第十讲公共部门绩效管理及测评--(汉魅HanMei—经济金融类汇总分享)

1 第十讲公共部门绩效管理与测评 2 一 绩效与绩效管理二 公共部门的绩效管理三 绩效管理的策略与方法四 综合绩效测评体系的设计五 结语 主要内容 3 一 绩效与绩效管理 绩效的概念绩效管理 4 1 绩效 绩效的语义学 performance 意为 执行 表演 表现 其基本寓意是完成事先规定动作 言语 行动 的情况以及基本效果 相应的概念 效率 产出与投入的比率 效益 成本 产量 时间 效益 某项活动及其结果给社会带来的价值 政治 经济 社会 正面 负面 效能 某项活动目标的实现情况 目标达成度 经济性 某项活动节约程度的程度生产力 与效率基本同义 5 国外专家的理解 M R Dulworth R C Taylor 意指产品或服务与投入资源之间的关系 其精确含义包括 在保持一定质量水准和及时的情况下 有效率的运用资源去生产和提供某种产品和服务 P Mali 指的是资源在组织内如何被组合在一起 并加以运用以实现一组成果 它强调的是一最少的资源支出达到最高水准的结果 H T Harty 在行政机关中 其意义仍为效率及效果 其中 效率指的是以最小可能的资源来实现既定的产出 效果指的是为民服务的最终产出 内含质量概念 Cont 6 不同学科的理解 Cont 7 学术整理 Cont 8 我的基本理解 公共部门的主要任务是 运用各种资源 通过各种内部管理活动及各种外部服务活动来实现预期的目标 公共部门绩效 对部门上述活动的总体评价标准 高绩效的公共部门意味着 对内寻求最小投入和最大产出对外尽可能满足人民群众的需求 Cont 9 我的基本理解 公共部门绩效的表现可以分为内 外两个方面 对内 机关内部是否对各项活动的产出与投入的比值进行了有效的控制 机关是否采用先进的方法或程序 改进了原有的产出 投入关系 机关是否创造了一个有利于机关成员发挥其积极性的组织环境 对外 人民群众是否知道机关提供的各项服务 其预期如何 人民群众是否满意机关提供的各项服务 Cont 10 2 绩效管理 基本定义 围绕着绩效标准的制定 实施 测评和改进而实施的计划 组织 指挥 协调 控制等活动 绩效与管理的关系 绩效只是一种手段 优化管理才是目的 绩效管理以绩效为线索将组织的各种活动贯穿起来 使组织的各个要素 层面和环节围绕维持 保障和提高绩效而组织起来 最终优化组织的管理 11 绩效管理的基本环节 12 二 公共部门的绩效管理 公共部门的特殊性公共部门绩效管理的重要性公共部门绩效管理的开展情况 13 1 公共部门的特殊性 多元目标的价值冲突和优先权排序无刚性约束与绩效动力不足测评产出的困难程序正义与规则导向评估主体缺位和 无评估 现象 14 2 公共部门绩效管理的重要性 战略 而非战术 导向型 而非监督 过程型 而非事后 激励型 而非奖惩型 以人为本 而非以事为本 15 2 公共部门绩效管理的重要性 16 3 公共部门绩效管理的实践情况 美国英国中国 17 1 美国 政府绩效法案1993年 TheGovernmentPerformanceandResultsAct 简称GPRA 要求所有联邦机构部都要制订一个至少包括未来 年工作目标的战略规划 将战略目标分解成年度目标的年度执行计划以及对年度计划执行结果进行评价的年度计划执行情况报告 这三份报告将提交给国会中相应的专门委员会 美国审计总局以及进行管理和预算局 行政管理和预算局则根据各机构的规划制订情况以及工作绩效的评估情况分配财政预算 Cont 18 2 英国 部长管理信息系统1980年任英国环境大臣的郝素尔廷在环境部实施的一种效能管理机制 其做法是 其一 每个部门的负责人向部长 以及国务大臣 政务次官 等上交一份工作陈述 包括工作内容 人员状况 工作程序 工作所要达到的目标 以及目标的测量标准 等等 其二 部长审核各部门的陈述 包括各部门的目标与总体目标的配合等 然后就目标 具体指标 资源 绩效等与各部门讨论 达成共识 最后 协议的执行 各部门根据达成的共识 执行工作 并定期向部长汇报进展 部长根据汇报结果 对目标 具体指标 资源分配方案等进行调整 并找出部门工作的薄弱环节 督促改进 上述步骤每年重复一次 形成较为固定的管理制度 Cont 19 3 中国 领导目标管理1990S后普遍在中国推行的一种管理制度 方法 其做法是 一级政府根据工作安排 每年度 任期 伊始制定 目标责任书 规定下级政府或政府部门的各项工作目标及其考核标准 下级政府首长或部门负责人与政府首长签订 目标责任书 上级 政府按照 目标责任书 规定的目标 对下级政府或部门进行 期中或期终 考核根据考核结果 对下级政府首长或部门负责人进行奖惩 Cont 20 三 绩效管理的策略与方法 公共部门绩效的影响因素公共部门绩效管理的基本策略 21 1 公共部门绩效的影响因素 22 2 公共部门绩效管理的策略 基本的策略新模式 23 1 基本策略 规范VS个案过程VS结果 24 规范VS个案 规范 根据公共部门的共同运作规律 经过深入的研究 为所有机关确定共同的绩效标准 然后衡量各机关的绩效状况 进行奖惩 总结和提高 个案 限定大体的原则 由各个机关根据自己的实际状况 确定绩效改进计划 与上级协商后确定计划 然后由上级考核 奖惩 Cont 25 我国台湾省的例子 Cont 26 美国 雷根政府 的例子 1986年 总统第12522令 OMB推行行政机关全面绩效改进计划 制定高级官员负责机关绩效改进计划每年设定绩效改进目标 并接受OMB的审核确定4 5个能在质量 及时性或效率方面获得改进的优先功能 作为初期计划 必须是直接为民服务 生产或过程导向 可以衡量 与OMB等合作制定适合该机关的绩效测评方法训练 进修及货币性 非货币性方法 鼓励员工参与计划的拟定和执行每年10月1日向OMB报告上一年计划执行成效 Cont 27 过程VS结果 过程 抓住公共部门的各个要素 环节 提出基本的管理规范并执行之 以保障机关的绩效维持在一定的水准 结果 面向成果 直接指向机关最终活动目标 通过确定目标和标准 执行与考核 奖励与惩罚等方式 来实现公共部门的高绩效 Cont 28 过程的例子 质量保证体系 QualityAssuranceSystem 运用系统工程的原理和方法 通过规定组织内各部门 各环节在质量管理方面的职责 任务和权限 并建立统一协调机构将它们严密组织起来 以保证产品和服务满足用户的需要质量保证体系结构要素 组织机构 职责 程序和资源质量保证体系运作要素 开发 设计 提供和改进 29 组织结构 公共部门的全面质量管理工作应在统一机构的领导下进行 结构要素 30 职责 所有人员都应承担起维护和提高工作质量的职责 这是全面质量管理的全员参与原则的根本要求 有些机构和人员还承担着专门的质量管理职责 结构要素 31 如高层管理者的特殊职责有 1 制定质量方针 主要包括所提供服务的等级 整个组织的质量形象和信誉 服务质量的各项目标 在追求质量目标中所采用的措施 负责实施质量方针的全体人员的作用等 方针制定后 高层管理者应确保它能得到各层次管理者的理解和支持 2 将质量方针转化为质量目标 质量目标是质量活动所要达到的最终结果 它应满足四项要求 即使满足顾客需要与公共道德 职业标准相一致 不断改进服务 充分考虑社会和环境方面的要求 着眼于服务效率的提高 明确上述要求后 高层管理者要将质量方针转化为一系列能够明确实施的质量目标和活动 例如 用适当的质量测评来明确规定顾客需要 为避免顾客不满 采取适当的预防措施并进行过程控制 优化质量成本 对服务要求和成绩进行评审等 3 建设质量体系结构 明确质量职责和职权 4 定期进行质量体系评审等 结构要素 32 程序是指为完成某项活动所规定的方法 它一般以书面形式规定为满足顾客需要所进行的活动的目的和范围 应做什么和由谁来做 何时何地以及如何做 应使用何种材料 设施及文件 以及如何控制和记录等 结构要素 33 人力资源的开发 1 激励 主要是 基于能力来选择工作人员 为员工提供良好的工作环境 注意发挥员工的潜能 使人员充分理解工作任务和目标 给予适当的表扬和奖励等 2 培训与开发 注意事项有 要分类别培训 要注重各类别人员质量意识和质量管理方法 技能的培训 要加强人员沟通能力 合作意识和技能的培养等 3 沟通联络 分为内部沟通联络和外部沟通联络两种类型 通过培养人员的沟通技能技巧 建立正式的沟通渠道来协调组织与顾客 组织内部人员之间的关系 以保证服务的及时性和运转流畅 物质资源主要包括提供服务所使用的设备和储存品 运作过程所必需的条件 质量评定用的设施和运作文件 技术文件等 结构要素 34 开发 是指从顾客和社会出发 识别和确定服务对象的需要 结合本组织实际情况 提出一个完整的服务提要 说明服务的类型 规模 档次 质量要求等内容 设计 主要是依据服务提要来解决如何进行服务的问题 制定 1 服务规范 服务应达到的水准和要求 也就是我们经常讲的服务质量标准 2 服务提供规范 规定在服务提供过程中应达到的水准和要求 也就是怎样达到服务设计过程中制定的服务规范的水准和要求 依据服务规范来制定服务提供规范 服务提供规范应明确每一项服务活动怎样做才能保证服务规范的实现 这也就是我们经常说的服务过程要程序化 服务方法要规范化 3 服务质量控制规范 怎样控制服务的全过程 即怎样控制服务质量过程的各个阶段的质量 特别是服务提供过程的质量 为此 要根据本服务组织的实际情况和经验来制定服务质量控制规范 运作要素 35 提供 按上述三个规范要求进行服务的实施 当服务提供结束并出现了服务的结果后 再对服务结果进行供方评价和顾客评价 即服务组织自身和顾客的两个评定 服务提供过程涉及服务组织各个部门和全体员工的过程 也是与顾客直接接触的过程 也是考察和评定服务提要 三个规范及其实践的过程 业绩分析和改进 在服务提供过程所做出的供方评定和顾客评定的基础上 进行服务业绩的分析和改进 并把分析和改进的结果反馈到市场开发过程和设计过程 形成服务质量信息的闭环系统 这就是服务业绩分析和改进所应包括的内容 运作要素 36 强调信息交流的重要性 目标管理从本质上讲是一种全员管理 在管理过程中整个公共部门内的信息交流是十分必要的 在培训中要特别提醒管理人员注意到这一点 并传授一些信息交流 信息沟通方面的方法与技巧 管理和管理行为的转变 目标管理意味着管理和管理行为方式的重大转变 引进目标管理之前 要运用现代管理理论 尤其是行为主义的有关理论 和现代培训方法 对管理者和管理对象进行培训 促使其行为方式与目标管理的要求相一致 Cont 37 结果的例子 目标管理 目标制定目标的实施成果评价与报酬支付 38 目标制定 准备工作初步拟定目标初拟目标的讨论与修订制定目标实施计划 39 A 准备工作 准备阶段的任务是建立一个情报或信息基础 管理人员在此基础上制定目标 在准备阶段 上级宣布自己的方针和目标 明确对下级的要求 这是下级制定目标的前提 需要指出的是 上级提出的方针 目标和要求 应当经过和下级的讨论 协商 并取得下级的认同 这样做 不仅是为了提高下级参与计划的责任感 使下级感到上级的方针和目标不是强加于己的 而且要使下级能够了解自己组织的整体目标 进而建立一个稳定的协作机制 40 B 初步拟定目标 寻找并确定关键目标因素 在此基础上再确定初步目标 所谓关键目标因素 是指在目标管理中制约和决定着工作成绩的大小和管理成败的关键工作环节和内容 关键目标因素的意义在于帮助管理人员将有限的资源用于最重要的事务 并努力从这些事务中取得最大收益 41 关键因素主要表现在以下几个方面 1 工作的主要领域 即为了尽可能取得良好的结果 必须在这些领域取得良好的成绩 2 工作成功的主要关键环节 3 目标阶段的主要课题 4 管理人员必须取得最终结果的那些领域 5 制约和影响整体工作成功或失败的关键领域 6 要取得目标阶段成功 应该优先考虑的课题 Cont 42 确定关键目标因素 其重点在于将工作重点从投入和活动转移到目标和结果上来 譬如 公安局可能会制订出如下两种方案 第一方案 1 加强宣传教育活动 要抽调人员若干 划拨专款若干进行社会治安的宣传活动 2 加强治安巡逻 要增添巡警编制若干 购买和更新设备若干 重要治安区每天保证投入巡逻人次若干 3 加大对犯罪分子的打击力度 要组织警力若干对某类场所突击搜查若干次 4 提高应付突发事件的能力 要增添设备若干 提高各分支和下属机构 人员的通讯能力和行动能力 5 加强培训 提高警员素质 要对现有警员进行若干时间 若干人次的业务和纪律培训 Cont 43 第二方案 1 治安宣传教育活动的效果 包括接受宣传的人次 报纸 广播 电视等主要媒介宣传物的数量 2 治安巡逻的密度 巡警赶到案发现场的第一时间 3 案件发生率 包括重大刑事案件的发生率 和破案率 4 参与培训的人次以及培训前后的工作绩效对比 这两个方案中 第一方案以投入和活动为主 第二方案以结果为主 显然 公安局要取得好的业绩 仅仅满足于各项活动或各种突入是不行的 它必须为第二方案中的各项关键目标而努力 这时 数量 质量 时间与成本就成为关键目标因素 Cont 44 将关键目标因素由主题转变成一项项具体可衡量的目标 例如 将 成本水平 转变为 在工作质量不变的情况下 降低成本5 将 顾客满意 定为 顾客投诉率不超过5 等 Cont 45 C 初拟目标的讨论与修改 目标草案拟定之后 管理人员要征求上级的意见并与下级 同事进行民主讨论 在此基础上再进行科学修订 讨论的重点除了目标本身之外 也要考虑与上级 同级其他部门目标的契合问题 具体地讲 讨论应涉及以下问题 1 目标是否遗漏了重要任务 该目标是否反映了职能的基本特点 2 目标的数量是否合适 有些目标是否还可进一步细化 有些目标是否可合并在一起 46 C 初拟目标的讨论与修改 3 目标是否明确 具体 是否具有可衡量性 可以从目标标明的数量 质量 时间 费用或性质标志几方面考察 4 目标是否现实可行 包括执行目标的人力 物力 时间条件是否具备 5 是否包括了改进工作的目标和个人发展的目标 6 是否与上级目标相一致 是否与其他部门的目标相协调 7 短期目标是否与长期目标相一致 8 目标的文字表述是否明晰 9 目标中是否包含了激励因素 从而能激励人们去努力实现目标 47 D 制定目标实施计划 步骤通常有四个 清楚地说明目标确定完成目标的手段 以供选择是权衡并选出较好的手段为选出的手段制定计划 48 D 制定目标实施计划 为保证制定出的计划具有合理性 通常应对其进行下述内容的检查 1 所制定的计划是否有把握达到目标 2 对所有可行的方案是否都作了鉴定和评价 3 是否已得出明确的时间进度表 并作过评价 4 计划的表述形式是否可以按时间表作进度检查 5 所有与完成计划有关的人员是否都能很清楚地看懂计划 6 按照计划使用资源是否能获得最佳利益 49 目标实施 有效授权资源分配控制 50 A 有效授权 1 权限必须是行动的权力 对下级而言 纸面上的权力并不等于他实际上的权力 下级必须拥有对一定范围的人 财 物的支配权 拥有决定行动与否的权力 而且 在既定的范围内 这种权力不得受上级的随意干预 2 权限必须与下级人员职责的广度和深度相等 必须与管理人员的目标及其执行计划相一致 3 权限必须是一种事先的权力 它应在确定目标阶段就授予 而不是管理人员在行动之后才由上级加以追认 否则 下级就不能制定出有效的目标和计划 也就不能承担起实现目标的任务 51 A 有效授权 4 权限必须明确 上 下级对权限的理解应一致 相关人员也应对主要管理人员的权限有正确的理解 为此 授权应采用书面形式 并在一定范围内公开 5 权限必须具体 否则 管理人员就会因担心越权而不敢采取积极行动 6 权限应尽可能授予低级的管理人员 因为只有他们才是目标管理的主体 上级要对他们寄予充分的信任 尽量不干预其行为 哪怕是出自关心的干预也不行 7 处理例外事件的权限应为上级保留 上级还应保留一定的监控权 52 B 资源分配 为了帮助下级实现目标 必须分配给下级一定的财政资源与传统的预算始不一样的 传统预算是一种强调上级对下级的控制方法 没有考虑对下级的激励 目标管理中的分配资源 强调的根据目标来分配资源 强调资源的利用效率 强调资源的竞争 53 C 控制 为使制定的目标和计划能顺利实现 管理人员必须使用一系列控制手段 使目标实施活动沿着既定的轨道进行自我控制与上级控制 目标管理中的控制主要是管理人员自己的事情 各级管理人员在自己的权限内展开各项活动 实施自我控制 不再依靠上级的严格监控 上级控制的重心主要放在重大例外事件和下级目标最终能否实现上 54 C 控制 无论是自我控制还是上级控制 都包括三个主要阶段 1 明确对管理人员的工作有重大影响的因素 2 建立预警和监测系统 预测和衡量这些因素的变化及其影响 3 采取纠正行动 以适应这些变化管理人员的控制点主要有五个 环境 目标 计划 资财和日常工作 55 成果评价与报酬支付 成果评价报酬支付 56 A 成果评价制 成果评价 激励手段 基本依据特征 1 将目标是否实现作为主要衡量标准 2 它是一种以自我评价为主 上级评价为辅的综合评价方式 3 成果评价与奖惩制度紧密联系 总之 成果评价过程实质上就是将管理人员的实际绩效与既定目标相对照的过程 57 B 报酬支付 要将公共部门中传统的固定报酬制改为可变报酬制 将管理人员的工作表现与奖励尽可能地直接联系起来 58 2 新的绩效管理策略 标杆管理 基本涵义基本思路阶段和步骤 59 A 标杆管理涵义 70年代末始于美国施乐公司 在危机四伏中 该公司通过开展标杆管理活动 竞争地位得到了显著的恢复 并于1989年荣获了美国马尔科姆 鲍得里奇国家质量奖 后来 被广泛适用欧美国家的公共部门 60 Benchmark一词原意是测量学中的 水准基点 在此引申为在某一方面的 行事最佳者 或 同业最佳 Bestinclass 也就是组织所要学习和超越的榜样 在我国的其它译名 标杆法标杆瞄准水平对比法基准评价法标杆学习法基准化 BMK A 标杆管理涵义 61 标杆管理就是通过对比和分析先进组织的最佳行事方式 bestpractice 对本组织的产品 服务 过程等的关键的成功因素进行改进和变革 使之成为同业最佳的有组织的活动 Cont 62 B 标杆管理的思路 组织的业绩在很大程度上取决于其所拥有的过程业绩的差异反映了过程的差异业绩的改进必须自过程入手在开展标杆管理活动时 借助于流程图来明确和分析自身以及对手的过程便构成了这一活动的主要内容 63 B 标杆管理的基本阶段 针对组织所要改进的领域或对象 首先确定 谁 是这一方面最好的 也就是要标定 benchmark 同时还要认清自己的现状 分析自身同对方的差距实施标杆管理的目的在于 超越 对手 使自己成为 同业最佳 因此必须在前一阶段 知己知彼 的基础上 拟定出超越对手的策略并加以实施 使自己成为同业最佳 这便是 超越 或 蛙跳 的阶段 64 C 标杆管理的步骤 确定实施标杆管理的领域或对象明确自身现状确定谁是最佳者明确对方是怎样做的分析内外部资料 制订并实施改进对策 65 确定实施标杆管理的领域或对象Whattobenchmark 首先要明确组织的成功关键因素 criticalsucceedfactors CSFs 也就是能使顾客满意进而使组织走向成功的条件在此基础上 分析这些关键因素是优势还是不足 同时根据组织战略和资源的要求 对关键因素加权排序 最后确定组织实施标杆管理的对象或领域 最后把确定的CSF予以定量化 Cont 66 明确自身的现状Howdowedoit 通过调查 观察和内部数据分析 真正了解自己的情况 Cont 67 确定谁是最佳者 Whoisthebest 要根据各方面的信息来源确定在所选领域的同业之最 可从以下方面选择 组织中的不同单位同行业但非直接竞争对手直接竞争对手放眼全球最佳组织 Cont 68 明确对方是怎样做的 Howdotheydoit 通过收集和分析所选榜样的信息 形成准确反映其能力和长处的完整材料 找出其优于自己并成为行业之最的能力和特长之所在 Cont 69 确定并实施改进方案 Dataanalysisandimplementation 由标杆管理项目小组和有关人员提出并优选改进方案 在组织内部达成共识 推动方案的有效实施 Cont 70 步骤模型 Cont 71 三 综合绩效测评体系的设计 指标设计测评者的选择方法的设计 72 1 测评什么 测评指标的设计 卓越 Excellence 企业的特征 借鉴企业全面绩效测评的思路 73 卡普兰与诺顿 平衡计分卡方法 BalancedScorecard 74 指标的三大维度 素质类指标设计方法 结果类指标设计方法 行为类指标设计方法 75 素质类指标设计方法 品德测量 知识测量 能力测量 个性测量 优点 可比较 通用性强 容易设计 缺点 抽象 模糊 有歧义 与岗位的关联性较差 易引起法律纠纷 适用范围 甄选测评 职业能力倾向测验 76 案例 以个性特质为导向的绩效测评量表 77 行为类指标设计方法 关键事件技术法 CIT CriticalIncidentTechnique 关键绩效指标法 KPI KeyPerformanceIndicators 优点 与工作关联性强 员工易于控制和掌握 具有战略导向作用 缺点 主观误差较大 要做工作分析以及效度和信度分析 适用范围 几乎所有管理层 但更适用于中低层 78 结果类指标设计方法 成本相关产出法 目标管理法 战略化绩效指标体系 优点 与工作关联性强 具有战略导向作用 适合可衡量的工作 缺点 受环境影响大 影响相互协作 易形成职能王国 难于比较 要求具备战略管理制度基础 适用范围 高层管理者 生产 销售领域 79 组织中的绩效管理模型 各类测评指标的融合 80 结果指标行为指标 结果类指标与行为类指标的融合 81 案例 欧盟通用绩效测评模型 CA