实用绩效考核体系推行纲要.doc

绩效培训之： 实用绩效考核体系推行纲要一、什么是绩效考核绩效考核也称业绩评估。它是企业为了实现战略目标，依照制定的标准和指标，采用科学的方法，对承担战略目标实现过程与结果的各级责任人员完成指定任务的工作实绩与效果做出价值判断的一个过程。从两个方面简单的理解为：1、绩效是一种结果。2、考核是一个过程。因此，通俗易懂地讲，绩效考核的定义是一种对员工工作业绩、态度和能力的评价过程。 二、为什么要推行绩效考核（八个方面的原因）1、改善公司的经营管理及提升业绩。2、保障公司的战略目标与阶段效益。3、建立公司的激励措施与分配机制。4、营造公司的沟通平台与企业文化。5、验证员工的工作能力和业务水准。6、反映员工的工作态度与敬业精神。7、约束员工的自由思想与个体观念。8、实现员工的自身价值与成长目标。三、绩效考核的精神1、数据支持；杜绝感性；2、量化考核；循序渐进；3、宁纵勿枉；尊重事实；4、以己之矛；克己之盾。四、绩效考核重要的支持系统：公司及各部门建立完整的数据库五、绩效推行五步曲第一步：绩效考核指标的设定1、制定总体的战略目标，建立企业级KPI。2、实施组织结构变更。为保障战略目标的达成，组织机构的设立必须与战略目标的达成相匹配，做到科学、合理，并建立起稽核模式，即监督、执行模式。3、抓八步环节（起草、研讨、定稿、培训、考试、试运行、正式运行、检查）制定部门职能。制定部门职能时必须做到清晰、规范、权责分明。4、根据部门职能提炼各部门的KPI指标（关键绩效指标）。5、实施人力盘点。首视“人力盘点工作”为一杆称，把公司的人力资源初分为三类：（实施人力盘点时，需充分运行好工作时间调查与评价表）A类：绩优人力（优秀分子） 此类人员能为公司带来经营与管理效益，按照等价交换的原则，他（她）们的存在能让公司赚钱。B类：标准人力（合格分子） 此类人员保障公司的经营与管理正常运作，按照等价交换的原则，他（她）们的存在能让公司保本。C类：虚拟人力（差行分子） 此类人员会使公司的经营与管理负重巨滑，按照等价交换的原则，他（她）们的存在迫使公司亏本。6、根据部门职能，依照“标准人力”之“评判标准”做出岗位分析，制定每一个岗位的职务说明书；注意事项：、职务说明书是一把“度量尺”，绩效考评则是一把“裁剪刀”；、职务说明书不能按照“绩优人力”的“评判标准”来分析、制作，否则职务说明书的标准偏高，永远会令企业感受到“招不到合适的人员”与“用不到心意的人员”。职务说明书必须依照“标准人力”的“评判标准”来分析、制作。因为，“标准人力”通常是企业主体人力。、岗位责任人完成职务分析，人力资源部门完成整理编制，即职务说明书必须先由“标准人力”上的岗位人员自己动手书写，人力资源部门再进行沟通、整理、编制。7、根据岗位职务说明书提炼各个岗位的KPI指标（关键绩效指标）。注意事项：关键绩效指标必须与公司战略目标相匹配，要求形成对应分解表8、依据KPI指标（关键绩效指标）来制作各个部门与岗位的团队指标卡、部门考核表单、岗位指标卡、岗位考核表单，岗位考核表单必须包含三个部分：关键指标部分，占总分值70%的权重。这一部分为硬指标，要求做到量化可操作。奖惩管理制度等制度执行转入考核部分，占总分值30%的权重。加减分部分。岗位考核表单总分值基数为100分，设立此部分的作用是：激励受考核的员工突破基数，不予封顶，获得高于100分的绩效奖金。如果岗位考核表单之中删除了这一部分，就意味着把100分视为最上限，不符合现代企业管理“先约束后激励”的原则。8、抓好每个环节的培训与辅导工作。绩效考核每推行一步必须组织有效的培训（培训以集中学习、公示宣传、个人面谈、考试检查四种方式结合进行）第二步：绩效考核指标的导入1、成立公司绩效考核推行委员会，明确其职能职责；2、建立公司绩效考核管理制度与薪酬管理制度（此两项制度为绩效考评运作的核心与重点）；注：现代企业管理方式通常会把薪酬体系设计成结构工资模块的宽带工资体系，用以支持绩效考核体系。3、建立各部门的绩效作业指导书或绩效作业指引表；4、重点抓好每个环节的培训工作（培训以集中学习、公示宣传、个人面谈、考试检查四种方式结合进行）；5、结合公司战略目标与历史数据库等，设立考核指标的目标基准值非常重要。第三步：绩效考核数据的采集数据采集的环节同时也是面谈、辅导的重点环节1、面谈的作用：及时发现、处理绩效考核推行过程之中的产生问题点。2、辅导的作用：帮助下属达成预期的考核目标。注：制定目标后，对下属不管不问，只管结帐，是导致绩效考核失败的因素之一。3、数据采集环节的特别要求：、任务指派要书面化、目标化，而不是简单的索要数据；、数据提供要表单化、证据化，而不是粗放的查检报表；、采集过程要制度化、标准化，而不是随意的考核下属。、发现考核漏洞要及时立章定规，修标改指，防止考核漏洞扩大化。第四步：绩效考核结果的执行1、 证据收集时间要求：当月6日以前，各部门完成上月的绩效考核的证据收集建档工作，建立起团队与个人考核档案（每一份个人档案必须包含以下五份资料）。、绩效考核表、加分减分一览表、项目任务达成表、加分扣分证据、稽核检查表 2、分值评定 时间要求：当月8日以前，各部门完成上月的绩效考核的分值评定工作。 3、分值公示、更改 时间要求：当月11日以前，人力资源部、稽核部门完成上月的绩效考核的分值公示与更改调整工作4、月度绩效面谈 一个月的考评工作完成之后，考核人（总经理、副总、各部门负责人）必须与被考核人进行一次有效面谈，当面指出被考核人的优点与缺点及下一考核月需要改善的地方，并做好每月绩效考核面谈表经由被考核人签字确认后，交人力资源部门保存。5、分值与系数的复核与导入时间要求：13日以前，人力资源部完成上月的绩效考核分值与系数的复核与导入财务工作。6、稽核结果执行的四个步骤：考核、复核、稽核、审核。、“考核”是绩效管理工作的第一道关口，它的责任人为各部门负责人，四个步骤的秩序严禁颠倒，部门负责人能不能有效的履行工作职责，形成执行合力，是绩效考核成败的关键因素之一。、绩效考核的指标永远是动态的，而不是静态的，当一项考核