项目管理

项目管理基础 蔡梅平 项目管理部 项目管理基础 东华项目实施支持体系 项目实施流程 启动阶段的项目管理 为什么要进行项目管理 ? 范围 时间 成本 资源 项目管理基础 项目 :为完成某一独特的产品或服务而进行的一次性努力 . 独特性 一次性 风险性 耗用资源 项目管理基础 项目管理 :指在项目活动中运用相关的知识、技能、工具和方法，以实现或超过项目干系人的需要和期望。 项目干系人 :指参与项目或受项目活动影响的有关各方。 谁需要学习项目管理 实施人员 销售人员 开发人员 项目管理是一种管理理念和工作方法，是提高执行力的工具。 你是哪种项目经理 “意外型”项目经理 “合格的”项目经理 “优秀的”项目经理 合格的项目经理 优秀的项目经理 知道需要完成最初的项目定义，因为这是公司或客户的要求。 知道必须提前定义项目，否则，双方项目组就不会对必须完成的工作有一个清晰的认识。 能按公司要求提供状态报告。 预先确定和满足项目利益相关人的各种沟通需要，在整体沟通计划的指导下管理好沟通。 在项目一开始就看到存在的风险。 在项目的开始预见到项目的风险，并在项目实施过程中管理和监测这些风险。 会判断如何解决他们所碰到的问题。 建立问题管理流程，以便在问题发生的时候来预先处理所有的重要问题。 创建一个质量解决方案，并知道这是需要做的事情。 确定客户对质量的预期，并制订计划来达到所要求的质量水平。 你是哪种项目经理 项目管理基础 项目管理是一系列相互关联的过程 启动 计划 执行 控制 收尾 执行过程需要消耗最多资源和最多的时间，其次是计划过程 项目管理基础 项目管理的知识领域 : 8+1 项目整体管理 项目范围 项目时间 项目成本 项目质量 人力资源 项目沟通 项目风险 项目采购 项目管理基础 项目范围管理 为了顺利完成项目而设置的一系列过程，确保项目包括且仅包括所有必须的工作。 主要过程 : 项目启动 :项目定义 范围计划 :范围说明书 范围定义 :工作分解结构 ( 范围核实 :干系人对项目范围的正式承认 范围变更控制 :对项目范围的变更进行控制。 项目管理基础 项目时间管理 主要过程 : 活动定义 :产生项目可交付成果而必须进行的具体活动 活动排序 :确定活动之间的关系或依赖关系 基于工作性质产生的，活动之间的关系是强制性的； 基于项目团队的经验产生的，关系是任意的； 基于非项目活动产生的，关系是外部的 (可能是强制性 ) 活动历时估算 :对完成各项活动所花费的时间进行估算 进度计划制定 :计算和平衡过程 ,关键路径 进度控制 :对进度的变更进行管理 ,发现问题 ,解决问题 项目管理基础 项目成本管理 主要过程 资源计划 :完成项目活动需要的人员、设备和材料 成本估算 预算 成本控制 :监控成本执行、评审变更和向项目干系人通报与成本有关的变更 项目管理基础 项目质量管理 满足项目干系人明确的或潜在的需要，符合要求，交付物适用 . 主要过程 质量计划编制 :定义质量标准以及如何满足 质量保证活动 :评估所有项目执行情况来确保项目活动满足相关的质量标准 质量控制 :监控特定的项目结果确保其遵从质量标准，确认改进质量的方法 项目管理基础 项目人力资源管理 使项目组成员尽其所能 , 把项目工作做到最好 主要过程 组织计划编制 : 对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档 人员获取 :获得项目所需的指派的工作人员 团队建设 提高团队协作技能 建立激励团队协作的奖励制度 项目管理基础 项目沟通管理 沟通是保持项目顺利进行的润滑剂 主要过程 项目干系人分析 ,确定项目中各种参与人员的沟通需求 沟通方式 :正式、非正式、书面、口头 绩效报告 :收集和发送有关项目朝预定目标迈进的状态信息 收尾 :项目或阶段正式完成时 ,生成、收集与发送相应的信息 . 项目管理基础 项目风险管理 风险指损失或损害的可能性 主要过程 风险识别 风险量化 风险应对计划制定 风险应对控制 缺乏一线用户的参与 缺少高级管理层的支持 不明晰的要求 计划缺陷 项目管理基础 项目采购管理 从外部供方获取产品及服务 主要过程 采购计划编制 询价计划编制 询价 供方选择 合同管理 合同收尾 项目管理基础 项目整体管理 将各方面管理有效整合在一起 主要过程 项目计划制定 项目计划实施 整体变更控制 项目管理基础 东华项目实施支持体系 项目实施流程 启动阶段的项目管理 实施支持体系 五个方面 : 路线图 :项目实施各阶段任务和注意事项 工具包 :各阶段文档模板 ,实用工具 标准产品 :系统实施及差异分析的参考原型 知识地图和专家库 :解决实施中的疑难问题 项目管理信息系统 :高效沟通并跟踪计划和问题 项目管理基础 东华项目实施支持体系 项目实施流程 启动阶段的项目管理 项目实施流程 售前阶段 启动阶段 确定项目实施的人和方法 计划阶段 流程再造 需求分析 实施阶段 数据和程序准备 系统准备 人员及管理准备 上线阶段 收尾阶段 项目实施流程 项目计划和管理 技术支持与服务 成立组织 机构，制订 项目计划， 初期培训 流程再造 差异和需求 分析、设计 项目计划修订 数据准备 系统配置 集成和 本地化开发 用户培训和 上线前准备 正式上线 文档管理 系统建造和 最终测试 过程控制 /质量保证 /风险管理 项目实施流程启动阶段 项目内部启动 项目管理及监控体系建立 制定实施管理计划 :范围 进度 沟通 风险 质量 人员 召开客户项目启动会议 项目计划和管理 技术支持与服务 成立组织 机构，制订 项目计划 初期培训 流程再造 差异和需求 分析、设计 项目计划修订 数据准备 系统配置 集成和 本地化开发 用户培训和 上线前准备 正式上线 文档管理 系统建造和 最终测试 过程控制 /质量保证 /风险管理 项目实施流程开发计划阶段 流程再造 初始培训，针对高级用户 (应用业务分析 ) 现有流程分析 新流程设计 项目计划和管理 技术支持与服务 成立组织 机构，制订 项目计划， 初期培训 初期培训 流程再造 差异和需求 分析、设计 项目计划修订 数据准备 系统配置 集成和 本地化开发 用户培训和 上线前准备 正式上线 文档管理 系统建造和 最终测试 过程控制 /质量保证 /风险管理 差异和需求分析 提出需求 需求响应 项目实施计划确定基线计划 项目计划和管理 技术支持与服务 成立组织 机构，制订 项目计划 初期培训 流程再造 差异和需求 分析、设计 项目计划修订 数据准备 系统配置 集成和 本地化开发 用户培训和 上线前准备 正式上线 文档管理 系统建造和 最终测试 过程控制 /质量保证 /风险管理 项目实施流程开发计划阶段 分三个步骤 数据和程序准备 系统准备 人员及管理准备 项目实施流程实施阶段 项目计划和管理 技术支持与服务 成立组织 机构，制订 项目计划， 初期培训 流程再造 差异和需求 分析、设计 项目计划修订 数据准备 系统配置 集成和 本地化开发 用户培训和 上线前准备 正式上线 文档管理 系统建造和 最终测试 过程控制 /质量保证 /风险管理 数据和程序准备 本地数据准备 程序本地化开发 系统参数配置 项目计划和管理 技术支持与服务 差异和需求 分析、设计 项目计划修订 数据准备 系统配置 集成和 本地化开发 用户培训和 上线前准备 正式上线 文档管理 系统建造和 最终测试 过程控制 /质量保证 /风险管理 成立组织 机构，制订 项目计划 初期培训 流程再造 项目实施流程实施阶段 系统准备 系统安装部署 系统测试 项目计划和管理 技术支持与服务 差异和需求 分析、设计 项目计划修订 数据准备 系统配置 集成和 本地化开发 用户培训和 上线前准备 正式上线 文档管理 系统建造和 最终测试 过程控制 /质量保证 /风险管理 成立组织 机构，制订 项目计划 初期培训 流程再造 项目实施流程实施阶段 人员及管理准备 新工作规程 系统切换预案 应急预案 最终用户培训 项目计划和管理 技术支持与服务 差异和需求 分析、设计 项目计划修订 数据准备 系统配置 集成和 本地化开发 用户培训和 上线前准备 正式上线 文档管理 系统建造和 最终测试 过程控制 /质量保证 /风险管理 成立组织 机构，制订 项目计划 初期培训 流程再造 项目实施流程实施阶段 项目计划和管理 技术支持与服务 差异和需求 分析、设计 项目计划修订 数据准备 系统配置 集成和 本地化开发 用户培训和 上线前准备 正式上线 文档管理 系统建造和 最终测试 过程控制 /质量保证 /风险管理 成立组织 机构，制订 项目计划 初期培训 流程再造 项目实施流程上线阶段 上线支持流程 问题监控和错误日志管理 正式上线申请 项目实施流程 项目计划和管理 技术支持与服务 成立组织 机构，制订 项目计划， 初期培训 流程再造 差异和需求 分析、设计 项目计划修订 数据准备 系统配置 集成和 本地化开发 用户培训和 上线前准备 正式上线 文档管理 系统建造和 最终测试 过程控制 /质量保证 /风险管理 项目管理基础 东华项目实施支持体系 项目实施流程 启动阶段的项目管理 项目内部启动 任命项目经理 前期文档交接（招投标文档，合同等） 定义项目实施范围（范围说明书） 了解用户 :概况 /期望 /限制性前提 项目实施流程启动阶段 医院 项目团队 医院 医院项目 负责人 东华 工程总监 东华 项目经理 项目指导 委员会 东华 项目团队 东华 实施资源 医院 项目经理 门诊药房 检验 库存管理 住院处 检查 门诊医生 门诊收费 门诊挂号 住院医生 住院护士 住院药房 综合统计 项目管理及监控体系 实施管理计划 范围管理计划 进度管理计划 沟通管理计划 人力资源管理计划 风险管理计划 质量管理计划 项目实施流程启动阶段 范围管理计划 项目范围说明书 付物管理计划 项目实施流程启动阶段 反映项目范围 是进度估算、成本估算、风险分析的基础 方法 将项目范围不断分解细化 “相互独立”意味着问题的细分是在同一维度上并有明确区分，不可重迭 “完全穷尽” 则意味着全面、周密 项目实施流程启动阶段 范围管理计划 个项目 项目分期 各期的主要交付物 完成主要交付物的步骤和子交付物 完成交付物的具体活动 项目实施流程启动阶段 范围管理计划 某项目 一期： 门诊系统 建卡、挂号、门诊收费、门诊医生工作站、门诊药房、 检验、检查预约及报告 二期： 住院系统 住院处、住院医生工作站、护士工作站、住院药房 目实施流程启动阶段 1 一期： 诊系统 卡 号 诊收费 诊医生工作站 诊药房 验 查预约及报告 期： 院系统 院处 院医生工作站 士工作站 院药房 目实施流程启动阶段 范围管理计划 项目实施周期 启动 计划 实施 上线 项目实施流程启动阶段 项目实施流程启动阶段 交付物管理计划 交付物名称 验收标准 验收方式 验收签署人员 4 流程设计报告 设计方案审 查标准 会审 周易 蔡梅平 5 需求分析报告 设计方案审查标准 会审 周易 蔡梅平 。 11 门诊系统 卡、挂号系统 需求描述 测试 周易 王芳 诊划价收费、医保 范围管理总计划： 项目合同、协议 项目范围说明书 项目交付物管理计划 项目实施流程启动阶段 项目进度管理计划 以 任务历时估算 任务间的依赖关系 约束条件（时间、设备、人力资源） 关键路径，要留出一定的缓冲时间 要注意听取客户意见 不要期望完美无缺，调整是必然的 项目实施流程启动阶段 项目进度管理总计划： 项目主进度计划 分项项目详细进度计划 客户配合事项进度计划 项目进度管理计划 项目实施流程启动阶段 客户配合事项进度计划 序号 事项 计划日期 备注 1 项目组办公环境建设 司要提供对设备和环境的 要求 2 项目启动会议 会人员名单，会议通知 3 项目管理计划制定 4 。 5 项目实施流程启动阶段 沟通管理计划 项目沟通模式：沟通模式图 项目会议计划 项目报告计划 项目实施流程启动阶段 项目会议计划 序号 项目会议 频次 计划时间 参与人员 1 项目内部启动会议 1 司项目团队 2 项目客户启动会议 1 方项目团队 3 项目周例会 每周 周四 双方项目团队 4 项目阶段性审查会议 动阶段审查 方项目团队 划阶段审查 . 方项目团队 项目实施流程启动阶段 项目实施流程启动阶段 项目报告计划 序号 报告名称 发布时间 发布人 接收人 主要内容 项目周报 每周五 公司项目经理 客户项目经理、项目领导小组、项目管理部 项目月报 每月 30日 公司项目经理 客户项目经理、项目领导小组、项目管理部 项目实施流程启动阶段 人力资源管理计划 组织机构图 成员通讯录 岗位职责 人力资源计划 序号 岗位名称 相关 负责工作 起止工作时间 工时 推荐人选 项目实施流程启动阶段 项目风险管理计划 识别项目风险 进度 技术 人力资源 管理 项目经理 项目团队 外部因素 项目实施流程启动阶段 项目风险管理计划 评估风险，识别主要风险 制定风险应对计划 优 先 级 编 号 风险事件描述 可能性 （高