教学团队建设的现状及对策.doc

高职院校教学团队建设的现状及对策 张光春 （重庆城市管理职业学院，重庆400055） 摘要：高职院校教学团队建设有利于整合教学资源，推进教学改革，加强师资队伍建设，提高教学质量。高职院校教学团队建设是一项系统而复杂的工程，需要科学组建团队，合理定位共同远景目标和绩效目标，建立健全内部的管理及运行机制，建立有效的激励机制和严格的考核评价与淘汰机制。关键词：高职院校 教学团队建设 现状 对策 高职教育作为高等教育的重要组成部分，肩负着培养面向生产、建设、服务和管理第一线需要的高技能人才的使命，在我国加快推进社会主义现代化建设进程中具有不可替代的作用。随着我国走新型工业化道路、建设社会主义新农村和创新型国家对高技能人才要求的不断提高，高等职业教育既面临着极好的发展机遇，也面临着严峻的挑战。在这种背景下，切实提高高等职业院校教学质量已经成为高等职业院校的工作重点。教育部关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见明确提出，要加强专兼结合的专业教学团队建设，“十一五”期间国家将建设一批优秀教学团队，并将把专兼结合的专业教学团队建设作为高职院校人才培养工作水平评估的重要考核指标。事实上，加强专兼结合的专业教学团队建设，也是突破我国高职院校现行基层教学组织管理体制障碍，推进师资队伍建设，加强校企合作，整合教学资源，实现优势互补、资源共享，推进教学模式、教学内容、教学方法的改革，全面提高人才培养质量的有效措施和手段。 一、教学团队的涵义和特点 团队的概念是在企业管理中产生并被广泛应用于企业界。20世纪70年代，团队教学开始应用于高等学校。我国的一些高校是于20世纪90年代后期才开始组建教学团队并进行团队教学实验的。所谓教学团队，是指由少数技能互补，愿意为共同的远景目标、某个具体的教学目标或工作方法而分工合作、相互承担责任的个体所组成的正式群体。教学团队与一般的教学工作群体有明显的不同，它更强调要完成需要共同努力的集体工作，并通过不同成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和。二者比较如下表：教学工作群体教学团队目标共享信息集体绩效协同效应中性（有时消极）积极责任个体责任个体责任与共同责任并存技能随机的和不同的相互补充的人数可多可少不应过多对高职院校的教学团队强调“专兼结合”，实际上是根据高职院校“以服务为宗旨、以就业为导向”的办学指导思想和鲜明的办学特色以及人才培养目标，将行业、企业的技术骨干和专家纳入教学团队，实现深度的校企合作。这有利于改善“双师”结构，推进师资队伍建设特别是“双师型”队伍建设，保证教学内容的针对性和实效性，全面提升人才培养质量。一个高效的专兼结合的教学团队一般应具有以下特点： 1、共同而清晰的目标。团队的每个成员都非常明确共同的远景目标和业绩目标，对团队具有认同感，愿意为实现团队目标而调整个人关注的重心并与其他成员的相互协作。 2、互补的知识技能。团队的每个成员都具备实现共同目标所必需的知识和技能，以及相互之间能够良好合作的个性品质。在成员组成上，要特别强调校企结合，有一定数量的来自企业行业的技术骨干和专家。 3、相互的信任。团队的每个成员相互尊重、相互信任，每个成员对其他人的品行和能力都深信不疑。 4、分工基础上的协作。团队的每个队员的职责范围划分明确，但工作联系紧密，成员之间相互支持配合，每个人对团队共同目标和任务的完成都负有各自的责任。教研专区全新登场教学设计教学方法课题研究教育论文日常工作5、良好的沟通。团队成员之间、团队成员与管理者之间都能以他们可以清晰理解的方式传递信息，大家畅所欲言，及时消除误会，达成一致。 6、恰当而有效的领导。虽然团队的每个成员都拥有一定的决策权，但团队仍需要的一个出色的负责人，指明团队的发展方向和目标，协调团队成员的行动，引导团队成员为实现团队目标作出自己的贡献。但团队的领导者不应是团队的控制者，而应扮演教练和后盾的角色，为团队提供指导和支持。 7、内部和外部的支持。从内部条件看，团队应有健全而有效的内部管理机制、评价机制、激励机制、分配机制等。从外部条件看，管理层应该给团队提供完成工作所必需的各种资源。 二、当前高职院校教学团队建设的现状与问题 高等职业教育是于20世纪90年代末期才在我国兴起而在近几年蓬勃发展起来的。虽然它在培养高素质技能型专门人才、丰富高等教育体系结构，顺应人民群众对高等教育的强烈需求等方面作出了重要贡献，并形成了自身的体系框架。但总体看来，由于发展时间短、投入不足、自身基础薄弱等多方面原因，其办学机制以及人才培养的规模、结构、质量还不能适应经济社会发展的需要，教学团队建设更是处于起步和探索阶段。当前，高职院校中在系部领导下的以专业教研室为基础的教学团队还存在许多困难和问题，有的学校还停留在一种形式上的组建，算不上真正意义上的教学团队。其主要问题是： 1、行政领导的意味太浓。系部主任对其所负责系部所有专业的教学进行总体管理和协调，直接管理对象为教研室主任。而教研室主任则对本专业的教学直接负责，并担负着对本专业教学团队的建设和管理职责。行政权力泛化，学术权力较弱，团队内部和外部存在明显的领导和被领导的关系。教学目标或任务是上传下达的方式，削弱了教学团队的自主性和独立性。 2、协同效应不强。按专业化教学需要划分的相对稳定的系部等组织实体，无形之中形成了种种组织壁垒，抑制了教师在学校内部的自由流动，阻碍了教师实现跨系部的自由组合。教师无团队意识，专注于自己的教学，缺乏团队的协调沟通，因而虽有专业课程体系的搭建，却无真正意义上的专业教学的合理分工和紧密合作，使得整个专业教学难成系统。 3、结构不合理。除年龄结构、职称结构、专业结构、学历结构不合理外，更主要是“双师”结构不合理，来自行业和企业的兼职教师或有企业工作经历的教师较缺乏。而有的学校把“双证书”、“双职称”作为判断和界定“双师型”教师的标准而忽略该教师是否真正具有较强的操作技能或企业工作经历的作法也是有失偏颇的。 4、理论水平和实践技能均较强的教师缺乏。在很多高职院校，来自学校的教师不了解市场，来自企业的教师不了解教学，这就出现了理论教学水平高却不能开展实践教学、实际操作经验丰富却不知如何驾驭讲台的尴尬现象。而理论水平高、实践技能强的高水平教师的缺乏，也影响了优秀教学团队负责人的遴选。 5、凝聚力不够。以专业教研室为单位的教学团队，人员是按所教专业以行政编制的方式组合的，人员有时较多，知识技能不一定互补，而且目标定位松散，难以采取一致的行动；教师对团队目标的认同感不足，教师相互信任度不够，严重影响了教师对团队的忠诚度和奉献精神，因而有的教师力求轻松，不愿探索，从而团队的集体绩效无法体现。 6、相关机制和制度不完善。建立教学团队建设基础上的管理运行机制、评价机制、激励机制和相关制度的缺失或不完善，造成团队无活力，形同虚设。 三、加强高职院校教学团队建设的对策思考 高职院校专兼结合的教学团队建设是一项系统而复杂的工程，不只是形式上的组建，而更重要的是需要团队内部的激励、团队外部资源的整合、制度环境和文化氛围的支持。 1、科学组建教学团队 高职院校组建专兼结合的教学团队必须注意以下四个关键要素： 一是适度的团队规模。团队成员过多，在相互交流时会遇到很多困难，意见也难达成一致，团队的凝聚力、责任感、信任度等都会受到影响。有关研究表明，教学团队一般控制在12人以内较为适宜。具体到一个教学团队的规模，应根据教学任务的难易和复杂程度而定，一般宜小不宜大。对于教师较多的系部，可以组建多个教学团队。 二是合理的团队结构。要注意团队成员在知识技能、年龄、学历、职称、个性特点上的优化组合。特别要注意团队成员在知识和技能上的合理搭配，即选择团队成员时要充分考虑在专业知识与技能、解决问题和决策的技能以及处理人际关系的技能方面能形成互补。对高职学院来说，引入行业、企业的专家和技术能手组建稳定的专兼结合的教学团队，不仅能有效地改善现有教师队伍实践技能不足的现状，同时能实现信息和资源共享，员工互派，相互促进。把所有精英力量都组建在一个教学团队中的做法并不可取，因为团队的力量来自成员间的协助与配合，团队的绩效取决于成员间的互补性。同时，这也不利于教学团队的教师梯队建设，不利于青年教师的培养。 三是高素质的团队负责人。教学团队负责人必须要在某一专业领域有一定学术成就和敏锐的洞察力，能够把握专业发展的前沿和未来发展方向；必须热爱高职教学，具有丰富的教学经验、娴熟的教学技巧和较强的实践技能；必须品格高尚，具有吸引人、团结人、凝聚人的人格魅力；必须有较强的领导能力和组织协调能力。 四是和谐的团队文化。和谐的团队精神和文化能把成员的知识技能、积极性、创造性向实现团队共同目标的方向进行整合，以形成强大的合力。培养团队成员间相互信任、良好沟通、在分工基础上的紧密合作是构建和谐团队的关键，应让自由精神、独立精神、创新精神和批判精神成为教学团队文化建设的基础。同时要注意加强对团队内部冲突的管理，正确引导有助于实现高质量决策的认知冲突，控制有损于团队绩效的情绪冲突。团队领导者应以尊重、沟通的态度协调、汇总成员的意见，使成员在相互尊重、彼此理解的友好氛围中奉献自己的才能。 2、合理定位教学团队共同的远景目标和绩效目标 教学团队的共同远景目标要能体现团队未来发展的远大目标，又能体现团队成员的共同愿望，为团队带来强大的内驱力，激发团队及其成员的创造力。高职院校教学团队的远景目标应与高职院校的战略目标协调一致。可以这样认为，高职院校教学团队的远景目标就是教书育人。共同绩效目标是团队存在的基，是团队凝聚力的源泉，也是团队能否成功的关键。成功的教学团队要能把团队的共同远景目标转化为具体可行、可量化的绩效目标，并成为团队绩效评估的重要依据。从行为取向上来看，高职院校教学团队成员是为了共同的教学理念和教学改革目标，着眼于促进课程系统的优化与教学内容的优化，着眼于解决长期困扰与高职人才培养不相适应的教学模式和教学方法，从整体上提高人才培养质量。 3、建立健全教学团队内部的管理及运行机制 在教学团队的内部管理制度上，要确立学术权力的地位，将行政权力和学术权力适当分离，扩大教学团队的管理自主权。团队负责人在改革教学模式、内容、方法，制定团队工作计划，决定团队成员的组成，调控内部经费，考核与评价成员，实施分配办法等方面均应有相当的自主权力。而学校管理层应从发号令者变换成为团队的指导者、支持者和服务者，通过建立科学合理的体制与机制来为团队建设提供制度保障。同时，积极整合教师资源，为教学团队的组建和发展构建平台。为此，学校要改革教师人事管理制度，淡化教师的系部所属关系，在全校范围内整合教师资源，从行业和企业中挖掘教师资源，鼓励组建跨系部（部门）、跨行业的专兼结合的教学团队。 4、建立有效的激励机制 要使教学团队保持旺盛的生命力和强大的吸引力，充分调动团队成员的工作积极性、主动性和创造性，必须建立有效的激励机制。从物质上的激励可以在专门的津补贴和奖金、职称评聘、外出培训、人才选拔、科研立项、年度绩效考核等方面给予适当的政策倾斜。从精神上的激励，可以通过树立典型，加大宣传，全力营造团队建设的浓厚氛围，给团队以精神的优越感。在物质激励方面，要注意分配的公平性和公正性，不要让团队成员背着包袱开展团队工作，否则可能会起到相反的导向作用。对从行业和企业中聘入的团队成员，可考虑纳入学院兼职教师队伍管理，享受兼职教师的相关权利。 5、建立严格的考核评价和淘汰机制 在教学团队的考核评价机制上，要从重视个人业绩的绩效考核向更加重视团队长期价值考核转变，从重视过程管理向更加重视目标管理转变，从重视年度考核向更加重视聘期考核转变，从单纯的数量评价向更加重视质量评价转变，鼓励教师加入教学团队并为团队目标的实现而积极工作，发挥出每个成员的最大潜能。同时，要建立教学团队的淘汰机制，围绕教学团队的远景目标和业绩目标，不断补充新的优秀人才，始终保持团队的活力。但这里所说的“淘汰”，是淘汰不适应团队发展要求、不能按时完成业绩目标影响 了团队整体绩效、其它原因不适合继续在团队工作的成员。 然而，推进高职院校的专兼结合的教学团队建设并不会一帆风顺，需要一个漫长的过程。真正意义上的专兼结合教学团队中的校企两支力量并非以学校为本的单向意志，而是以校企共赢为基础，共享教学资源，人才双向互动。但由于目前校企双方运行体制不同，话语体系不一致，双方都能接受的利益平衡点并不太容易找到，因此目前的校企合作大多停留在学校热情或学校为主的层面，校企之间的真正深度实质性融合并没有广泛出现，这还需要政府通过建立法律和政策进行协调，还需要高职院校的自身努力和企业的自我觉醒。 参考文献 1 斯蒂芬P罗宾斯,玛丽库尔特著,孙健敏等译.管理学（中