人力资源管理之绩效篇.ppt

绩效篇 对绩效正确认识 让我们把错误留在课堂上 德鲁克谈绩效精神 德鲁克认为 组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事 组织不能依赖于天才 因为天才稀少如凤毛麟角 考察一个组织是否优秀 要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效 能否使其成员的长处都发挥出来 并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效 组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消 绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处 重点必须放在一个人的长处上 放在他能做什么上 而不是他不能做什么上 一个组织的 士气 并不意味着 人们在一起相处得是否好 其检验标准应该是绩效 如果人际关系不以达成出色绩效为目标 那么实际上就是不良的人际关系 是互相迁就 并会导致士气萎靡 在商业组织内 绩效 意味着组织及组织成员对工作目标完成情况 绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标 完成多少完成的质量怎么样等 绩效既有别于个人能力 工作经验 工作态度 年龄 健康状况 思想品德 知识结构 学历 又和它们有着紧密联系 受它们影响 第一章一 什么是绩效管理 什么是绩效 绩效就是结果 绩效也是过程 绩效是结果与过程的统一体 什么是绩效管理 绩效管理是通过把每一个雇员或管理者的工作与集体的整体使命联系在一起 强化一个公司或组织的整体经营目标 科斯特洛 1994 绩效管理 是团队在目标共识和目标达成过程中 上下级之间沟通 反馈 指导和支持的持续活动 其关键行为是设定目标和衡量标准 总结 评估 沟通 激励和发展等 核心目的是不断提升个人和组织绩效 实现员工与企业共同发展的长期目标 绩效管理不是简单的任务管理 它特别强调沟通辅导及员工能力的提高 绩效管理是一个PDCA循环 而不是一个动作 绩效管理是一个大循环 其中包括企业的PDCA循环 部门的PDCA循环和个人的PDCA循环 就是说任何一个人他只要进入我们的企业他都必须有自己的PDCA循环 同时要参与所在部门的循环和公司循环 绩效管理实现企业持续发展 如何持续发展 绩效管理是通过循环使个人成长 部门前进和公司发展的 循环的好处 车轮通过循环前进 车轮通过循环甩掉 垃圾 认识绩效管理的四大关键点 目标 指引前进的方向 循环 持续改进 沟通 指导 辅导 提高 共同进步 激励 肯定成绩 明确不足 二 绩效管理的意义 第一个故事 从员工个体看 其成就需求 努力和目标实现 通过组织目标 绩效管理的强化引导 转变为完成组织目标的个人绩效 从而达成个人目标 从企业看 其发展目标通过层层分解落实到员工 并通过员工完成工作目标的绩效确认 奖惩激励 激发员工的积极性 达成组织目标与员工个人目标 员工实施绩效管理前后的比较 员工实际做的 企业要求员工做的 企业要求员工做的 员工实际做的 公司实施绩效管理前后比较 实施前 实施后 个人或者团队的努力方向 绩效管理可以加强企业的管理 以绩效为中心的企业文化 日常行为与公司远景目标和战略紧密相连 实时监控绩效状况并支持决策 标准化 绩效管理体系的益处 为激励提供客观依据 建立以绩效为中心的企业文化 充分调动各级员工的积极性 加强责任心 考核什么 就得到什么Yougetwhatyoumeasured有效的绩效管理体系总是将公司远景目标和战略转化成各个层次的绩效考核指标 对什么样的员工进行激励 激励多少 绩效考核指标提供了客观的依据 统一规范了公司的绩效考核指标和绩效管理流程 全公司采用统一的 术语 帮助界定各级组织的责任范围 三 绩效管理和绩效考核的联系和区别 绩效考核VS绩效管理 出现于70年代 被称为 结果趋向的评估 它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估 评估被用于整体绩效并且与个体目标相关 考核将有助于雇员改进绩效 通过确认能力和不足 来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用 和如何改进缺点 是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程 是对所要达到的目标建立共同理解的过程 也是管理和开发人的过程 以增加实现短期和工期目标的可能性 四 绩效管理的基本流程 绩效计划 绩效管理 绩效反馈及改进 绩效实施 检查 辅导 绩效考核 计划阶段 明确你想要什么 分解和传达给每个人是什么 绩效计划 绩效管理 绩效反馈及改进 绩效实施 绩效考核 只需决定想要什么 然后坚持不懈 不管道路如何艰难 都不要偏离航向 直到得到它 美国哲学家厄尔 南丁格尔 国际著名的目标实验 耶鲁大学有一个非常著名的25年跟踪调查 对象是一群智力 学历 环境都差不多的年轻人 调查发现 27 的人没有目标60 目标模糊10 有清晰但较短期的目标3 有清晰且长期的目标 25年后调查发现 27 的人没有目标60 目标模糊10 有清晰但较短期的目标3 有清晰且长期的目标 社会的最底层 抱怨整个世界 社会的中下层面安稳地生活与工作 成为各行业的专业人士 成为社会各界的顶尖人士 设定目标的重要性 曾有人做过一个实验 组织三组人 让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行 第一组的人不知道村庄的名字 也不知道路程有多远 只告诉他们跟着向导走就是 刚走了两 三公里就有人叫苦 走了一半时有人几乎愤怒了 他们抱怨为什么要走这么远 何时才能走到一半时有人甚至坐在路边不愿走了 越往后走他们的情绪越低 第二组的人知道村庄的名字和路段 但路边没有里程碑 他们只能凭经验估计行程时间和距离 走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远 比较有经验的人说 大概走了一半的路程 于是大家又簇拥着向前走 当走到全程的四分之三时 大家情绪低落 觉得疲惫不堪 而路程似乎还很长 当有人说 快到了 大家又振作起来加快了步伐 第三组的人不仅知道村子的名字 路程 而且公路上每一公里就有一块里程碑 人们边走边看里程碑 每缩短一公里大家便有一小阵的快乐 行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳 情绪一直很高涨 所以很快就到达了目的地 当人们的行动有明确的目标 并且把自己的行动与目标不断加以对照 清楚地知道自己的进行速度和与目标相距的距离时 行动的动机就会得到维持和加强 人就会自觉地克服一切困难 努力达到目标 目标的作用 给人的行为设定明确的方向 使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果使自己知道什么是最重要的事情 有助于合理安排时间能清晰地评估每一个行为的进展 正面检讨每一个行为的效率能预先看到结果 稳定心情 从而产生持续的信心 热情与动力 目标设定的关键技巧 1 制定目标的五项原则 具体明确 衡量 合理挑战性 相关性 时限2 制定目标的三个层次 公司层 部门 个人3 目标的内容 财务 业绩客户 业绩从哪里来 谁才是真正的客户 他们最关心什么 内部流程 业绩如何来 如何满足客户最关心的内容 学习与发展 业绩如何持续提升 设定目标的七个步骤 1 2 3 4 5 6 7 制订符合SMART原则的目标 检验目标是否与上司的目标一致 列出可能遇到的问题和阻碍 找出相应的解决方法 列出实现目标所需要的技能和授权 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 确定目标完成的日期 绩效实施阶段的必须要做的事 确保事情向你想要的方向发展 发展能力 绩效计划 绩效管理 绩效反馈及改进 绩效实施 绩效考核 你知道吗 飞机在飞行的过程中有99 的时间是偏离航道的 可是世界上的飞机却都能到达目的地 为什么呢 明确目的地在哪里采取行动 起飞不断修正 校正航向 确保事情向预定方向发展的关键技巧 美国IBM公司总裁郭士纳曾说 人们不会做你希望的 只会做你检查的 如果你强调什么 你就检查什么 你不检查就等于不重视 没有人会十分在意没有人去强调和检查的东西 这就自然造成它的可有可无性 既然如此 谁还会花费更多精力去潜心妆扮呢 铲除这一惰性的惟一办法就查核 检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟 只检不考 检缺乏力度 只考不检 考失去行使依据 强有力的检查与考核 是推进企业执行力的锐利武器 同时 检查又是考核的基础 为考核提供了信息和数据 为考核的公平和公正提供事实依据 执行力是检查出来 能力是辅导出来的 1 员工只做你检查的事 员工不会做你期望的事2 检查的五定原则 定时 定点 定人 定量 定责3 两会制度 晨会和夕会 周 月 4 全方位 所有人 所有关键指标 KPI 每件事 5 全对照 目标 标准 过程 计划 通过绩效管理实现企业的全方位和全过程可控 能控 在控 让企业的一切盈利活动全在掌握 发现问题并分析问题的关键技巧 绩效考核阶段的必须要做的事 检查目标完成情况 对照评分标准进行评分 分析总结遇到的问题 绩效计划 绩效辅导 绩效反馈及改进 绩效考核 绩效管理 绩效反馈及改进阶段的必须要做的3件事 绩效结果应用 奖罚 反馈面谈 共同制定改进计划 绩效反馈及改进 绩效辅导 绩效考核 绩效管理 绩效计划 绩效是谈出来的 沟通是绩效管理的灵魂 目标设定沟通 绩效改进沟通 绩效反馈沟通 绩效实施沟通 绩效沟通 五 绩效管理中各级管理者的角色和职责 1 高层管理者 政策支持 操作支持2 人力资源管理部门 执行者 制定计划 建立体系 实施培训 结果统计 反馈更新3 部门管理者 考核执行 信息反馈 沟通衔接4 员工 主动沟通 提高促进 绩效管理体系与人力资源体系的关系 绩效考核是人力资源管理决策的依据 初级项目一根据第一章的知识点 各小组制定一份本课程本学期的学习计划 要求 1 根据老师的学习目标设定本小组的学习目标 2 根据学习目标 归纳出能促使小组完成目标的重要条件 3 本计划要具有可操作性 4 本计划中要体现出各组员的参与 第二章绩效管理体系的设计 一 绩效管理的流程 1 计划岗位职责更新目标 标准 2 绩效辅导观察与记录指导与反馈 4 绩效改进确定发展方向个人发展计划业绩改进计划 3 评估年度业绩评估业绩评估面谈加薪 绩效考核的流程 二 基础的绩效管理方法 1 图尺度评价法 也称为图解式考评法 是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一 它列举出一些组织所期望的绩效构成要素 质量 数量 或个人特征等 还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记 从 不令人满意 到 非常优异 在进行工作绩效评价时 首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数 然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总 即得到其最终的工作绩效评价结果 2 交替排序法 AlternativeRankingMethod ARM 是先选出价值最高的岗位 然后选出价值最低的岗位 再选出价值次高的岗位 价值次低的岗位 如此继续 直到选完为止 这样就得到了所有岗位价值排序结果 这种方法的倡导者认为 在一般情况下 从员工中挑选出最好的和最差的 要比对他们绝对的绩效的好坏差异进行评分评价要容易得多 因此 这种方法在西方企业员工绩效评价中运用得也很广泛 交替排序法岗位评价过程 1 选择岗位评价者 一般评价者要5 10人 本案例岗位评价者5人 2 确定需要评估的岗位 本案例需要评价岗位7个 3 通过工作分析 形成岗位说明书 作为岗位评价的资料依据 4 确定岗位排序因素 综合考虑工作职责 工作权限 任职资格 工作条件及环境等因素 5 进行评价排序 以评价者2为例 先选价值最高的 在总经理岗位上写上序号 1 再选价值最低的 在前台岗位上写上序号 7 依次在市场经理 出纳 项目助理 会计 市场专员等岗位处写上 2 6 3 5 4 这样评价者2就完成了岗位评价 6 评价结果统计 将各位评价者评价结果进行统计 计算各岗位得到的平均分 依据平均分进行排序 得到最终评价结果 3 配对比较法 也称相互比较法 两两比较法 成对比较法或相对比较法 就是将所有要进行评价的职务列在一起 两两配对比较 其价值较高者可得 分 最后将各职务所得分数相加 其中分数最高者即等级最高者 按分数高低顺序将职务进行排列 即可划定职务等级 由于两种职务的困难性对比不是十分容易 所以在评价时要格外小心 配对比较法使得排序型的工作绩效评价法变得更为有效 其基本作法是 将每一位雇员按照所有的评价要素与所有其他雇员进行比较 在运用配对比较法时首先要列出一个如图这样的表格 其中要标明所有需要被评价的雇员姓名及需要评价的所有工作要素 然后将所有雇员依据某一类要素进行配对比较 然后用加和减也就是好和差标明谁好一些 谁差一些 最后 将每一位雇员得到的好的次数相加 4 强制分布法 根据正态分布原理 即俗称的 中间大 两头小 的分布规律 预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比 然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级 实施这种考评方法的基本步骤 第一步 确定A B C D和E各个评定等级的奖金分配的点数 各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果 第二步 由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准 对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分 第三步 对称地去掉若干个最高分和最低分 求出每个员工的平均分 第四步 将部门中所有员工的平均分加总 再除以部门的员工人数 计算出部门所有员工的业绩考校平均分 第五步 用每位员工的平均分除以部门的平均分 就可以得到一个标准化的考评得分 那些标准分为 或接近 的员工应得到中等的考评 而那些标准分明显大于1的员工应得到良甚至优的考评 而那些考评标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及格的考评 5 关键事件法 是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功 关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件 如成功与失败 盈利与亏损 高效与低产等 关键事件法要求分析人员 管理人员 本岗位人员 将工作过程中的 关键事件 详细地加以记录 并在大量收集信息后 对岗位的特征和要求进行分析研究的方法 运用关键事件分析法的步骤 1 识别岗位关键事件 运用关键事件分析法进行工作分析 其重点是对岗位关键时间的识别 这对调查人员提出了非常高的要求 一般非本行业 对专业技术了解不深的调查人员很难在很短时间内识别该岗位的关键事件是什么 如果在识别关键事件时出现偏差 将对调查的整个结果带来巨大的影响 2 识别关键事件后 调查人员应记录以下信息和资料 1 导致该关键事件发生的前提条件是什么 2 导致该事件发生的直接和间接原因是什么 3 关键事件的发生过程和背景是什么 4 员工在关键事件中的行为表现是什么 5 关键事件发生后的结果如何 6 员工控制和把握关键事件的能力如何 3 将上述各项信息资料详细记录后 可以对这些信息资料作出分类 并归纳总结出该岗位的主要特征 具体控制要求和员工的工作表现情况 6 行为锚定法 是一种以工作行为典型情况为依据进行考评的方法 其基本思路是 描述职务工作可能发生的各种典型行为 对行为的不同情况进行度量评分 在此基础上建立锚定评分表 作为员工绩效考评的依据 对员工的实际工作行为进行测评给分 是图尺度量表法与关键事件法的结合 通常按以下五个步骤进行 寻找关键事件法 初步定义绩效评价指标 重新分配关键事件 确定相应的绩效评价指标 确定各关键事件的评价等级 建立最终的行为锚定评价体系 三 如何选择绩效考核方法 课本35页表2 5 四 如何设立考核指标 考核指标一般有三个来源 公司级目标 岗位职责或部门职责 上级和客户的需求与期望 1 公司级目标公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的 公司级目标确定后 就需要把目标分解到各个部门 2 岗位职责或部门职责考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责 岗位职责或部门职责可以回答以下问题 公司为什么设立本部门和本岗位 本部门或岗位应该行使哪些职权 本部门或岗位做哪些工作能够对公司完成年度目标有所帮助 3 上级 客户的需求与期望 以KPI为例 部门KPI设定的主要流程 公司级KPI 参考部门职责 关键业务流程及以往指标 建立与公司级KPI的间接或直接联系 部门KPI初稿 讨论再修正 常用KPI示例 通用指标名称 关键绩效指标 以网络销售公司为例 指标净利润投资回报率批发销售的固定让利比率市场占有率网点数量销售台数顾客满意度品牌认知度国产化率劳动生产率员工满意度 部门侧重 财务部 生产部门 网络发展部 研发部 市场营销部销售部售后事业开发部服务开发部 生产部门 管理部 各部门 五 权重 某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度 绩效指标权重指的就是该指标在整个考核体系中占的百分比 常用的有德尔菲加权法和AHP加权法 德尔菲法 这种方法是聘请有关专家 对考核指标体系进行深入研究 由每位专家先独立地对考核指标设置权重 然后对每个考核指标的权重取平均值 作为最终权重 同样的指标 对不同的部门和人员来说 各个指标的权重应不一样 不同来源的数据权重也是不一样的 AHP法 是一种解决多目标的复杂问题的定性与定量相结合的决策分析方法 层次分析法的步骤和方法 运用层次分析法构造系统模型时 大体可以分为以下四个步骤 1 建立层次结构模型2 构造判断 成对比较 矩阵3 层次单排序及其一致性检验4 层次总排序及其一致性检验 1 建立层次结构模型 将决策的目标 考虑的因素 决策准则 和决策对象按它们之间的相互关系分为最高层 中间层和最低层 绘出层次结构图 最高层 决策的目的 要解决的问题 最低层 决策时的备选方案 中间层 考虑的因素 决策的准则 对于相邻的两层 称高层为目标层 低层为因素层 下面举例说明 例 大学毕业生就业选择问题获得大学毕业学位的毕业生 在 双向选择 时 用人单位与毕业生都有各自的选择标准和要求 就毕业生来说选择单位的标准和要求是多方面的 例如 能发挥自己才干作出较好贡献 即工作岗位适合发挥自己的专长 工作收入较好 待遇好 生活环境好 大城市 气候等工作条件等 单位名声好 声誉等 工作环境好 人际关系和谐等 发展晋升机会多 如新单位或前景好 等 工作选择 可供选择的单位P1 P2 Pn 目标层 准则层 方案层 将决策问题分为3个或多个层次 最高层 目标层 表示解决问题的目的 即层次分析要达到的总目标 通常只有一个总目标 中间层 准则层 指标层 表示采取某种措施 政策 方案等实现预定总目标所涉及的中间环节 一般又分为准则层 指标层 策略层 约束层等 最低层 方案层 表示将选用的解决问题的各种措施 政策 方案等 通常有几个方案可选 每层有若干元素 层间元素的关系用相连直线表示 层次分析法的思维过程的归纳 层次分析法所要解决的问题是关于最低层对最高层的相对权重问题 按此相对权重可以对最低层中的各种方案 措施进行排序 从而在不同的方案中作出选择或形成选择方案的原则 六 绩效考核指标标准的设计 指标标准 对指标的描述 一般采用量化和非量化两种方式 非量化方式 主观描述量化方式 给出数字化精准指标 多使用在生产 销售 成本控制 质量管理等方面 课题练习 P56页表2 19 如果用量化标准 该如何描述 中级项目二各小组运用所学到的 基础绩效管理方法 用图尺度法 交替排序法 配对比较法 对本小组组员的学习状况进行绩效方法的分析 要求 1 学习状况包含各组员的学习成绩 课堂表现等诸多因素 请各小组在完成项目时有充分考虑 2 分析结果以书面形式提交 第三章绩效考核者应掌握的技能 一 人们为什么不喜欢绩效二 沟通很重要 针对不同类型员工适宜的领导风格 不同人才类型的管理特征和薪酬策略 三 如何进行绩效辅导 辅导面谈包括 工作以外或工作以内的烦恼与评估面谈和纪律面谈的区别 以 同事倾听和提出建议 取代 经理进行管理 辅导的益处 解决个人烦处理个人危机避免组织问题维持工作水准留住优秀员工 一 辅导类型1 具体指示2 分析引导3 鼓励 二 辅导的时机1 当员工想发表意见2 当员工希望解决问题3 当管理者发现进行改进的时机4 当管理者发现恰当的激励时机 三 辅导内容 四 绩效评估会议 会议筹备 我们要谈什么 我们要解决什么 我们要达成什么目的 会议进行 让员工与你坦诚相见 营造一种宽松的氛围表扬和鼓励询问和倾听让评估人有充分时间去畅谈 直面问题 针对业绩而不是个性实用积极的言语鼓励员工自我评估不要对评估人进行 突然袭击 达成一致目标 策划面谈内容实事求是对可衡量的目标达成一致确定回顾日期 会议反馈 总结跟进 五 绩效沟通的技巧 鼓励员工透露心声 告诉他你想了解他的烦恼提出开放式问题作出回应 积极倾听 目光交流 复述和归纳 帮助员工进行全面分析 承认你也有烦恼避免发表自己的观点提出事实和选择方案 不要这样说 如果我是你 唉 算了吧 怎么 我想你不会是要减薪水吧 那不是个好主意 因为 我来告诉你该怎么做 不不不 如果你不把握这个机会 让我给你些忠告 BEST法则 所谓BEST反馈 是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行 Behaviordescription 描述行为 Expressconsequence 表达后果 Solicitinput 征求意见 Talkaboutpositiveoutcomes 着眼未来 BEST法则又叫 刹车 原理 是指在管理者指出问题所在 并描述了问题所带来的后果之后 在征询员工的想法的时候 管理者就不要打断员工了 适时地 刹车 然后 以聆听者的姿态 听取员工的想法 让员工充分发表自己的见解 发挥员工的积极性 鼓励员工自己寻求解决办法 最后 管理者再做点评总结即可 BEST法则 应用 某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误 这时候 主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈 B 小周 8月6日 你制作的标书 报价又出现了错误 单价和总价不对应 这已经是你第二次在这个方面出错了 E 你的工作失误 使销售员的工作非常被动 给客户留下了很不好的印象 这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系 S 小周 你怎么看待这个问题 准备采取什么措施改进 小周 我准备 T 很好 我同意你的改进意见 希望在以后的时间里 你能做到你说的那些措施 汉堡包 原则 在绩效管理中 当需要批评一个人时 就可以用修正性的反馈 也称之为 汉堡包 原则 第一块面包指出某人的优点 中间的牛肉是指还存在哪些需要改进的项目或方法 最下面一块面包是一种鼓励和期望 绩效考核后 进行绩效面谈时 员工一般都会有些紧张 为了缓和员工紧张的情绪 我们可以先对员工进行表扬 让员工心情舒畅起来 接下来指出员工的不足 最后再对员工的优点进行表扬 使他们能带着愉快的心情结束谈话 两块赞赏的 面包 夹住批评的 馅 员工 吃 下去就不会感到太生硬 在人力资源管理中 引用了 汉堡规则 的内涵 主要是讲求过失原则的运用 要帮助某个人认识他的缺点可以先指出他的优点 然后说出他需要改进的地方 最后在给与一定的鼓励和期待 汉堡包原则最大的好处 是给人指出缺点的时候不会让人有逆反感 第四章关键绩效指标 KPI 考核 关键业绩指标 KPI 的定义和特点 一 什么是关键绩效指标 二 KPI考核方法的特征和作用 关键业绩指标的特点 关键业绩指标的价值 有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动 基于对公司战略目标的分解 并随公司战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数是对业绩结果中可影响部分的衡量是对关键重点经营行动的反映 而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的 在组织横向和纵向保持一致性 部门KPI设定的主要流程 公司级KPI 参考部门职责 关键业务流程及以往指标 建立与公司级KPI的间接或直接联系 部门KPI初稿 讨论再修正 三 如何设计KPI考核体系 KPI举例 每周 月服务客户多少受到的投诉数质量 差错率 重复测试百分比时间 错过最后期限百分比完成任务所需天数空耗时间成本 世界级企业量度 员工 工作表现的六大范畴 1 客户服务 CustomerServices 准时送派 DeliveryTime 客户满意 CustomerSatisfactionLevel 可以分为公司 内部客户 和 外部客户 2 操作时间 ProcessTime 周期时间 CycleTime 低存货量但是要弹性应付客户需求 即由订货至送货的周期时间3 生产力 Productivity 衡量部门小组或个别员工的生产能力 提供多少产品或服务为标准 世界级企业量度 员工 工作表现的六大范畴 4 弹性 Flexibility 企业应付短促订货期的能力 AbilitytoDeliverinShortNotice 产品设计的变化能力 Design sFlexibility 由产品设计到销售时间 TimetoMarket 跨部门的合作性和培训5 质量 Quality 合资格供应商 QualifiedSuppliers 减少误差 生产时和销售后 不合格 产品数量 客户对质量的满意程度6 创新 Innovation 新产品推出的频密程度 新产品 服务 流程再造的建议数目 内部环境人员流失率交货期单位销售费用存货周转率 外部环境市场占有率客户满意率客户保有率经营领域 财务指标税后利润单位销售费用每股收益 非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率及时交货率 绩效驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度交叉销售率 结果销售收入单位销售费用净利润 短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率 长期指标员工满意度次品率生产率提高程度新产品投放数量 关键业绩指标分为以下三大类 四 KPI指标的测试 可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属 能否被直接责任人基本控制 可衡量 是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标该指标 是否能够量化 对部门关键 是否能协助评估及改进该部门绩效的 关键 指标 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值 相关原则 部门KPI是否与相关的公司级KPI有直接 间接的联系部门KPI是否与部门功能吻合 部门KPI 参考材料 第五章360度考核 360度反馈 360 Feedback 又称 360度绩效考核法 或 全方位考核法 最早由被誉为 美国力量象征 的典范企业英特尔首先提出并加以实施的 360度绩效反馈是指由员工自己 上司 直接部属 同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效 沟通技巧 人际关系 领导能力 行政能力 通过这种理想的绩效评估 被评估者不仅可以从自己 上司 部属 同事甚至顾客处获得多种角度的反馈 也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足 长处与发展需求 使以后的职业发展更为顺畅 一 什么是360度考核 360度考评方法主要强调全方位客观地对员工进行考评 它既注重考评员工的最终成果 又将员工的行为过程和个人努力的程度纳入考评的内容 使得绩效考评更能客观全面地反映员工的表现和业绩 因此越来越多的国际知名大企业开始使用它 并将其与公司员工的开发 晋升等相联系 据调查 在 财富 杂志排名前100位的企业中 已有90 的企业将不同形式的360度考评用于人力资源管理和开发 如IBM 摩托罗拉 诺基亚 福特 迪斯尼 美国联邦银行等 目前 360度考评在国内也开始被一些企业采用 例如金蝶软件 李宁公司等 被考评者 同事 客户评价 同级评价 上级评价 下级评价 上级 下级 客户 自我评价 360度考评图示 二 360度考核的优点和缺点 360度的优点在于 1 360度考评方法具有全方位 多角度的特点打破了由上级考核下属的传统考核制度 可以避免传统考核中考核者极容易发生的 光环效应 居中趋势 宽厚或苛严误差 个人偏见 和 考核盲点 等现象 2 360度考评方法涉及的不仅仅是工作产出 还涉及员工深层次的胜任特征 3 360度考评有助于强化企业的核心价值观 增强企业的竞争优势 建立更为和谐的工作关系 这样一方面能够帮助管理者发现并解决问题 从总体上提高组织绩效 另一方面能够防止被考评者只追求某项业务指标完成的短期行为 使其着眼于公司或部门的长远发展 全面提高自己的绩效水平 4 一个员工想要影响多个人是困难的 管理层获得的信息更准确 5 360度考评采用匿名评价方式 消除考评者的顾虑 使其能够客观地进行评价 保证了评价结果的 有效性 6 360度考评可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升 7 360度考评充分尊重组织成员的意见 这有助于组织创造更好的工作气氛 从而激发组织成员的创新 8 360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式 在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制 管理者与员工的双向交流 提高了组织成员的参与性及员工的工作满意度 促进员工个人发展 360度考核的不足在于 1 360度考评成本高 当一个人要对多个同伴进行考核时 时间耗费多 由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值 2 360度考评可能成为某些员工发泄私愤的途径 某些员工不正视上司及同事的批评与建议 将工作上的问题上升为个人情绪 利用考核机会 公报私仇 3 360度考评培训工作难度大 组织要对所有的员工进行考核制度的培训 因为所有的员工既是考核者又是被考核者 4 360度考评侧重于综合评价 定性评价比重较大 定量的业绩评价较少 因此经常与KPI关键绩效评价相结合 使评价更全面 5 360度考评的信息来源渠道广 但是从不同渠道得来的信息并非总是一致的 6 360度考评收集信息的渠道及评价方法多 这虽然使考评更加全面 但同时也增加了收集和处理数据的成本 而且需要汇总的信息量很大 360度考评法有可能趋向于机械化或追逐文字材料 即从两人的直接沟通演变成表格和印刷材料的沟通 7 在实施360度考评的过程中 如果处理不当 可能会在组级内部造成紧张气氛 影响组织成员的工作积极性 甚至带来企业文化震荡 组织成员忠诚度下降等现象 三 360度考核的主体与客体 自己自我评价 是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现 或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标 当员工对自己做评估时 通常会降低自我防卫意识 从而了解自己的不足 进而愿意加强 补充自己尚待开发或不足之处 同事同事的评价 是指由同事互评绩效的方式 来达到绩效评估的目的 对一些工作而言 有时上级与下属相处的时间与沟通机会 反而没有下属彼此之间多 在这种上级与下属接触的时间不多 彼此之间的沟通也非常少的情况下 上级要对部属做绩效评估也就非常困难 但相反的 下属彼此间工作在一起的时间很长 所以他们相互间的了解反而会比 上级与部属更多 此时 他们之间的互评 反而能比较客观 而且 部属之间的互评 可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力 下属由部属来评价上司 这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议 但随着知识经济的发展 有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效 此过程称为向上反馈 而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发 特别有价值 管理者可以通过下属的反馈 清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强 若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差 则主管亦可针对这个落差 深入了解其中的原因 因此 一些人力资源管理专家认为 下属对上级主管的评估 会对其管理才能的发展有很大的裨益 主管主管的评价是绩效评估中最常见的方式 即绩效评估的工作是由主管来执行 因此身为主管必须熟悉评估方法 并善用绩效评估的结果做为指导部属 发展部属潜能的重要武器 随着企业的调整 一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案 因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事 所以在绩效评估的系统建立上 亦可将多主管 矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中 四 360度考核的操作过程 准备阶段准备工作相当重要 它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性 准备阶段的主要目的是使所有相关人员 包括所有评估者与受评者 以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员 正确理解企业实施360度评估的目的和作用 进而建立起对该评估方法的信任 评估阶段组建360度绩效反馈队伍 必须注意评估要征得受评者的同意 这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受 对评估者进行360度评估反馈技术的培训 为避免评估结果受到评估者主观因素的影响 企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训 使他们熟悉并能正确使用该技术 此外 理想情况下 企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求 并在此基础上 设计360度反馈问卷 实施360度评估反馈 分别由上级 同级 下级 相关客户和本人按各个维度标准 进行评估 评估过程中 除了上级对下级的评估无法实现保密之外 其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式 必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性 大量研究表明 在匿名评估的方式下 人们往往愿意提供更为真实的信息 统计并报告结果 在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护 还有重要的一点 要确保其科学性 例如 报告中列出各类评估人数一般以3 5人为底限 如果某类评估者 如下级 少于3人的话 则必须归入其他类 而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果 企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施 1 实施考评实施360度评估反馈 分别由上级 同级 下级 相关客户和本人按各个维度标准 进行评估 评估过程中 除了上级对下级的评估无法实现保密之外 其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式 必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性 大量研究表明 在匿名评估的方式下 人们往往愿意提供更为真实的信息 2 统计评价信息并报告结果在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护 更要确保其科学性 例如 报告中列出各类评估人数一般以3 5人为底限 如果某类评估者 如下级 少于3人的话 则必须归入其他类 而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果 3 对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训 让他们体会到360度考评最主要的目的是改进员工的工作绩效 为员工的职业生涯规划提供咨询建议 从而提高被考评人员对评价目的和方法可靠性的认同度 具体可采用讨论和个别辅导等培训方法 4 企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题 制定改善绩效 或促进职业生涯发展 的行动计划 反馈和辅导阶段向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节 通过来自各方的反馈 包括上级 同事 下级 自己以及客户等 可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处 更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距 根据经验 在第一次实施360度评估和反馈项目时 最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话 以指导受评者如何去阅读 解释以及充分利用360评估和反馈报告 另外 请外部专家或顾问也容易形成一种 安全 即不用担心是否会受惩罚等 的氛围 有利于与受评者深入交流 1 确定进行面谈的成员和对象 2 有效进行反馈面试 及时反馈考评的结果 帮助被考评人员改进自已的工作 不断提高工作绩效 完善个人的职业生涯规划 通过来自各方的反馈 包括上级 同事 下级 自己以及客户等 可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处 更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距 效果评价1 确认执行过程的安全性 360度考评中包括了上级 下级 同事及其他人员的评价 要检查信息收集的过程是否符合评价要求 并验证各种评价结果的准确性 2 评价应用效果 3 总结考评过程中的经验和不足 找出存在的问题 不断完善整个考评系统 五 实施360度绩效考评法应注意的问题 1 确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员如果公司内部没有专门从事360度考评的部门或人员 可聘请专门从事这一事务的机构来帮助完成这个过程 除非管理者在这个方面是个专家 否则不应在没有助手的情况下使用这一评价工具 2 建立信任 上级主管应与每位考评者进行沟通 要求考评者对其意见承担责任 确保考评者的意见真实可靠通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通 使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任 从而对反馈保持开放接受的态度 克服对该技术的抵触情绪 因此 在开始实施360度绩效考评时 最好只以能力开发为目的 不作为考核 晋升的依据 这样 员工能较容易地接受并认同这个技术 然后 再逐步将其应用领域 如考评 提升等人事决策 拓展 3 高层领导的支持360度绩效反馈涉及组织中各个层面的人 甚至还包括组织外部的人员 因此 实施360度绩效反馈只有得到高层领导的全力支持 才有可能真正顺利地开展起来 开展过程中出现的问题也能及时地得到解决 否则 就可能使员工之间的问题升级 影响员工正常工作绩效 甚至造成组织中不可控制的混乱局面 4 使用客观的统计程序如使用加权平均方法或其他量化方法 整理汇总核算多位考评者的评价结果 需要注意的是 对不同的被考评者 应使用相同的权数以确保使用者无法操纵评价结果 5 防止考评过程中出现作弊 合谋等违规行为 6 准确识别和估计偏见 偏好等对业绩评价结果的影响如考评者对年龄 性别 教育水平 个性等的个人偏见对评价结果的主观影响 7 对考评者的个别意见实施保密 确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见 上级评价除外8 实施360度考评方法 应选择最佳时机 在组织面临士气问题 处于过渡期 或走下坡路时 不宜采用360度考评的方法 9 正确看待360度绩效考评法的价值帮助员工提高对自我的洞察力 更加清楚自己的强项和需要改进的地方 进而制定下一步的能力发展计划 激励员工不断改进自己的行为 尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显 简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的 无论是人才评估还是绩效考评 不仅不能给企业带来预期的效果 而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾 劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响 10 企业的稳定性实施360度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性 因为事实上 这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑 当企业面临重组 裁员或者合并时 员工的不安全感本身就比较高 这时采用360度考评很可能加重这种体验 从而导致负面的影响 360度反馈对能力发展的作用也就无法体现 11 不同的考评目的决定了考评内容的不同 所应注意的事项也有所不同如果360度考评的方法是用于管理人员能力提高 员工个人培养 同伴指导和团队建设 则应把360度考评贯彻到企业员工整体发展计划的实施过程中 帮助每一个员工 促进他们全面发展 并在指导计划完成后 把所有评价结果反馈给本人 作为完善职业生涯规划的重要依据 12 建立长期的人员能力发展计划在将360度绩效考评应用于领导能力发展时 企业应具备相应的领导能力模型 唯其如此 才可能对现有管理层的领导能力作出合理的评估 许多企业不重视前期工作 实际上360度绩效考评只是一种评估反馈的方法 而根据领导能力模型编制的问卷 量表才是实施评估的内容 是360度绩效考评技术能否在企业中起到效果的决定因素之一 许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划 能力发展不是一朝一夕 也不是一劳永逸的事 需要不断地提高 不断地发展完善 因此 在完成360度绩效考评之后 必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划 这将关系到领导能力发展的最终效果 课堂案例分析 第六章目标管理 一 什么是目标管理 目标管理 MBO ManagementbyObjective 定义 目标管理是以目标为导向 以人为中心 以成果为标准 而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法 目标管理的提出 美国管理大师彼得 德鲁克 PeterDrucker 于1954年在其著 管理实践 中最先提出了 目标管理的概念 其后他又提出了 目标管理和自我控制 的主张 目标管理的发展 目标管理提出以后 便在美国迅速流传 时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期 企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力 目标管理的出现可谓应运而生 遂被广泛应用 并很快为日本 西欧国家的企业所仿效 在世界管理界大行其道 二 目标管理的关键特征 目标结构体系 自我控制和管理 1 强调以目标为中心的管理 建立目标结构体系 2 强调以人为中心的主动式管理 强调 自我控制 自我评估 促使权力下放的参与式管理办法 3 重视成果为主 过程的监督控制为辅 目标管理的本质 强调目标的激励作用 重视人的因素行为科学和管理科学的结合 动机 行为 目标的结合 你如何看待员工 员工就会如何表现 皮革马利翁 效应建立目标层次体系和目标网络通过目标的层层分解和相互协调将责任 权力和利益也进行层层分解 来实现对人的管理 目标管理特点 注重系统方法强调员工参与强调团队合作强调结果强调目标的激励作用 注重系统方法 长目标与短目标大目标与小目标相互支持目标 行动 结果 新的目标 强调员工参与 鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础部下既了解组织的目标 又参与制定目标可使主管集中于关键领域 强调团队合作 任何目标的实现均需依靠团队合作小目标需服从大目标 个人利益服从组织利益 局部利益服从全局利益 强调结果 对管理者考核的是其结果 成果 而不是 活动 本身要不断将目标对准结果 通过及时检查反馈来达到这一点结果往往是由 用户 所决定的 强调目标的激励作用 成功 就是对目标的实现 有了目标 才有成功中层经理只有将个人的人生目标与公司的目标相结合 人生目标才能得到完美实现 公司为个人的目标提供了发展的平台 目标的高低表明对自己的期望 对自己的期望是绩效的上限 目标能帮助你走出心理上的舒适区 不断扩展本人目标 自我激励 三 目标管理的典型步骤和典型问题 设立工作目标的七个步骤 正确理解公司整体的目标 并向下属进行传达 制订符合SMART原则的目标 检验目标是否与上司的目标一致 列出可能遇到的问题和阻碍 找出相应的解决方法 列出实现目标所需要的技能和授权 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 确定目标完成的日期 与此相对应 目标管理体系要解决八个问题1 目标是什么2 达到什么程度3 谁来完成目标4 何时完成目标5 怎么办6 如何保证7 是否达成了既定目标8 如何对待完成情况 如何分解目标 1 剥洋葱法 像剥洋葱一样 将大目标分解成小目标 再将小目标分解成更小的目标 一直分解下去 直到知道现在该做些什么 大目标 小目标 更小的目标 即时目标 总目标 5 10年长期目标 2 3年的中期目标 六个月至一年的短期目标 月目标 周目标 日目标 2 多杈树法 树干代表总目标 树枝代表小目标 树叶代表即时目标 设定目标 举例 目标设定举例 我要减肥 我要发财 我要学好英语 怎么办 一 我想要实现什么 我要减肥 我要提高月收入 我要学好英语 二 我要怎样实现它 你可以再问这两个问题 我要怎么做 和 那我该做怎么 举例 愿望 我要减肥我要怎么做 通过锻炼那我该做怎么 坚持有氧运动 如跑步 跳绳 三 我要取得什么样的结果 你要怎样衡量自己的目标成果 怎样才算是达到了目标呢 所以你要确定自己的目标要取得什么样的结果 减肥20斤 月收入达到5000元 考过大学英语6级 四 一个成功的目标 将前面三步的内容总结起来就是一个成功的目标了 我坚持每天做45分钟有氧运动 达到减肥20斤 我要学习更多的销售方法 从而提高个人销售额 使月收入达到5000元 我要每天背20个单词 做2篇阅读理解 在年底通过英语6级 课堂案例分析 一家制药公司 决定在整个公司内实施目标管理 根据目标实施和完成情况 一年进行一次绩效评估 事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法 公司通过对比实际销售额与目标销售额 支付给销售人员相应的奖金 这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分 销售大幅度提上去了 但是却苦了生产部门 他们很难完成交货计划 销售部抱怨生产部不能按