人力资源在企业运营中承载六种重要角色之浅见

人力资源在企业运营中承载六种重要角色之浅见现代企业的根本特征是“以人为本”，人的感觉、判断、思维、创新是企业运营中无法用机器来代替的。员工拥有的知识和企业的有形资产密不可分，人力资源被视为企业发展的创造性源泉。无论今天或未来，管理者始终面临各种竞争挑战，这就要求企业不断提升其能力，实现出色运作，而提升企业能力一定离不开人力资源体系的支撑。如何去有效进行人才的选、育、留、用等，这一系列人才目标要求人力资源着眼于战略与战术层面，使其不再把重心放在员工招聘或薪资福利等传统事务性工作上，而是把重心放在结果上。也就是说，人力资源的意义并不在于做了多少事情，而在于它给企业带来什么成果能够帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增值。 鉴此，为突出人力资源在现代企业的重要性，我认为，人力资源管理在企业运营中应当扮演六种角色。一、 战略执行支持伙伴融人力资源管理于战略决策中 企业战略的实质是用与众不同的工作方式来推进企业的跨越式发展，获取经营上的收益。在知识经济时代，人力战略融合了企业创新的灵魂。戴尔电脑就是运用人力资源的创新战略改革了传统的店铺经营模式，把戴尔推向全球顶尖级的企业。彩虹集团人力资源扮演这一角色：一是推动组织变革管理，二是为企业引进职业经理人，三是为技术人才、销售人才拟定合理奖金分配机制。这些举措充分激发了技术开发人员的主观能动性。科学合理的人力资源战略对于公司整体运营战略何等重要。制定人才兴司战略是公司管理团队的责任，要想成为管理层的合格战略伙伴，人力资源经理人应该引导大家讨论公司需要采取什么样的组织形式来执行战略，其中包含4个步骤：首先，人力资源部应负责制定企业的组织架构；其次，人力资源必须承担组织审查的职责；第三，为组织架构变革之处提供解决方法；最后一点，人力资源部必须评估自己手头的工作并分清任务的轻重缓急。二、 企业变革支援伙伴-承担变革推动者的角色 有道是“穷则变、变则通、通则久”。企业在不同的发展时期需要不同的管理模式。企业从建立之初到成长、到发展壮大、再到全球级别的企业，无疑必须要结合企业发展愿景来变更管理模式。而这一重要的变革使命将要求人力资源部务必做到人才造血、人才输血，只有这样才能确保公司在发展过程中避免人才断链现象的发生。同时人力资源部还要帮助组织形成应对变革、利用变革的能力确保公司的愿景宣言能够转化为具体行动（比如，彩虹要打造建筑节能一体化最佳系统解决方案供应商）。作为变革推动者之一，人力资源部及其人力资源部员工要确保变革政策在公司上下得以执行。 人力资源部的使命要求人力资源部从业人员彻底改变自己的思维方式和行为方式。同时，使命还要求高层管理人员改变对人力资源部的期望及与人力资源部交往的方式。他们应当向人力资源部提出更高要求，把人力资源部当作一项业务来投资，并克服对人力资源部成员的成见认为他们没什么本事，只是会增加公司负担的辅助性人员。使命还要求协助企业或企业管理层有效地计划和应对变革，并在人员集训和专业配备上为变革提供有力协助。即：人力资源管理人员要在其自身功能和组织范围内扮演一个卓有成效的变革推动者角色，需要帮助管理层、同事及其他相关人员理解变革的必要性，协助他们制定计划并加以培训。在组织内，人力资源管理专业人员应当帮助部门经理应对人力资源的种种变革，包括获得正确的专业知识和及时提供培训。 自进入21世纪以来，中国企业已经吹响了进军全球的号角，联想集团的中央人力资源部、TCL集团的中央人力资源部为配合集团并购跨国公司，大胆实施人才兴司战略：对内实施组织变革，并向集团中高层干部输导国际先进的经营理念，使集团的经营理念、人才素质接近于跨国公司，这样为集团成功收购跨国公司后人才对接打下扎实基础，联想收购IBM,TCL集团收购汤姆逊、阿尔卡特等国际级别的企业充分说明人力资源在企业组织变革，走向跨国企业行列中发挥的作用不可忽视。三、 人力资源是企业战略实施和整体经营目标的铺路石 企业是一个组织，组织必然要管理。人力资源管理的主要功能在于吸引、保留、激励以及开发企业所能获得的人力资源，从而为企业的战略实施和整体经营目标的实现提供强大的人力资源保障和支持。而市场竞争也就是人才竞争的现实必然要求企业要有一套科学的人力资源管理体系。然而，遗憾的是许多企业对于人力资源管理的理解却过于狭隘，不少企业中的非人力资源管理者往往把与人力资源有关的一切责任及其相关工作推给人力资源部，手下的员工不努力工作埋怨人力资源部没有给自己招来好员工；手下员工的能力不够，完不成任务埋怨人力资源部不给自己增加人手；手下骨干员工辞职，埋怨人力资源部不给这些人加工资等等。事实上，企业的人力资源管理工作开展的是否有效，对于企业的经营是否产生了积极的支撑作用，在很大程度上取决于企业人力资源体系是否完善，是否科学。 如何解决以上问题，依本人的经验来看，企业建立一套科学完善的人力资源管理体系和完善的人力资源管理技术等手段（如：制定合理的绩效计划、有力的绩效实施与改进、严谨的绩效评估、公正的绩效考核、有效的绩效改进等措施）来实施经营战略和完成经营目标。四、有效的人力资源管理工作是企业降低管理成本的重要杠杆，是人才资本增值的发动机。一个具有科学、规范的人力资源管理机制企业的人力资源部门是一个能为企业节约管理成本、提高工作效率、保障企业赢利的部门。公司的管理就好比一个哑铃，哑铃的两端分别是市场和技术，哑铃的横轴代表管理，先进的技术和市场给企业带来效益，那么有效率的管理则能给企业带来效率，没有效率，何来效益？效益和效率好比汽车的两个轮子，缺一不可。同时一套好的人力资源管理体系在降低管理成本上也起核心作用，如绩效管理可以规避费用的超额使用；岗位管理可以精简人员；责任管理可以降低办公用品的浪费节约成本就是创造成本。由此可见，好的人力资源管理也是企业赢利的非直接性模式。 如果企业在人力资源规划、员工职业规划方面没有一套好的体系，骨干人才、精英人才的流失率必然很高。一套好的人力资源管理体系能达到激发人才的主观能动性，让真正有能力的人才找到施展拳脚的舞台，那么我们的精英、骨干人才会在自己的岗位上倾其所能为企业的发展鞠躬尽瘁，无怨无悔。这样就达到了企业对人才投资的期望目标，实现了人才为企业创造利润、创造成果的双赢结果。由此可见好的人力资源管理是人才资本增值的发动机。五、人力资源管理是公司行政工作的风向标，是制定企业制度的“立法者”， 是完善企业法人治理结构的“执行者”。 虽然人力资源管理和公司的行政工作有质的区别，但结合国情，多年来，许多公司的员工总是把人力资源部的职员看做行政人员。然而，作为行政专家这个新角色，他们需要摆脱维护制度的“传统警察形象”，同时又要确保公司的日常工作全面顺利进行。为了实现从行政人员到行政专家的角色转换，人力资源部必须提高他们自身和整个组织的工作效率。企业在运营过程中要不断的完善内部管理制度、优化管理流程，而完成这一重大举措的使命无疑和企业的人力资源管理工作密不可分。科学的人力资源考核工作可以指导公司职能部门科学优化管理流程，敦促公司各个职能部门责无旁贷的根据公司业务发展的实际情况去“典范转移、制度创新”。制度执行流通率的好与否，最终要借助人力资源的考评工具来考核、评估。由此可见，人力资源管理工作是公司行政工作的风向标，是制定企业制度的“立法者”，是完善企业法人治理结构的“执法者”。六、人力资源部是公司职能部门的业务伙伴和勤务兵、是员工职业发展的 规划师、是调解企业与员工矛盾的调解员。 人力资源管理在公司中要根据公司制度代表公司有序的“依法”管理员工，人力资源管理人员不仅要为其他职能部门提供支持性服务，还应当表现得像一个合作伙伴，与职能部门经理一起为组织的绩效和发展承担责任。人力资源管理专业人员还应当积极参与企业的战略规划，配合其它职能部门经理为组织发展过程中出现的问题设计富有成效的解决方案。根据职能部门的人才规划、岗位需求想尽一切办法，多渠道的为其及时招聘人才、培训人才、管理人才。人力资源部应当把职能部门当作客户一样为其提供优质的人力资源服务，让我们的业务部门无后顾之忧，全力以赴的带领团队为完成企业下达的经营任务而努力工作。 员工的职业发展是企业战略发展的一个组成部分，促使员工尤其是核心人才的职业潜能达到最大化，这是促进企业成功的一种有效方法。人力资源部门有责任确保员工对公司的积极投入，有责任为员工创建公平、正义的职业环境，建立合理的“能者上、平者让、庸者下”的人才晋升机制，做到把一个合适的人才用到合适的岗位上，为企业和员工实现双赢。同时人力资源必须负责培训和指导直线管理人员，使他们明白保持员工的士气高昂有多么重要，以及如何实现这一目标。此外，人力资源部应该向员工提供个人与职业发展机会，提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。人力资源部还要充当员工的代言人在管理层面前他们必须代表员工利益，在管理层讨论中，他们必须替员工说话。 人力资源在企业里要发挥影响力，协调平衡组织或企业对员工职责和贡献的要求与员工对于工薪福利需求的关系。人力资源管理人员应该扮演领导者的角色，从更高层面进行人力资源管理，重视对员工绩效的评估原则和其它诸如道德和诚信的问题，促进员工队伍的多元化，协调员工在工作满意度和福利待遇方面出现的问题。实现组织和个人共同和谐发展，把企业和员工的矛盾防范于矛盾产生之前。 综上所述，我认为人力资源是企业核心的载体，通过有效的人力资源来培育、增强企业的核心能力是企业在激烈竞争的国内市场和充满机遇的国际市场获得竞争优势的重要途径。因此，人力资源在企业的运营过程中要整合企业资源，推行企业文化、自我超越、建立共同愿景、团队学习、系统思