重构集团管理模式.doc

浅谈集团公司管理模式伴随中国改革开放30年所取得的巨大成就，中国企业也有了长足发展，其中企业集团尤其是上市企业集团，已经成为了中国经济强劲发展势头的重要支撑力量。但同时也必须清醒地看到，伴随经济全球化、企业集团跨国化和世界贸易自由化进程的急速变化，来自国内外全方位的竞争也在日益加剧。面对如此巨大挑战，犹如逆水行舟，不进则退。中国企业大都是新生力量，多数尚在成长之中。为有效应对挑战，自立于世界强手之林而不败，需要认真思考本企业集团的组织架构是否科学合理；企业管理能否适应发展需要，从而跟上市场变化步伐；管理体制是否现代，尤其是民营性企业集团是否已经摆脱了传统陈旧而且是落后的家族式人治管理模式：能否在全球化浪潮中乘风破浪地前进，确实是摆在中国企业面前一个非常严肃，同时也是非常现实的一个问题，值得大家认真学习、研究和探索。 现在大多数集团公司都有综合经营的特点，有的涉及多个企业，有的已经跨越多个行业，最为典型的是有的经营项目囊括三个产业，从农业到工业到流通服务业都有。从集团公司股权构成看，集团下属的企业有全资的，有共营的，有参股的。集团开发的项目也是种类繁多，包含多种要素。像这样的集团可能都面临同样的挑战： 一是如何及时灵活应对市场，同时兼顾企业持续健康的成长。既不能好高婺远，不务实际，一说发展战略就不切实际进行空想而忽视面对市场变化进行脚踏实地的工作，也不能一说应对市场而忘记甚至是背离发展目标。我们要的是两者的有机结合。 二是如何处理好集团的统一性与项目公司的自主性，把集权和分权处理好。在这里，也要有“统”有“分”，要“统”“分”结合，“统”“分”得当。不能一说集团的统一管理就剥夺被控股公司和项目公司的经营自主权，一强调被控股公司和项目公司的自主经营权就忘记集团利益的大局，搞分散主义，不服从统一管理。 三是专业化与多元化的关系处理。集团公司经营的全部项目，要有个合理、科学的“T”字型结构，专业化方向要深，要长，兼营性项目可以涉及面比较宽，但是在这里必须是以专为主，以兼为辅，专兼适当，形成专兼互补互促的良性循环状态。 四是处理好管理深度与管理跨度关系的问题。常见的管理模式有这样几种：一种是财务管理型，一种是战略控制型，一种是操作控制型。其实财务管理型和操作管理型是两个终端，战略管理型是一个中间的概念。 面对多种挑战，作为一个集团企业的负责人需要采取什么样的模式？有这样几点似应必须考虑：首先是企业的发展战略，第二是企业的发展阶段，第三是企业的风险管控能力，第四是企业规模的大小，第五是集团管控能力高低，第六是企业的信息化建设，第七是企业的管理文化因素。在决定用什么样的模式进行管理之前，一定要在这些因素上给予充分考虑。结合这些因素的考虑，你这个集团如何选择或者是如何创新？确实面临很多挑战。还有另外一个挑战是整合，既不失时机也是很理性地兼并收购同类企业，包括国有企业，用市场手段进行资源整合。从信息化管控的速度和效率方面，也必须有相应对策。集团发展规模越大，可能越会有“企业病”发生，比如说层次繁冗、机构重叠、发生内耗、指挥混乱、办事效率低等，这些问题都是挑战，都需要应对。 面对这些问题，要着力创新集团的管理体制，由管理不畅，责任不清向着加强集团总部管控下的专业化经营转变。为了达到这个目的，要采取四个方面的步骤：一是确立集团发展战略规划；二是以战略为导向，进行集团管控模式创新和组织结构调整。三是再造管理流程和信息系统的支持。四是企业文化建设与文化系统支持体系的培养。 第一步是集团的发展战略。要从集团的实际情况和可能出发，制定中远期发展规划，实现所经营的各产业的协调发展，把你的集团建设成为技术领先、管理先进，服务优良，品牌卓越的国内知名企业集团，要追求理想的市场占有率和综合经济效率，朝着进一步做大做强做优的方向努力，打造集团起飞的平台。 第二步，管理模式是一个结合企业实践不断探索的过程。首先集团要强，重点在5个方面:集团作为集团本部与下属所有企业的战略规划中心，投融资的决策中心，财务和资金的管理中心，资本运作中心和人力资源的管理中心。在这样的要求下，按照战略愿景、层级管理、权责明确、有序衔接、效率优先的原则，建立弹性化的组织管理架构，使集团的组织架构成为战略执行的有效载体。许多成功的企业集团采取了“四层架构”办法，在下面设立了板块公司，专业经营公司和三级业务公司，使管理架构更加灵活，运转更加高效，同时把四级以下的公司基本上都整合掉。这样集团的管理链条即可明显减少。对于集团公司总部，应该具有“决策能力强，部门人员素质高，管控能力要强”三大素质优势；对板块公司，应要求业务板块突出，行业竞争力强，拥有做强做大的潜力；对专业化经营公司，要求其必须具备核心竞争力要强，人员业务能力要强，品牌的价值和美誉度要好的特点。 第三步是信息化系统的支持。要分为如下几个节点进行。第一个就是财务统一管理，第二就是财务和业务的集成，第三就是决策支持系统。在这个过程中，要和当地的网络软件服务公司进行全方位的合作，使集团的财务管控体系真正达到全面的集成，进行及时在线管理。这样既可以对所属的任何一个公司发生的财务状况，当天晚上即可全面监测到。如果没有一个信息系统的支持，特别是财务系统的支持，管理上一定有很大的差距。 第四步是企业文化的支持。企业文化是企业老板和员工的共同追求，也是时代的潮流和时代的精神。所以一个企业要是没有一个共同的理念，共同的价值观，共同的文化，要实现企业管理进步也是很难的。所以企业文化的建设，也是非常重要的。同时企业文化是非常具有独特个性的，它是由本企业老板带头、全体员工共同长时间的努力和培养而形成的，因而它是不可照搬和被人偷走的，必须是在自己企业的这块土壤上成长起来的。 理清明确的发展战略方向和目标，现代法人治理结构和科学决策机制，建立规范的工作流程和管理制度，人力资源管理体系和企业文化相配套，管理信息系统支持。这五个方面是集团管控的关键环节。 对以上问题都注意都做好了，还要与时俱进，跟上时代前进与市场变化的步伐，不断进行创新性探索，尤其是要对集团的科学管理模式必须不断进行创新探索。 集团管控的模式多种多样，都需要进行探索，但是管理模式不是一成不变的，也是不断变化的。管理的基本要求与目的，就是要控制风险，要实现发展战略目标，降低成本，提高效率，做到真正的管控到位。所以应该说管控模式也是不断的探索和不断完善的过程。企业管理学问很深，要结合企业的实际，在管理实践中不断“进化”。因为企业的管理进步需要多个因素，比如说企业发展战略、业务流程是不是清晰，信息的支持能力和企业文化导向与激励力是否很强，人员的素质是否适应企业发展与市场变化需要？这些因素都决定了企业管理模式必须不断进步。如果说企业没有这些因素的支撑，就是照搬一个模式，甚至是连个模式也没有，而是仅凭老板的意志随意变化，那一定会引起企业的无规则振荡，最终消耗企业的有效资源，降低企业的经营成效。所以企业的管理模式确实要结合企业的实际，使其成为一个不断的探索、研究、进步的过程，这就需要同仁们在和谐合作的状态下进行不断的深入探索。重构集团管理模式、创建高效组织某特大型国有集团公司管理模式及组织机构设计项目执笔人：李松涛 一、项目背景 某特大型国有集团公司，业务经营领域分布在十多个行业，不同行业发展规模、盈利能力、价值贡献、竞争能力和管理模式等均有较大差异。业务类型上既存在面向国家计划的封闭式业务内容，又存在面向市场竞争的开放式业务内容。由于历史的原因，集团公司在对下属企业的管理控制上没有形成与战略相一致的有效模式，集团总部职能定位不清晰，原有职能部门的职责已不符合当前发展的要求。因此，集团公司必须提高运营效率，适应日益激烈的外部竞争，不断创造集团业务持续发展的能力，方能顺利实现集团公司的战略目标。二、项目目标及内容在对集团管理现状进行了初步分析之后，项目双方就咨询服务的目标和内容达成了一致。项目目标是重构集团管控模式、完善母子公司管理和考核体系；项目的内容为设计集团管理模式，协助实施总部组织机构调整，重构系统化管理流程，完善薪酬与绩效考核体系。 第一阶段的工作内容是集团管理模式及组织机构设计： 重构集团管理模式：从集团总部的权利和价值贡献两个方面明确集团总部的管理定位，确定集团总部的关键管理职能；根据集团公司各产业板块的规模、结构、经营特点、管理水平以及其他相关因素，设计集团业务多元化下的管理模式；明确集团总部与各子公司间不同的集权分权关系，合理界定关键管理职能在总部与子公司间的界面。 创建高效组织：依据集团总部职能定位，对总部关键管理职能进行分解，并以此为前提为客户设计合理、高效的总部组织；确定总部部门，制定部门职责。 第二阶段的工作内容是重构系统化管理流程，完善薪酬与绩效考核体系。 本文就第一阶段的项目进行阶段性分析。三、项目工作思路 针对集团公司管理面临的主要问题，中华-博略咨询系统、科学地提出了集团管理变革整体思路：确认集团战略目标，实施业务整合，明确各业务单元的发展策略；重构集团管理模式及组织机构；再造管理流程、完善制度体系；设计薪酬与绩效方案；如图1所示。图 1 ：集团管理变革整体思路 四、管理模式及组织机构设计方案 项目组在系统地诊断现有问题的基础上，综合分析各业务发展策略对集团总部管理的需求，确定集团本部对子公司的价值贡献方式，进而明确总部管理职能。 1. 集团公司组织管理现状诊断 该特大型国有企业集团的形成经历了部委-行政性总公司-集团公司的演变过程，造成集团总部对子公司的管理起点较低，集团母、子公司管理模式及总部组织结构很不规范。具体表现在： 战略目标清晰，但还没有形成与之配套的科学、系统的战略分解和实施方案；战略运营平台不健全，未能充分发挥集团的战略指导作用。 集团缺乏清晰的母子公司的功能定位；集团业务特点与管理模式不匹配。 集团总部管理职能不全面；集团总部与各业务单元在管理界面的责权划分不清晰。 总部组织设置及内部管理相对薄弱：现有组织机构设置不能很好的支持集团战略发展；部门职责划分不明确，职能存在缺失、交叉重叠现象较多； 集团公司尚未建立适应市场化要求的激励和绩效考核机制；在投资管理、信息化管理、财务管理、人力资源管理等方面有待加强。 2. 集团管理定位和核心职能设计 确定集团总部管理定位，明确总部核心管理职能 中华博略咨询严格依据国家成立该集团的宗旨，从集团“行使出资人权利”和“承担保值增值”两个角度出发，综合考虑集团总部价值贡献方式，确定集团总部的管理定位： 首先，出资人权利中通过法律赋予的权利确定了集团对各业务单元的管理内容。 其次，保值增值责任明确了集团需通过对各业务单元的价值贡献，以实现促其发展的义务。 结合集团的权利（管理）和义务（服务），在分析现在各业务需求和集团现状的基础上，提出了集团总部的管理定位和核心管理职能： 集团总部管理定位为：战略管理责任中心、资本运营责任中心、财务监控责任中心、资源管理责任中心及运营协调责任中心； 集团总部应履行的核心管理职能为：战略管理、投资管理、年度预算管理、内部审计管理、绩效考核管理、权属公司高级经营者任命管理、信息规划管理、科技管理及运营协调与监控管理。 确定集团总部混合多元化管理模式 根据对各业务板块在发展阶段、企业规模、业务战略、业务布局、资源关联度、管理水平、信息化水平以及企业文化等因素的分析，运用集团管理模式分析模式，明确了集团总部对各业务板块的多元化管理模式，如图2、3所示。图 2 ：集团管理模式分析模式 图 3 ：集团对各业务板块的管理模式 明确集团母、子公司集、分权关系 根据集团总部对各业务板块的管理模式，运用集团母、子公司集分权分析模式我们对总部九大核心职能在总部与权属公司之间进行了集分权的划分，如图4、5所示。 通过集分权的划分，进一步确定了集团总部对各业务板块不同的管控程度，为集团总部有针对性的进行行业管理打下了科学的基础。图4：集团母、子公司集分权的划分 图5：集团母、子公司集分权示例 3. 集团总部组织机构设计方案 组织设计过程中充分考虑集团实际情况和外部约束条件，保证具有可操作性，并为集团公司未来发展预留足够的空间。如图6所示。图6 ：集团组织结构设计方案 方案设计的前提和依据：围绕组织诊断中所急需解决的问题，为实现集团定位及核心职能，充分考虑主营业务整合的需要，结合集团公司特点所应该具备的高效组织机构原则，中华-博略咨询进行了组织机构设计。设计出的三种方案分别是：目标方案：为实现集团战略目标和管理职能，设计出较为理想的改革型方案；过渡方案：结合集团现状和发展需要，设计出渐进式的改良型方案；调整方案：主要考虑到集团人员状况和变革风险而设计的现阶段调整方案。经过与客户决策层的多次讨论和印证，集团公司最终选择调整方案进行组织变革。部门职能调整：依据三个层面的分工界面，中华-博略咨询对集团的战略管理、投资管理、资本运营等职能进行了较大调整。A、战略职能。作为战略控制型集团，为充分发挥战略管理、战略指导的作用，中华-博略咨询针对集团年度综合计划与战略规划不能全面匹配、年度预算与年度综合经营计划脱钩的现状，在职能部门、专业部门以及权属公司三个层面上，确定了战略规划、年度计划、预算管理、绩效考核的管理主线，确立了战略管理在职能层、专业层、权属公司自上而下分解落实的控制主线；B、投资职能。针对集团投资管理缺乏统一控制的现状，在集团投资管理上明确了职能部门和专业部门的职责分工及定位，确立了发展计划部作为集团投资集中管理部门的定位，从职能的实现上解决集团公司投资分散、没有集中控制的局面。强调投资集中管理统一控制、分专业实施、跟踪监控的原则；C、资本运营职能。强化了资本运营职能，并明确了资本运营在决策层面和操作层面的职权划分。层级职责划分：进一步明晰了管理界线，职能部门体现全局管理、专业部门体现专业化管理。划分了职能部门对上（集团决策层及国家各部委），专业部门对下（集团所属各企业）的管理，如图7所示。图7：集团职能部门、专业部门及权属公司管理界面划分原则 五、实施效果管理模式及组织机构设计方案得到客户方充分认可及高度评价，并于方案得到认可后的一个月内实施完毕。目前集团各部门已按新设定的管理职能进行各项管理工作，尤其是在集团战略管理、投资管理等重大职能上已经取得了明显的工作成效。 以上是本项目第一阶段集团管理模式及组织机构设计的情况，关于第二阶段重构系统化管理流程和完善薪酬与绩效考核体系的情况，请见下期。业务整合、提升集团国际竞争力某特大型国有集团公司业务整合项目执笔人：张卫君一、项目背景某经国务院批准的特大型国有跨国集团公司（以下简称“集团”），由于历史的原因，集团业务布局分散,行业跨度超过11个，不同行业发展规模、盈利能力、价值贡献、竞争能力和管理模式等存在较大的差异，在某些行业存在内部资源分散、甚至出现不同程度的同业竞争现象，产业链协同存在内部转移价格非公允性的问题，尤其是业务专业化和规模化程度制约了集团部分业务竞争力的提升。二、业务整合的方向中华-博略咨询通过对集团各层面的深入调研和分析，确定了集团的业务整合指导思想。1、重构业务组态，提高竞争力，实现战略目标客观地评价集团业务发展现状，明确业务发展业态，集团发展战略是国有企业集团面临的共性挑战。为不断的提高集团的运营效率，适应日益激烈的外部竞争，集团必须实施业务组态模式再造，方可创造业务持续发展的能力。2003年底，集团在年终工作总结会议上明确提出六年两步走翻两番的战略目标：第一步，工业销售收入到2006年力争比2003年翻一番，争取实现工业销售收入XXX亿元以上。集团整体上步入经济快速增长、效益稳步提高的良性发展轨道，具备较强的盈利能力，为实现建设具有国际竞争力大型企业集团的战略目标打下坚实基础。第二步，工业销售收入到2009年力争比2006年翻一番，具有较强的竞争力。到集团成立十周年时，集团具有较强的核心竞争力，争取进入世界500强企业行列。现有的业务布局和运作模式，能否实现集团发展的战略目标，成为摆在集团管理层面前的一道难题。业务整合是打造集团主营业务综合竞争能力的必经之路，通过有效的业务整合，打造具有核心竞争力的旗舰公司，创建集团境内外融资平台是实现集团战略目标的有效措施。2、借助资本市场，规范重组运作规范的资本市场是促进集团完善现代企业制度，健全法人治理结构，促进提升管理的助推器。按照资本市场的规范化监管要求，围绕实现集团发展战略目标为中心，确定资源优化、协同发展、整体上市、分步实施的目标，抓住机遇，加快整体重组进程。三、项目工作过程为了高效实现整合目标，周密的工作过程及详尽的工作计划必不可少，具体的工作过程如图1所示。 图1：项目工作过程四、业务整合方案集团业务整合方案的提出是在综合分析各业务的发展现状及行业地位后，对业务做出综合评价的基础上提出的全局方案，其中包括：1. 各业务内部分析：内部资源与能力分析、产品分析、价值链分析、战略规划；2. 各业务外部分析：行业分析、竞争分析、市场分析；3. 各业务综合评价：SWOT分析、GE距阵分析，如图2和图3所示；4. 各业务的发展策略；5. 业务整合方案与实施培训方案。 图2：业务组合评价模式图3：GE距阵分析模式1、整合方案 明确核心业务，确定行业政策对集团目前参与行业的潜力进行评估,选择有潜力的行业，把它作为潜在的核心业务,评估集团在每一种有潜力的行业的竞争地位,确定集团的未来核心业务。 确定战略业务单元和管控模型根据新的业务组合，确定战略业务单元,确定母子公司管控模型,构建过渡实施方案,完善业绩管理和激励机制。 明确整合流程，实现快速进入资本市场的目的明确重点业务整合计划流程，成为细分市场的领先者，重点突破，果断实施业务的整合,快速构建进入资本市场的平台。集团业务整合应该在重点保持和快速提升支柱型A业务的前提下，通过加大对某贡献型B业务的培育和投入，形成支撑性的业务来争取集团的快速成长；对具有一定前景的光电业务通过内部业务组合形成专业化，逐步扩大规模，延伸产业链增加附加值培育增长点；C行业发展首先是共享资源的整合，并在时机成熟时利用资本市场手段实现最终整合；对缺乏竞争能力的其他业务通过转让、主辅分离、破产或歇业等方式退出。集中资源优势高质量实现战略目标，提高集团的竞争能力，如图4所示。内部重组改制按照整体设计，分步实施的要求，整体解决资源优化配置，业务协同发展，上市与非上市界面划分等问题。图4：业务战略地位提升模型2、实施方案各板块的培育和发展离不开资金，如何筹集资金用于各板块的发展，需要在集团内运用现有的平台或新建平台进行资本运作，为集团发展筹集资金。借助进入资本市场的锲机，解决规范运作，筹集发展资金是国有企业成功实现整合的有效方式，通过上市建立资本市场融资渠道，促进A业务建立长期竞争优势，重组部分优质主业进入资本市场，待时机成熟后再将其他资产注入上市公司，最终达到整体上市的目的，如图5所示。图5：业务整合步骤 业务组合模式A支柱业务和B贡献业务整合为一个公司共同管理，解决单独B业务暂不具备上市条件的困难。构建集团A支柱业务与B贡献业务协同发展，短期内实现进入资本市场的目标。整合集团C业务供应体系、共享市场资源和科研资源，利用资本市场的运作，实现融合，最终成为集团一家C业务的、行业领先的专业公司。光电业务发展首先是现有光电公司内部业务的整合，然后按照产业协同价值链构建光电股份公司。 发行主体选择A) 选择原则保持集团控股地位；借助A业务业绩实现B业务直接进入资本市场募集发展资金，促进B发展；B业务规模需要达到整体收入和盈利的一定规模；业务发展模式和概念易于资本市场接受；管理层的持续稳定；已上市公司上市地位不受影响。B) 发行主体选择的结论集团作为发起人，联合其他战略投资者作为发起人重新组建新的股份公司，集团投入股份公司的业务为A业务、B业务，集团投入股份公司的资产为A公司和B公司的权益。 业务整合操作原则与法律框架A业务整体进入资本市场，B业务按照下述原则进行整合与A业务结合进入资本市场。A) 整合操作原则规模原则：一定销售收入规模、净资产规模以上纳入整合范围效益原则：主营业务利润保持在一定收益水平，净利润具有增长的趋势发展原则：整合的主体具有一定的研发能力，产品具有持续发展的能力，放弃没有市场竞争力和发展潜力的B业务匹配原则：B产品合资进程的同步和协同B) 重组法律框架鉴于集团B业务生产法律主体众多，按照B业务产品类别和配套关系，重组现有的B业务公司，对原公司生产B业务的资产、负债和人员进行剥离重组，组建具有一定经营规模的专业公司，减少法律主体单位的数量，对纳入重组范围的B业务公司未成立专业公司的，按照分厂（分公司）方式管理，对已经注册为有限责任公司的公司，视具体情况分别采取保留法人形式、或注销企业法人变更为分公司形式。 实施中关注的问题A) 政策问题集团公司业务整合方案应得到国务院、国资委的同意和支持；同意集团公司设立投资控股公司，并将公司名称冠以中国字样；批准境外发行股票，确定发行地(香港.H股)；按市场经济的原则，认可对经营管理层的激励方案；批准集团公司上市企业的特殊资产的处置。B) 集团内部问题统一思想，坚定信心，树立全局观念，克服畏难情绪；积极寻求、引进战略合作伙伴，实现股权多元化，建立稳定的法人治理结构；协调主营业务上市和部分企业主辅分离、合资合作的进程；妥善处理资产重组中债务问题，寻求双赢的和解方案，保证业务整合的顺利进行；确定集团公司的管理模式和激励机制，调动集团公司本部和企业经营者的积极性；图6：重组上市总体结构设计五、实施效果业务整合方案得到客户方充分认可及高度评价，并顺利在党组会上通过，目前正在实施。部分业务整合后成效已经显现出来，项目成功实施后必将为集团战略目标的高质量实现奠定扎实的基础。优化全面预算管理体系，提升企业基础管理水平 某石油公司预算项目之试点篇执笔人：刘今秀一、项目动因 某石油公司是一家综合型能源公司（以下简称“总公司”），现已形成石油勘探开发生产、专业技术服务、基地服务、化工化肥、天然气及发电、金融服务等六大业务板块，呈现出各板块良性互动的良好发展态势，并将继续努力完成勘探开发任务，积极拓展海外资源，稳健发展中下游业务，进一步推进现代企业制度建设，努力实现 “ 以较快的发展速度、较强的盈利能力和较好的发展质量，在 2008 年建成具有国际竞争力的综合型能源公司，全面建成现代企业制度。在此基础上，建设一个国际一流的综合型能源公司。” 的战略目标。世界跨国公司的发展表明：中国企业要增强全球竞争力，需要实现“硬件制度理念”的三次提升：即从硬件（产品、设备）的引进和建设，提升到制度（治理和管理）的引进和完善，再提升到理念（愿景、使命、文化）的提炼和形成。中华-博略咨询针对总公司及其下属公司的发展特点，提出总公司管理模式由命令和控制型向核心层参与及战略监督结合型的转变，总公司成为战略规划中心、投资决策中心、资源配置中心、服务中心的目标管理模式。但现有的管理方法不能充分保障这一管理模式的转变和实现，而全面预算管理作为一种基于实现战略与有效控制的管理手段，将有效地保障总公司实现目标管理模式。 二、项目整体安排200X年X月至X月，中华-博略咨询对总公司确定的三家下属公司的预算管理状况进行了调研，在调研基础上完成了对总公司全面预算管理的建议方案，并于200X年X月获得总公司的整体通过，同时批准中华-博略咨询为总公司提供全面预算管理实施的咨询服务。具体工作分两步完成：第一步：200X年对总公司选定的三家下属公司进行全面预算管理实施的试点工作，通过试点工作达到传播理念、确定程序、带出队伍、建立体系、形成经验、现时见利见效、未来可推广使用的总体目标；第二步：200X至200X年在总公司系统内全面推广并实施全面预算管理。本文就第一步“试点阶段”的项目进行阶段性分析和总结。三、试点项目实施过程2004 年 6 月至今，中华-博略咨询分三个并行项目组分别完成了三家目标公司的全面预算管理试点工作。三个小组均经历了现状调研诊断、方案设计 & 实施、方案设计 & 实施、方案跟踪 & 反馈四个阶段，为试点企业建立了全面预算管理体系，完善了全面预算管理制度及流程，并在编制2005年的年度预算工作中得以实施。 图1：项目实施过程1、现状调研诊断阶段项目组通过与试点企业中高层管理人员的访谈、与预算管理部门相关人员的座谈、相关资料的阅读研究，针对公司生产经营特点及管理现状，完成了预算管理诊断报告，一方面分析评价公司预算管理的现状及存在的问题，另一方面针对存在的问题提出相应的解决思路。通过诊断报告的宣讲，向公司各级领导及员工普及全面预算管理的理念。 全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化与价值化理念为一体的现代企业管理工具，它以战略为导向，通过业务、资金、信息、组织的整合，明确适度的分权与授权，战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。全面预算管理作为企业管理控制的主要控制手段，为实施公司内部的目标控制、程序控制和制度控制提供了全方位管理的平台。中华-博略咨询全面预算管理的系统化解决方案如图2和图3所示。 图2：全面预算管理的系统化解决方案之一图3：全面预算管理的系统化解决方案之二2、方案设计阶段在方案设计 & 实施、阶段，项目组充分利用中华-博略咨询优秀的全面预算管理的顾问资源，以先进的全面预算管理理论为基础，以公司知识库及诸多项目案例为背景，参照同行业企业的先进预算管理经验，结合试点企业的生产经营活动及管理基础，为其设计了全面预算管理方案，主要包括预算组织体系及责任网络、预算目标确定与分解、预算编制、预算执行监控、预算考评等五大模块的实施方案及相应制度文件、附件等。设计方案的同时，进一步提出为了更好实施全面预算管理方案所需要提升的基础管理工作，通过顾问就方案设计的基本思路、体现的管理思想、具体操作技术等内容对企业的各级领导和员工进行的培训、指导与答疑，促进了试点企业以全面预算管理项目为契机，全面提升其基础管理水平。图4：专业的预算管理组织 图5：明确的预算责任定位图6：科学的预算目标确定 图7：规范的预算编制体系图8：滚动的预算分解执行图9：系统的预算管理报告图10：系统的预算管理报告3、方案跟踪 & 反馈阶段 在方案跟踪 & 反馈阶段，项目组指导试点企业预算管理人员进行方案的实施，并跟踪方案实施情况，根据试点企业具体反馈，完善方案。在这个阶段，项目组增强了试点企业全面预算管理的推动力度，加强了全面预算管理方案的实施效果。 四、项目实施效果通过近 1 年来的全面预算管理项目实施，试点企业在公司管理方面取得了显著效果。可以总结为以下几点： 试点企业员工熟悉并接受了全面预算管理思想，加强了成本、效益观念； 严格进行了责任划分，建立了责任中心网络及明确的责任定位，通过建立业务控制及资金控制两条线的分级授权体系确保了责任人的责权利一致；通过预算目标的确定分解及预算的执行，并建立定期预算管理报告及经营活动分析机制，分析差异并挖掘原因，指导下期经营活动的执行，很好地反映并执行了公司战略，确保了公司战略的实现；通过对整个全面预算管理过程包括预算编制准确性、预算执行质量、预算执行结果等方面进行了考核评价，将预算考核纳入公司绩效考核体系，为公司绩效管理及业绩评价提供了科学的依据；以全面预算管理项目为切入点，加强并提升了公司基础管理水平。五、后记 目前为止，中华-博略咨询已经成功地完成了推行全面预算管理工作的第一步，并顺利进入了第二步的系统内推广阶段，关于推广阶段的情况请参见即将完成的优化全面预算管理体系，提升企业基础管理水平某石油公司预算项目之推广篇。 以规范制度推动改制，实现新型公司管控模式某进出口集团公司制度建设项目执笔人：程静萍一、项目动因 1、项目背景 某进出口集团公司（以下简称“集团”）是我国外贸行业重要的国有骨干企业，以进出口业为主业，多年来在全国出口企业百强中位居前列。随着国内外经济环境的变化，集团的发展受到来自各方不利因素的影响。首先是国家对集团的政策性资源支持逐步减少；其次是市场竞争逐步激烈；再次是海湾战争、自然灾害、政局动荡等海外突发事件频频发生，直接影响了以进出口为主营业务的集团正常经营和发展。集团内部管理模式未能完全适应激烈的市场竞争进行转变。主要表现为：集团高管层变动频繁，导致管理风格的不连续性；专注于经营规模的扩张，将大量资金和资源用于投资非主业相关或主业相关度较低的行业，并造成了部分投资的失败；缺乏系统完善并且适合公司体制变化的管理制度和流程体系，以及与之相配套的执行措施。集团在政府有关部门的支持下，进行全面重组改制。改制工作从200X年底正式在部分子公司试运行，200X年在集团内部全面铺开。集团根据各类子公司的不同实际情况，采取不同的改制方式： 政策性破产： 对资不抵债、集团担保金额较大、不良资产比重大、潜亏严重、扭亏无望的公司原则上进行政策性破产 整体改制：对于资产状况良好，商品、市场和客户比较稳定的公司，在原公司范围内进行改制 另起炉灶改制：对于经营状况良好，具有较强发展潜力，但是集团担保金额较大，负债较多的公司，采用另起炉灶改制，保留原公司的机构，由集团、老公司高管层和骨干员工，或吸纳部分外部资本，发起设立新公司其中，另起炉灶改制是集团本次全面重组改制中最普遍的一种改制方式，采用这种方式改制的公司占改制公司的主体地位。集团另起炉灶改制组建的新公司具有以下几个特点： 新公司由集团、老公司高管层、老公司骨干员工共同出资组建； 新公司中集团的股权比例原则上不超过XX，占相对控股地位，高管层股权比例和骨干员工股权比例大致相当，部分新公司预留XX股权； 集团有权任命新公司董事长，并向新公司派出董事和监事； 除个别职工外，所有职工按照国家有关规定与老公司解除劳动关系，其中部分人员根据新公司的实际需要进入新公司，并与新公司签订有固定期限的劳动合同。集团对下属子公司进行全面改制后，需要对集团与改制公司的管理关系进行理顺。以下是集团面临的几个关键问题： 如何保障在改制公司中的股权利益不受到损害？ 如何实现对改制公司的有效控制，应建立什么样的管理制度和流程体系？ 如何实现对改制公司高管层的有效激励？2、项目范围基于集团面临的主要问题和管理咨询需求，我方与客户共同确定本次咨询项目的工作范围如图1所示：图1：项目范围二、集团对改制二级公司管理模式分析 从以下四个方面分析改制二级公司的管理模式： 1、集团占改制公司的股权比例改制后，大部分改制公司中集团的股权处于相对控股地位；改制公司高管层的股权比例和骨干员工的股权比例大致相当。在这样的股权结构下，集团对改制公司的管理特点表现为： 集团必须在公司法、改制公司章程及其他法律法规的框架下实施对改制公司的管理； 改制公司高管层和骨干员工的股权比例之和达到对公司的绝对控制，为避免高管层的短期行为损害集团的股权利益，集团必须采取措施实现对改制公司的监控； 集团的相对控股地位已通过改制公司章程中有关董事长任命、董事长一票否决权以及集团的审计权等条款体现，应建立与各项条款相匹配的管理制度，实现集团的管理权限。结论：集团对改制公司的管理控制重点是股权利益，集团在改制公司中的产权代表是实现股权管理的主体2、集团对改制二级公司的资源约束虽然集团在改制公司中股权比例仅占相对控股地位，但是拥有国家政策性资源以及资金资源，能有效实现对改制公司的约束。 资金约束： 大部分改制公司的注册资本金在XXX万元左右，且融资能力较差，需要集团提供资金支持或者融资支持； 政策性资源约束：作为外贸公司，改制公司需要通过集团获取进出口配额、许可证、国别政策、广交会摊位等正常经营必需的各项资源。结论：对改制公司的资源约束有利于集团实现管理意图，推行各项管理制度3、集团对改制二级公司的支持和服务集团拥有的优势资源能为改制公司的发展壮大提供支持和服务： 品牌支持： 改制公司利用集团的品牌，能迅速获得该品牌的国内外市场效应，减少进入成本和市场开发成本； 业务协同支持：集团通过协调集团中业务类型相似或业务关联度较高的改制公司的业务发展，实现对改制公司的业务协同支持； 公共关系支持： 集团多年积累的与政府相关部门、大型企业、关键客户的公共关系有利于帮助改制公司建立和维护良好的公共关系，支持其发展； 专业服务支持：集团在财务管理、人力资源管理以及行政管理等方面的资源优势能为本地改制公司提供专业服务支持。结论：支持和服务应成为集团对改制公司的管理角色转变的重要方面4、改制二级公司管理惯性和企业文化集团对改制公司的管理模式受到管理惯性和企业文化的影响。历史形成的管理风格决定了集团对本地子公司和外地子公司的管理模式存在一定区别。 本地子公司： 本地子公司历史上由集团直接管理，长期缺乏独立的人力资源和行政管理机构，管理体系比较薄弱，需要集团的继续支持，因此在管理上基本能接受集团的管理和控制；集团的高管层兼任京内公司董事长，管理环节较少； 外地子公司：外地子公司历史上长期独立于集团，已形成相对完善和健全的管理体系，且由于集团的管理失误，基本上难以接受集团的管理和控制；大部分外地子公司的董事长由原公司总经理兼任，集团对其的控制力度较弱。结论：集团应加强对外地子公司的管理，同时允许在对本地子公司和外地子公司的管理手段和细节上存在一定差距。综合以上各因素的分析，我们认为集团对改制公司的管理模式可归结为： 以产权代表为核心，以重点突出的管理制度为基本手段，以确保集团股权利益和促进改制公司发展壮大为管理目标，构建战略监督型的母子公司管理模式。三、项目解决方案 在确定了集团对改制二级公司的管理模式后，中华-博略咨询按照以下三个步骤实现管理模式的转变： 1、明确集团与改制二级公司的角色定位，实现集团角色转变改制后，集团的角色应转变为集团战略管理者、产权管理者、资源配置者和专业服务者，如图2所示。 图2：集团角色定位 2、制度建设管理制度体系，如图3和图4所示，是本次集团母子公司管理模式重建的核心内容，也是本次咨询项目的主要成果。 图3：管理制度体系图4：制度体系框架中华-博略咨询设计的制度包括上下两册。其中，上册为集团适用的管理制度，包括9个制度文件；下册为匹配集团管理制度的改制二级公司管理制度，包括11个制度文件。四、项目关键控制点 1、管理制度的合法性问题在本项目中，如何在相关法律法规和公司章程的框架下构建集团对改制公司的管理制度是最关键的，也是一直被改制公司渲染的。集团与改制公司在管理方式和管理力度方面存在较大的分歧。在项目初期，集团希望能继续保持对全资子公司的管理力度，实现对改制公司的完全控制；而改制公司则希望能完全脱离集团的控制，实现独立运作。在相对控股的股权条件下，要想实现对改制公司百分之百的控制势必会与法律法规和公司章程相悖，也正是改制公司理直气壮反对的原因。确保管理制度的任何条款都必须合法，这是制度设计最基本的要求，也是本项目最受关注的问题。2、产权代表的身份问题产权代表是我们设计的管理制度的核心，产权代表应按照集团的意图在改制公司中行使相关权利；产权代表负责充当集团与改制公司之间的信息传递的媒介；产权代表负责监督改制公司的经营管理，控制各项风险；产权代表负责在改制公司中推行各项体现集团管理意图的管理制度。由此可见，产权代表是否能真正从集团的立场出发行事，关系到整个管理模式的成败。而集团是否能真正实现对产权代表的管理，有效对产权代表进行控制，则是决定产权代表有效性的关键因素。3、管理制度的可操作性问题集团是一个传统国有企业，对于先进的管理方法和手段的理解和接受程度较低，这就要求我们在设计相关制度和流程时，要将制度的可操作性摆在一个相当重要的地位考虑，有时甚至可能会在制度的科学性和合理性上作出一定让步。五、项目实施效果本项目成果经过在集团和二级公司多个层面的多轮集中讨论和修改，已基本得到了集团各方的认可，并计划在进行完对集团领导、职能部门负责人和二级公司负责人培训后正式在集团内全面推广实施。 文化集团企业财务管理模式设计初探目前，我国文化系统改革的主要任务是：以创新体制、转换机制、面向市场、壮大实力为重点，抓好经营性文化产业的改革与发展。文化集团应根据国家现行的财经政策和集团目前所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式和成员企业所在地的外部环境以及集团的整体发展战略等因素，设计集团的财务管理模式。一、财务管理的组织结构集团内部的组织机构比较复杂，一是集团本部；二是集团直属的具有独立法人资格的企业（公司）及部分事业性质的单位；三是企业（公司、事业单位）投资举办（包括全资、控股、参股）的企业（公司）。集团的财务组织机构应根据企业集团组建的不同情况和集团的层次结构来建立。由于集团是由不同业务、不同属性或生产不同产品的多个单位组建而成，因此，集团内部财务组织机构应分为三个层次：第一，为集团财务部。集团财务部作为集团总部的职能部门，对外代表集团与政府有关部门和相关单位发生业务关系，对内代表集团对成员单位行使财务管理职能。第二，为集团成员单位的财务管理机构。这一层次可按要求与集团财务部对口独立设置财务管理与会计核算组织机构。各成员单位的财务会计部门在集团财务部的统一领导下，具体承担本单位的日常会计核算和财务管理，即为本单位服务，对集团负责。第三，为集团成员单位投资（包括全资、控股、参股）企业（公司）的财务管理机构。这一层次的财务管理机构可按国家有关规定进行财务管理和会计核算。二、财务管理的基本原则由于集团是由多个具有独立法人资格的企业及事业性质的单位组成的群体，因此，集团的财务管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重各单位的法人地位，不宜采取过度集权的方法，以便发挥各单位的积极性和主观能动性。基于此，集团的财务管理应遵循如下的基本原则：1、集团及其成员单位的财务管理必须坚持以资本（资金）运营为核心的原则。集团各具有法人地位的企业和事业单位（可以视同于集团直接投资的独资企业），通过资本（资金）这一条纽带连在一起，无论从事何种业务、何种经营活动，都必须服从集团资本（资金）运营的宗旨。而集团对其成员单位的财务管理，也要以资本（资金）为核心。集团及其成员单位要认真贯彻资本（资金）运营责任制的原则。为了切实建立资本（资金）运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营资本（资金）负责，避免成员单位对集团的依赖思想，杜绝小富即安、故步自封的不良现象，集团财务部要通过对资本（资金）运营效率等内容的考核，建立资本（资金）运营责任制，并在实践中不断充实完善。2、集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。集团的发展需要调动包括集团总部在内的各成员单位的积极性，即：既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动成员单位的主动性和创新意识。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形势与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面，集团各成员单位主要对具体性的、战术性的问题，如：成本管理，费用控制，运营资金的管理等。各自运作管理，集团仅给予宏观指导。这样做，既不影响集团内各事业、企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向。对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：（1）投资决策权。包括对各成员单位较大规模的扩建、改造、修缮投资和对外股权投资的决策权应该集中。（2）成员单位接受外部投、融资的决策权应该集中。为了更好地控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及集团