘一格 各大公司的选人标准 西门子 具有较强的实力 具有不屈不挠的精神 具有与他人协作的能力 微软 非常有激情的人 对公司 对工作都有激情 聪明的人 学习快手 有创造性 知道怎样去获得新想法 并有能力提高 努力工作的人 宝洁 强烈的进取性 较强的表达能力 较强的分析能力 优秀的合作精神 正直有人格 用人的几点建议 1 了解你的员工 2 区别对待不同类型的员工 3 有效任用有问题的员工 4 量才而用 适才而用 三 员工培训 不素养士而欲求贤 譬犹不琢玉而求文才也 司马光人是企业中最宝贵的资源 只有这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间 才能释放其最大的能量 MOTO 我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件 实行在职培训与脱产培训相结合 自我开发与教育开发相结合的开发形式 为了评价人力资源开发的效果 要建立人力资源开发投入产出评价体系 华为基本法 第七十三条 员工培训 使员工获得工作知识和技能 改进员工态度及行为的一系列学习训练过程 广义的培训包括一般性培训和开发两部分 培训可以提高新老员工的工作能力在这个时期成功的公司要解决两个问题 一个是对高效率管理人才的需求 一个是把办公室和教室连在一起 约翰 佘斯比特 培训能够降低不必要的员工流动培训是老板给员工最好的礼物 是企业给员工的最大福利 培训是企业最有价值的投资通用第8任总裁韦尔奇为降低成本 对几乎所有的部门都削减开支 却对培训中心慷慨投入巨资 4500万美元 培训类型 无论采用何种方法 企业在选择培训方法时 都必须综合考虑一些因素 这些因素通常包括 常用的培训方法 在职培训 1 学徒培训 2 辅导培训 3 工作轮换 脱产培训 1 授课法 2 讨论法 3 案例分析法 4 角色扮演法 5 工作模拟法 6 网络培训法 案例一 华为的 全员导师制 和国有企业过去实行的 师徒制 有相同的地方 又有不同的地方 在华为内部 这一做法最早来自于中研部党支部设立的以党员为主的 思想导师 制度 对新员工进行帮助指导 后来被推广到了整个公司 华为的这一做法 是全员性 全方位的 不仅新员工有导师 所有员工都有导师 不仅生产系统实行这一做法 营销 客服 行政 后勤等所有系统也都实行这一做法 华为认为 所有的员工都需要导师的具体指导 通过 导师制 实现 一帮一 一对红 华为对于调整到新的工作岗位的 老员工 不管资历多长 级别多高 在进入新的岗位后 公司也给安排导师 这个导师也许比你的工龄短 比你的资历低 但在这个岗位上他比你强 那么他就是你的导师 所以 在华为 也许刚刚毕业进入华为一两年的员工 照样可以成为导师 华为的导师职责比较宽泛 不仅仅在于业务 技术上的 传 帮 带 还有思想上的指引 生活细节上的引领等等 为了保证 导师制 落实到位 华为对导师实行物质激励 以补助的形式 给导师每月300元的 导师费 并且定期评选 优秀导师 被评为 优秀导师 的可得到公司500元的奖励 更为重要的 是华为把 导师制 上升到培养接班人的高度来认识 并以制度的形式做出严格规定 没有担任过导师的员工 不得提拔为行政干部 不能继续担任导师的 不能再晋升 请问 华为的 全民导师制 有哪些优点 在职培训有什么优点和缺点 实施在职培训要注意什么 案例二 联想的 入模子 培训 联想 入模子 培训的环节 1 日常表现 2 小组评价 3 日志总结 联想的 入模子 培训坚持人力资源的选人 育人 用人和留人的战略方针 使培训配合公司人力资源战略发展 为公司人才成长提供有力的支持 联想的 入模子 教育分为两个层面 一个层面针对员工 另一个层面针对管理人员 入模子 教育只是手段 其目的是培养高素质的联想人 培训评估 投资回报率 案例 美国电信营运商verizon公司采用了一些方法来量化培训投资的回报 Verizon公司劳动力开发部门的计量和评估经理霍奇斯积极计算了她的部门在培训中创造的价值 她花了5000美元 对培训进行一项投资回报率研究 在培训项目开始之前 霍奇斯要与这项培训活动相关的关键管理人员进行面谈 根据面谈获得的信息和其他评估数据为培训项目确定具体的学习目标 培训项目结束后 她会与相关管理人员再次会谈 量化培训结果 例如 如果有一名员工在参加了时间管理专题研讨会后提高了工作效率 霍奇斯就会要求其高级经理将员工节约的工作时间折算为金额 然后 她把这些数据视为合理依据计算培训的投资回报率 这种计算培训项目投资回报率方法的合理之处和不足之处有哪些 有没有一个更好的计算培训项目的投资回报率的方法吗 四 薪酬管理 如果有人告诉你 这不是钱的问题 那么 就一定是钱的问题 薪酬 工资和薪金的总称 它是指员工从事组织所需要的劳动而得到的以货币形式和非货币形式表现的补偿 薪酬类型 basepay基本报酬 员工获得的基本回报 通常以工资或薪水的形式出现 称为基本工资 Salary薪水 人们在一定时间内获得的固定报酬 而不考虑具体工作时间的长短 Variablepay可变报酬 与个人 团队和组织绩效直接相联系的薪酬形式 Benefit福利 不考虑员工的绩效表现而给予具有公司员工资格的某个或某些员工的间接性报酬 薪酬公平 1 个人感知 个人对薪酬公平与否的判断 2 分配公平 按薪酬分配的结果令人感到公平 3 程序公平 薪酬决策的过程和程序给人感觉是公平的 4 外部公平 就外部而言 企业提供的报酬与其他企业提供给同类工作的员工报酬应当差不多 5 薪酬公开 企业对于自身薪酬体系允许公开或保密的程度 高管人员的薪酬到底是由什么决定的 绩效 企业规模 复杂性指的是公司所控制的企业数量 在每一家企业中公司高层管理人员的人数 公司的研发水平以及资本投资水平等等 决策的复杂性 行业 与那些处于基层的雇员相比 组织的经营结果更为直接地显示了高管人员对组织的贡献大小 事实上 首席执行官的基本薪酬是董事会在综合考虑各种因素之后确定下来的 这些因素包括公司的经营战略 发展趋势以及更为重要的一个因素 那就是 他们在短期中和长期中希望本企业达到一个什么样的位置 广东省省情调查研究中心发布的 2006年省情调查报告 指出 当前广东国有企业薪酬管理总体上处于无序和失控状态 有的企业以强调 经营者个人贡献 为由自定高薪酬 有的企业实行 股权激励 高管几年间获得几千万元甚至近亿元报酬 企业却亏损 国企高管与员工收入差距大 高管自定薪酬 薪酬与绩效脱节现象 一时间引起人们的广泛关注 2004年 在国务院国资委公开招聘23名高管过程中 海外报名一共是16名 进入笔试的是5名 最后进入面试的是2名 最后有1名各方面的条件都比较优秀 李荣融表示 由于这个人接受不了国内的薪酬 最后终于放弃了应聘 日前八家A股上市银行公布2006年年报 招商银行行长以446万1800元年薪居各位行长之首 收入最低的是兴业银行行长年薪为101万1000元 银行高管的年薪均在百万之上 还是引发了社会的大讨论 有些认为太高 有些认为并不高甚至太低了 认为薪酬过低的 是参照了海外银行行长的薪酬 区区几百万年薪折合美元也不过50几万 按照金融业的国际薪金水平 简直可以说是相当吝啬 认为薪酬过高的 实际上选择了两种比照对象 其一是以银行普通员工的收入为参照 其二则是以国家公务员为参照 薪酬是组织和员工特别关心的敏感问题 联想 工资 年终奖金 员工持股 福利IBM 基本月薪 综合补贴 春节奖金 休假津贴 浮动奖金 销售奖金 奖励计划 住房资助计划 医疗保险计划 退体金计划 其他保险 休假制度 员工俱乐部 通过个人业务承诺计划 必胜 执行 团队精神 实现 五 员工激励 你可以买到一个人的时间 你可以雇一个人到固定的工作岗位 你可以买到按时或按日计算的劳动 但你买不到热情 你买不到创造性 你买不到全身心的投入 你不得不设法争取这些 C 弗朗西斯激励的两种含义 一是指个体所处的一种努力状态 一种是对个体行为的刺激 激励有起点没有终点 塑造员工行为 开发员工潜能 提高员工的工作积极性 吸引并留住优秀人才 促进组织目标的实现 激励技巧 物质奖励的技巧 1 激励水平与绩效挂购 2 适当拉开奖励档次 3 采用应人而异的奖励形式和内容 4 控制员工的物质期望 5 增加物质奖励的精神含量 6 精心选择奖励时间 精神奖励技巧 1 赞赏激励 2 荣誉激励 3 榜样激励 4 目标激励 5 情感激励 6 参与激励 7 兴趣激励 负激励的技巧 1 惩罚有据 不可以言代法 2 罚之当罚 不能不教而诛 3 惩罚有度 不能以罚代管 4 功过分明 切忌全盘否定 5 就事论事 维护员工自尊 6 只讲工作 不讲个人恩怨 7 不搞牵连 保护无辜员工 斯坎伦计划 斯坎伦计划起源于20世纪30年代中期 现成为员工激励的经典模式 包括五个基本要素 合作理念 认知 技能 参与系统和利益分享计划 方法 首先向员工推广合作哲学 其次要取得员工对公司目标和工作原理的认同和理解 然后是保证员工能够完全胜任工作 再后向员工提供参与渠道 让他们提出改进生产率的意见 最后 如果员工的建议被采纳并取得效益 那么根据分享规则要将大部分利益返还给员工 优点 降低成本 提高效益 培养员工合作与参与精神 建立健康和谐的劳资关系 案例 巴斯夫激励员工五原则 背景 巴斯夫公司是经营着世界上最大的化工厂 并在世界上35个国家垫拥有300多家