国际营销案例讨论5： 欧洲迪士尼乐园差强人意——巴黎.doc

国际营销案例讨论5： 欧洲迪士尼乐园差强人意巴黎迪士尼乐园情况有所好转你好，米老鼠！1992 年4 月，欧洲迪士尼乐园向欧洲游客敞开了大门。这座位于巴黎城东10 公里外马恩河畔的乐园，按照设计将成为迄今为止迪士尼公司最大的、主题最丰富的乐园。它比加利福尼亚州阿纳海姆的迪士尼乐园、佛罗里达州奥兰多的迪士尼世界，还有日本的东京迪士尼乐园都要大。让迪士尼管理者们大吃一惊的是，欧洲人不像日本人那样，为“米老鼠”神魂颠倒。从1990 年到1 992 年初，约有1400 万人游览了东京迪士尼乐园，而且3 / 4 是回头客。一个四口之家到迪士尼乐园玩一次，在附近的饭店住上一夜，轻轻松松就花掉了600 美元。与此相反，欧洲家庭一般都不愿意在欧洲迪士尼乐园一天花上280 美元，去享受公园的景点和包括汉堡包和奶昔在内的美食。很多人对在乐园过夜想都不会去想，因为那儿的房价实在太贵了。例如，在新港湾俱乐部（迪士尼六大新饭店中最大的一家；也是全欧洲最大的饭店之一）住上一夜，就要花费100 美元到380 美元不等。相比之下，在巴黎最好的饭店住一夜也不过花费340 到380 美元。1994 年，巨大的亏损使总裁不得不亲自出马，制定一揽子拯救计划，欧洲迪士尼乐园因此得以暂离险境。法国的很多银行家对最初的财政计划表示怀疑，然而迪士尼的回答却是他们的观点反映了欧洲人谨小慎微的旧世界思维习惯，他们不懂美国式的市场融资。在与法国银行进行了激烈的交锋之后，双方达成了一个为期两年的财政计划。迪士尼的管理者们迅速进行了一系列的战略战术调整，期望这次能“马到成功”。房地产梦想成真 从由葡萄牙到西班牙、法国、意大利、希腊等二百多个候选地点中，最终选中巴黎。虽然西班牙认为，基于该国长年温和的、阳光明媚的地中海海洋性气候，他们具有最强有力的投标祛码可惜的是巴塞罗纳周围没有足够大的地盘来发展。最后，法国政府慷慨大方的优惠措施，加上给人深刻印象的地区人口数据，促使艾斯纳选择了巴黎。据计算，欧洲有3 . 1 亿人居住在离欧洲迪士尼乐园只有两小时飞机路程的范围内，其中1700 万人可以在两小时内开车抵达乐园，这比其他任何乐园选址都具有人口优势。谈起法国北部寒冷的冬季气候，让人对该项目感到悲观，但是这种悲观情绪被日本迪士尼的成功驱散：在日本，坚定的游客冒着寒冷的风雪去享受美国式的情趣。此外还有人争辩说，巴黎城本来就是全世界各民族游客心目中最受欢迎的欧洲城市。暴跌 迪士尼公司曾经设想新的主题公园将在开业的第一个年头吸引1100 万游客，带来超过1 亿美元的营业收人。欧洲迪士尼乐园曾期望在1994 年创造税前利润2 . 27 亿法国法郎（3400 万美元），而到2001 年达到30 亿法国法郎（4 . 5 亿美元）。可从开业到1994 年夏天，欧洲迪士尼乐园已经亏损了9 亿多美元。1992 年，游客人数累计只有920 万，游客的购物消费，比预计的每人33 美元少了12 。1992 年，如果游客们不成群地涌人乐园，体验一下新欧洲乐园的兴奋，他们会去哪儿度过夏季假日呢？令人啼笑皆非的是，跨大西洋机票降价大战与货币汇率变动不期而遇，导致到奥兰多迪士尼乐园的机票比到巴黎的还要便宜，宜人的天气和美好的佛罗里达海滩近在咫尺。1992 年，欧洲迪士尼的管理者们采取了一系列行动以求迅速解决问题。两家酒店降价25 % ；餐馆推出了一些便宜的饭菜；并在巴黎展开了广告宣传攻势，宣称：“加利福尼亚离巴黎只有32 公里之遥！”一个美国形象 欧洲迪士尼的第一个年头最令人担忧的局面之一就是，法国人并不光顾迪士尼乐园，而在预计中50 的游客应来自法国。两年后，位于俄亥俄州辛辛那提的国际主题公园服务咨询公司的总裁丹尼斯 斯佩格是这样解释的：“法国人把欧洲迪士尼乐园看成美帝国主义的象征，而且是最糟糕的形象”。众所周知，日本人对迪士尼人物的感情依恋，与法国人出乎意料却又普遍存在的对美国童话人物的嘲讽，形成了鲜明对比。法国文化中有他们自己的惹人喜爱的漫画人物。例如，带头盔的高卢勇士Asterix ，在欧洲迪士尼附近也有一个主题乐园。Asterix 乐园进行了一次大翻修和扩建：期望和欧洲迪士尼一争高下。早在计划阶段，法国人对整个“迪士尼构想”的敌意就表现出来了。巴黎的戏剧导演艾伦 蒙切卡恩因为把欧洲迪士尼乐园描述成为“文化上的切尔诺贝利核电站”而名声大噪。1988 年，法国记者吉尔斯 斯马功0 写了一本名为 眼中钉：米老鼠 的书，痛斥法国政府投资3 亿5 千万美元兴建与公园有关的基础设施。1989 年秋天，法国共产党党员在迈克尔 艾斯纳访问巴黎时，向他扔臭鸡蛋。最终，法国农民走上街头，抗议法国政府以优惠价格出售当地的土地。欧洲迪士尼乐园的早期广告似乎并没有强调众多诱人的娱乐项目，而是炫耀其规模，这反而激发了法国人的爱国情绪。为了维护迪士尼件件精品的高质量声誉，艾斯纳董事长坚持要求欧洲迪士尼乐园的每一个细节都必须一丝不苟。例如，“魔幻王国”的中心城堡必须比别的乐园更大、更神奇。仅因为挡住了“星星之旅”的视线，他命令花20 一30 万美元挪开了“发现乐园”的两架铁梯。乐园沿湖建造了价格昂贵的有轨电车，供游客搭乘从饭店去乐园，可是游客们却更喜欢步行。在600 个新建的度假屋附近，建造了一个18 洞的高尔夫球场，后来又扩建了9 个洞。耗资1500 一2000 万美元的球场尽管就建造在度假屋前面，使用率却不高。整个乐园的造价1989 年估计为14亿法国法郎（合23.7 亿美元），但所有的追加费用高达3 .4 亿美元，结果实际花费为160 亿法国法郎，仅酒店的建设就从预计的34 亿法国法郎涨到了57 亿法国法郎。欧洲迪士尼乐园和迪士尼公司的管理者们很不幸地疏远了政府部门、银行、广告代理商以及其他相关组织中的同行。美国决策者们采取的态度似乎是横冲直撞、旁若无人。一位法国建筑行业官员报怨说：“他们总是那么自信。好像因为他们是迪士尼，什么事情都能做成似的。”一位前迪士尼经理人员认为：“我们的确很傲慢 就好像我们正在建造泰姬陵，游客会接踵而至 按照我们的条件”。前方乌云密布迪士尼及其顾问们没能在20 世纪80 年代末预见到即将来临的经济衰退。另一些重大事件，包括1991 年的海湾战争，给那年的度假旅游来了个急刹车。造成迪士尼财务困难的外在因素还包括贷款利率极高以及一些货币相对于法国法郎的贬值。欧洲迪士尼乐园还遇到了竞争方面的难题 在塞维利亚举行的世界博览会和1992 年巴塞罗纳奥林匹克运动会都对欧洲游客充满了吸引力。迪士尼管理者确信自己无所不知，这种态度从园内大力宣传禁止饮酒一事上可见一斑。此举却表明他们对当地文化麻木不仁，因为法国人正是世界上酒类的最大消费者。对于法国人来说，没有一瓶红葡萄酒的午餐是不可思议的。迪士尼于是变得宽容了。它还不得不放松对12 000 名正式员工衣着外表的规定，允许女员工们使用的指甲油比在美国的员工们使用的更红一些，但仍然坚持男性职员必须剃光面部胡须。迪士尼大学巴黎分校的校长大卫 卡纳立说，“我们要求员工剃光胡须，仪表干净整洁”，这所“大学”通过一天半的研讨，向有意为迪士尼工作的人传授迪士尼价值观和迪士尼文化。不过欧洲迪士尼的管理者们确实在宠物问题上做出了让步，为给游客们的小动物安家而建造了许多特制的宠物屋。许多法国人认为，在度假时把宠物留在家里，是不理智的行为。欧洲迪士尼乐园制定的1992 年以后的发展规划雄心勃勃。在最初的计划中，旅馆的房间数要达到5200 个，比位于度假胜地科特达祖尔的戛纳城全城的旅馆房间还多。计划中还要建设购物商城、公寓、高尔夫球场和度假村。只要能赚钱，欧洲迪士尼都自己来设计建造。一位前迪士尼经理人员后来评论说：“迪士尼本来有很多机会多找几个合伙人来共同承担风险，或者干脆购买旅馆。但是肥肉到了嘴里，它就舍不得丢掉。”但这已是事后诸葛了。“自从迪士尼的艾斯纳董事长和韦尔斯总裁来了之后，他们从未走错过一步，从没做错过一件事，没有任何失误，”一位前任迪士尼经理人员说。“人们倾向于认为他们做什么事都能做得完美无缺”。艾斯纳和韦尔斯所取得的令人难以置信的发展记录进一步证实了这种信念。在欧洲迪士尼开业之前的7 年里，他俩主要通过公司内部增长，使迪士尼的收人从10 亿美元收入猛增到85 亿美元。讲童话卖童话 迪士尼管理层的错误假设影响了建筑设计、营销、定价策略和乐园管理以及初期的融资。例如，停车场经证明实在太小了。给司机提供的休息室只能容纳50 人，而在高峰期这儿有200 名司机。关于饮食问题，迪士尼的经理人员得到错误的消息，说欧洲人不吃早餐。饭店的早餐供应就相应地减小了规模，猜猜这会有什么样的结果？迪士尼的一位经理人员哭丧着脸说，“到了吃早饭时，一个只有350 个座位的餐厅，却要接待2500 人吃早餐，而且他们不仅要新月形面包和咖啡，他们还要吃肉和鸡蛋。”在美国，游客通常要在迪士尼逗留3 天，与此相反，人们在欧洲迪士尼乐园最多停留两天。一些精力充沛的游客需要的时间甚至更少。一位分析家声称只需要5 个小时内就可以玩遍迪士尼乐园的全部项目。游客通常一大早就到了，直奔乐园，玩到深夜才回到旅馆，次日清晨先和旅馆结账，然后再回到乐园。欧洲人的度假习惯也没有考虑到。迪士尼乐园管理层曾经乐观地期望他们的新主题乐园落成后，法国家长们会在学期中间带孩子们到乐园来放松一下。但除非是法定节假日恰巧在周末，那样的事从未发生过。与此类似，迪士尼还指望美国式的、短期的但较频繁的家庭旅行会改变欧洲人的旅行传统，后者通常在8 月份旅行，为期一个月。但是法国公司和工厂的作息时间并没有改变，仍然是在8 月份休假。在向游客推销新乐园的时候，迪士尼并没有强调去新乐园游玩的娱乐价值。一位巴黎本地的广告代理商说，一味强调乐园的规模“破坏了神奇的色彩”。但在1993 年初，广告进行了改版，表现法国人最喜爱的佐罗、玛丽 波平斯（电影 欢乐满人间 的女主角 译者注）以及赢利丰厚的巨片之星阿拉丁。当时的印刷品广告活动主要表现阿拉丁、灰姑娘城堡，还有一个应邀参加一次“梦幻旅行”的小姑娘。1994 年初，乐园决定新增6 个游戏项目，包括“冒险殿堂”、“故事园”以及鹦鹉螺旋项目。6 月9 日，欢庆唐老鸭的生日。这一切都是希望把欧洲迪士尼乐园定位为欧洲首选的短期游览目的地，时间为1 一3 天。明日乐园 面对股票价格下跌和股东中的危机论调，迪士尼被迫于1993 年末采取措施挽救新乐园。迪士尼公司宣布，在与债权人共同商定资金重组计划出台之前，将为欧洲迪士尼乐园提供资金。不过母公司迪士尼公司明确表示，它“不会开空白支票”。1994 年6 月，沙特一位王室投资5 亿美元，拥有了公园24 的股票，从而给公园带来生机。这位亲王惯以“最低价收购”，常常在公司遇到危机股票低迷时买进，从而在世界市场久负盛名。亲王计划在欧洲迪士尼乐园建造一座价值1 亿美元的会议中心。欧洲迪士尼乐园仅有的几条好消息之一便是：它的会议业务超出了原来的预期。管理层和名称变动1993 年，法国人菲力普 邦圭根诺成为欧洲迪士尼乐园的首席执行官，使这一主题公园再度赢利。他改变了营销手段，这也许对这项合资项目长期经营取得成功更为重要。他放弃了泛欧营销方法，瞄准单个国家市场。这些新的“本地化”营销策略考虑到了不同的欧洲游客的不同习惯。他在伦敦、法兰克福、米兰、布鲁塞尔、阿姆斯特丹和马德里都设立了独立的市场营销办事处，每个办事处分管各自市场的广告和形象设计。入园费用降低了20 % ，有些旅馆的费用则降低30 。另外，冬季还推出了特别促销活动。新的营销和经营方案的中心主题是人们为了享受“真正的”迪士尼的一天而来。他们也许并不清楚这到底意味着什么，只是期望能体验一点美国的感觉。这种思路的结果是乐园改了名。欧洲迪士尼公司标志中打头的“欧洲”二字变小了，加上了“乐园”二字。1994 年10 月，“欧洲”两字被彻底淘汰，现在乐园改名为巴黎迪士尼乐园。1996 年，巴黎迪士尼乐园超过了卢浮宫和艾菲尔铁塔，成为法国人首选的旅游之地。1170 万的游客人数（比上一年增长9 % ）使乐园迎来了又一个赢利的年份。21世纪主题公园的扩张随着巴黎迪士尼乐园的复兴，公司开始实施一个雄心勃勃的扩张计划。2001 年，耗资14 亿美元的加利福尼亚冒险公司建成，成为阿纳海姆乐园的一部分，巴黎迪士尼乐园也增加了沃尔特 迪士尼电影制片厂主题公园。迪士尼公司通过与海外合作伙伴达成协议，将在东京（迪士尼东京海洋公园也在2001 年开放），在上海建造主题公园的计划也正在讨论之中，中国的官员希望能够赶上2008 年的北京奥运会，而中国香港特别行政区的主题公园将于2006 年开放。迪士尼曾受到指责，说它对用欧洲的方式来经营欧洲迪士尼一无所知，10 年之后，迪士尼竭力证明自己是对的。紧邻巴黎迪士尼乐园的新电影主题公园沃尔特 迪士尼电影制片厂主题公园的设计目的就是颂扬电影制作一不过不仅仅是好莱坞式的电影。由于是法国照相机制造商帮助发明了电影，所以沃尔特 迪士尼电影制片厂主题公园将迪士尼的娱乐和经典与欧洲电影的历史及文化融为一体。公园的总体布局模仿好莱坞的电影棚，部分骑乘项目和演出是对迪士尼最早的电影公园迪士尼米高梅电影厂的复制。在新的主题公园中，电影人物说6 种不同的语言，而不是庆祝美国迪士尼人物的历史。在一场特技表演中，汽车和摩托车穿过一座村庄，而该村庄是仿照法国度假胜地圣曹菲镇而建。小小的细节反映出了在文化方面所获得教训。“我们保证所有饮食场所都有遮篷，”而当初，欧洲迪士尼刚刚开张时，尽管一年四季都有雨，露天饭店却没有任何遮蔽风雨的东西。在食品方面，欧洲迪士尼过去只提供法式香肠，招致英国人、德国人、意大利人等的抱怨，责问为什么不卖他们本国的香肠。这一次，公园则迎合欧洲各种文化，其中包括提供各种香肠。巴黎迪士尼乐园的首席执行官说：“如今我们认识到必须根据游客的文化和旅行习惯来欢迎他们。”巴黎迪士尼乐园如今是欧洲最大的景点，甚至比埃菲尔铁塔还要受欢迎。这一变化说明了经营者有能力从错误中汲取教训。欧洲迪士尼所面临的问题的根源也许可以从日本迪士尼乐园的巨大成功中寻找到。从第一天开始，东京乐园就很成功，几百万日本人游览了乐园。这些日本游客都想获得他们眼中的美国式娱乐体验。迪士尼将美国主题公园整个移植到日本。迪士尼获得了成功，这是因为日本人对迪士尼的人物非常喜爱。学校组织的社会实践就是去见米老鼠和它那帮朋友，迪士尼已经深深扎根于日本人的生活。在 作为圣地的迪士尼乐园 这本书中，东京大学教授能登路雅子写道：“回过头来看看，东京迪士尼乐园的开展可谓是20 世纪80 年代日本文化上最大的事件。”有了这样的成功在先，迪士尼在进入法国时，认为自己已经有了合适的模式，还会有什么不一样吗？东京迪士尼成为一个罕见的例子：自从开张之日至今，游客人数一直未见减少。尽管东京迪士尼很成功，但是迪士尼公司也承认在公园刚开张时，公司在财务上曾犯过大错。公司将名称和形象授权给另一家公司，实际上是由这家公司拥有并且经营着公园及土地。公园美元的收人高达好几亿美元，而迪士尼只能获得一个零头。作为第一个国际项目，迪士尼不敢肯定能否获得成功，因此他们愿意支付这份代价，不过公司却发誓再也不犯同样的错误，再也不将自己的手脚捆绑起来。其结果，他们在建造巴黎迪士尼乐园时，一意孤行，不仅要拥有和控制公园本身，而且包括周围的地产，由自己独家建造旅馆 “他们很笃定自己拥有合适的模式，所以想要拥有一切。”就这样，他们开始了欧洲迪士尼乐园。参考文献 An American in Paris , , Business Week , March 12 , 1990 , pp . 60 一61 , 64 . Eur0Disney Tries to End Evil Spell , Advertising Age , February7 , 1994 , p 39 EuroDisney 5 Prince Charming ? , , Business Week , June 13 ,1994 , p . 42 . The Kingdom inside the Republic ( New Management Strategy at Euro 一Disney ) , Economist , April 13 , 1996 , p . 66 . The Mouse Isn t Roaring , , Business Week , August 24 , 1992 , p . 38 . Mouse Trap : Fans LikeEuroDisney but Its Parent 5 Goofs Weigh the Park Down , The Wall Street Journal , March 10 , 1994 , p . A 12 . Saudi to Buy as Much as 24 % of EuroDisney , The Wall Street Journal , JuneZ , 1994 , p . A4 Wolfson , Bernard J . , The Mouse ThatRoared Back , orange County Register , Aprilg , 2000 , pp . l Chester Dawson , Will Tokyo Embrace Another Mouse ? Business Week , September 10 , 2001 . Paul Herbig , Disney 5 Mickey Mouse : N est Ce Oas 二Faux Pas , in Michael D . White , International Marketing Blunders ( Novato , CA : World Trade Press , 2002 ) , p . 4 . Richard Verrier , Disney May Add Znd ChinaPark , Los Angeles Times , July 20 , 2002 , p C2 Paulo Prada and Bruce Orwall , A Certain Je Ne Sais Quoi at Di