项目时间_管理——_案例九.doc

高等教育自学考试项目时间管理实践报告题 目： 案例9和案例3 考生姓名： 宋泽林 准考证号： 010611101777 考核号： S448 考核教师： 目录案例九:电信模块局建设项目时间管理.3问题1：在进行准备阶段进度控制时关键要做好哪些工作？.3问题2：准备阶段引起工期变更原因.3问题3：施工阶段引起工期变更原因.4参考文献. 4案例三：项目经理困扰.1问题1：小李应该为此项目产生问题负责吗?.1问题2: 试分析小李被撤换及失败原因有哪些?. 1问题3：如果你是小李,面对这样问题你应该怎么制定切实可行项目计划?.2参考文献.案例九:电信模块局建设项目时间管理问题1：在进行准备阶段进度控制时关键要做好哪些工作？答：活动排序阶段主要是明确各个活动之间依赖关系。依赖关系包含硬逻辑关系、软逻辑关系与外部逻辑关系。硬逻辑关系是指工作、活动之间固有、不可改变关系；软逻辑关系是各活动之间由项目组确定，可随项目情况做适调整关系。外部逻辑关系一般指项目外部各种约束关系。 进行准备阶段进度控制时关键要做好：各个阶段完全要按照过程化思想，应该有严格输出产物。在活动定义阶段，主要按照工作分解结构和项目范围说明书，把项目分解成更小活动单元，且确定里程碑。里程碑是项目中重大事件，通常指一个主要可支付成果完成。项目里程碑是项目各个关键点，形成了整个项目骨架，是表示项目外部工作接口。项目经理通过里程碑可以宏观了解整个项目完成情况，根据实际情况做相应决策调整。活动资源估算主要是决定需要用什么资源，用多少资源。结合本组织内部个资源情况以及各种临界资源需求情况来合理调配各种资源。 活动时间估算：活动时间估算主要有两种方法：关键路径法（CPM）和计划评审技术（PERT）。 计划评审技术考虑了活动三个时间：正常所需时间、乐观估计时间、悲观估计时间，三者按4：1：1来估算出活动所需时间。 项目进度计划：项目进度计划主要是把前儿个阶段各种产物归纳总结，用甘特图形式把各个活动时间、资源以及简单逻辑关系表现出来。 进度控制：进度控制关键是监控项目实际进度，定期采集项目完成情况数据，将它与计划进度进行比较。问题2：准备阶段引起工期变更原因答：需要提出来是，返工产生时间浪费是非常可怕，有时，花去太多时间。因此，要去严格遵守监理程序是重要原因之一。程序化，可以减少出错时间。就减少了返工浪费时间风险。程序化，更能各项工作有序展开，各项工序容易控制，减少随机或偶然出现问题对时间影响。不想按程序办事，依赖监理代替检查，不能主动积极地发现问题，规范施工工序控制效果，结果往往控制不力，出现问题机会越大，产生时间浪费越多。最后，对工期影响越大。 准备阶段引起工期变更还有一种方法是可以为节约时间作出贡献。那就是通过合理时间安排。举个例子来说吧。如果我们能够事先将一天时间进行分段，确定这一天完成工作所需工序组成及每个工序时间组成，那么，我们有理由做到，每个工序完成时间基本得到控制。这样，通过事先安排，到了预定时间点，承包人积极完成自检，监理及时到达现场，在承包人自检合格基础上完成抽检，如果一切顺利话，基本上不会浪费时间。这样，缩短了中间等待时间。包括，承包人安排自己质检人员到场所需时间；承包人请监理到场检查所需时间。这些时间是一些未知因素。试想，承包人和监理技术人员不可能在某个地方一直等待验收检查工作，还有许多事情需要完成，需要其到场时，不一定立刻就能找到相应人员能及时到场，还有很多因素会影响按时到场。如果各项工作组织得合理，事先进行全面安排，那么，到某个时间段（点）时候，应该到场人员都能够按预定时间到场，则会大量节约中间找寻人员和等待人员需要时间。从，能够真正起到及时检查作用，工序时间得到有效控制。问题3：施工阶段引起工期变更原因答：施工阶段是一个系统问题，涉及质量控制，涉及成本控制。对于项目部来说，一个很重要工作就是科学地布置所有在项目总体安排，把工程项目进行分解，每个项目时间安排进行一个编排。这是一个大方向问题。接下来，应该认真收集整理或分析功效与资源投入关系，寻找每个项目最合理时间组成，再把时间组成分解到每个工序，这样，我们就能准确地把握时间组成。此外，合理计划可以提前预支某些不利条件，这样努力结果就是把一切放在掌握之中，具体实施工作是下属施工处，所有，项目部必须加强与下属施工处交流和沟通，加强联系，共同分析，共同研究，最终才能有机会掌握事实，把握真相，制定出切实有效措施来。因此，如何进行任务分配是相重要问题之一，甚至可以说起着至关重要作用。 说到底，项目部要有人去落实上面提到问题，因此，一是必须有人来抓，二是必须有人会抓。两者都必须具有这样思路。不能简单地说行与不行，应该知道如何不行或如何才行，做好详细分析，才有可能实现提出目标。案例三：项目经理困扰问题1:小李应该为此项目产生问题负责吗?答：小李对此项目产生问题应该负责。（1）缺少及时有效沟通（2）盲目作出决定问题2: 试分析小李被撤换及失败原因有哪些?答：（1）缺少及时有效沟通。在这五个阶段中，解散阶段由于项目任务已经完成，对于项目影响不大。对于一个项目经理来讲要清楚，真正工作阶段是正规和表现阶段。因此，项目经理重要职责就是使团队组建和磨合阶段耗时尽量最短，这样，项目团队正规和表现阶段历史就越长，在布置任务和执行任务时，就更加从容。任何一个项目完成都离不开一个优秀项目组，只有一个团队共同努力才能将项目做好。项目组都是有了项目之后才临时组建，任何一个项目组从接受任务到任务完成、团队解散，一般都会经历五个阶段：组建阶段、磨合阶段、正规阶段、表现阶段、解散阶段。本案中项目经理小李作为一个项目经理，在团队组建过程中没有起到很大作用，没有在最短时间内这个团队进入正规阶段。都半年时间了，小李所带领团队中成员，还没有把精力全部投入到本项目中来。小李作在任职那天起就应该多和这些部门经理及时沟通。对团队中所有成员说明本项目目标，设想出项目成功美好前景及成功所产生好处，公布项目工作范围、质量标准、预算及进度计划标准和限制。这个团队具有一种凝聚力，尽早投入到项目中来。如果说项目组中成员一段时间内还没有走上正规就应及时查找原因，看是否自己工作方法有问题，或是项目组中成员是否真有什么困难。如果项目组中成员真有困难不能尽快把工作经历投入到本项目中来，那么就应就应及时解决问题，自己解决不了问题要及时向上级领导求助。项目进行过程中，问题越及早解决越容易，相反，后期解决问题，是非常困难，此时时间已经过去是无法堄补。本案中项目经理对于部门经理不配合工作，在项目进行半年之久才向上级领导请示不能不说是一种工作方法上失误。（2）项目计划变更盲目。本案中项目经理小李，在对项目出现变化时没有做好变更控制，是盲目采取措施。盲目开发程序，没有考虑使用其他方法，进行一段时间后才发现，计算机程序不能加快时间进度，开发计算机程序过程成为浪费时间，增加成本过程。项目基准发生变化时，几乎总是伴随着质量或成本和进度变化，因此必须对各种发生变化采取应变措施，我们把这种行动称为项目变更。在项目实施过程中，变更实施越迟，完成变更难度越大。在没有控制下微小变化堆积，会对质量性能、成本和进度造成一个主要负面冲突。项目实践告诉我们，项目变更是正常、不可避免，我们首先应在思想上认识这一客观必要性，建立一套有效项目变更控制程序和制度。（3）对于产生问题处理不。本案中项目经理小李，在问题解决过程中又范了两处错误：第一，在项目出现困境时候，客户对于项目进度产生质疑时候，小李做法是将大量工作精力放在了向客户“解释”问题上，不是把主要精力放在“解决”问题上。客户是否对我们信任，不光靠我们如何去向客户解释，更多还是靠我们实际行动。我们在花大量精力向客户解释问题产生原因过程中问题没有好转，相反，问题还在进一步恶化。第二，小李在没有充分论证情况下就听从助理建议，开发计算机程序，想通过程序开发加快项目进度，事实证明程序开发不能扭转目前局面。假如在程序开发初期就做一个好规划，向软件供应商咨询一下，就不会出现后来项目出现困境和没有必要成本投入。项目无论在时间上还是成本上都会大大节省。问题3：如果你是小李,面对这样问题你应该怎么制定切实可行项目计划?答：（1）项目团队建设。项目团队是为了完成某项特定任务组建，项目团队成员来自于不同部门，这些来自于不同部门成员还可能承担着其他工作，另外，这些成员由于来自不同部门他们思维方式和环境适应能力是不同，要这些人能够尽快团结起来，向着同一个目标努力，这就需要和他们加强沟通，他们尽快转变思维，把精力尽早从其他工作上转移过来，投入到项目中去。所以，工作第一步就是尽快和这些人员进行沟通，讲清楚项目目标、项目前景等，他们都对项目充满希望，有极大热情投入到项目中来。（2）其他职能部门经理不配合工作是，尽自己最大努力去说服他们，他们尽快把精力投入到项目中来。如果他们不听应及时向上级领导汇报，请求上级领导支援，项目出现困境时，时间拖得越久后期就越难更正。（3）项目出现困境需要项目计划变更时，对于采取措施，要做好先期策划和评估，看看变更计划是否切实可行，如果可行继续进行，否则马上采取其他措施。就像本案中提到小李听从项目经理助理建议，采用计算机程序来完成接下来工作，没有提前对此方法是否可行进行前期策划和必要咨询工作，是，程序开发到一半出现困难时才向软件供应商咨询