第八章 会展项目的财务管理.doc

第七章 会展项目的财务管理第一节 会展项目的财务成本一、会展项目成本的类型会展项目成本是指会展项目从立项到举办结束整个过程中所耗费的各种费用的总和，一般分为以下几个部分：1.会展项目的获取成本若某个会展项目不是主办单位和承办单位原创，为了获得举办权，如争取世界博览会得举办权，或者从总承办单位分包部分业务，必须开展的设计、公关、广告、招投标等一系列工作，这些工作所花费用就是某个会展项目的获取成本。2.会展项目的创意和决策成本会展项目的创意和决策对会展项目的经济效益、社会效益都有很大的影响，为了对某一会展项目进行科学的创意、定义和决策，在会展项目的策划阶段，必须做好市场调查研究、技术经济分析、社会效益分析、可行性研究等前期工作，这些工作所花的费用就构成了会展项目的创意和决策成本。3.会展项目的设计成本通过了可行性研究的会展项目，还必须进行项目的进一步设计、策划、计划和活动创意的完善，这些工作所花的费用就构成了会展项目的设计成本。4.会展项目的实施成本在会展项目的举办或实施过程中，为实现某一会展项目“最终目标”而耗费的各种资源所构成的费用统称会展项目的实施成本。具体包括：人工成本、材料成本、设施设备成本、其它费用和不可预见费用等。二、会展项目的成本科目1.工资和福利包括预计在会展活动中工作的各类人员，即职员和志愿者的劳务费、福利和其它开支。2.场地和设备的折旧费和租金 如果是购置的场地和设备要提取折旧费，摊入成本；如果是租赁的场地和设备，所付租金要摊入成本。场地和设备的租金又多种确认方法，可以按时间给付，也可以按活动次数给付，甚至一次性给付。3.原材料 既包括举办会展时所需的物品，也包括举办会展所需临时的或一次性的建设工程所需的原料的购置费用。4.分包商、咨询和培训 当会展组织者缺少某项专门技术和完成活动的条件时，需要找分包商、咨询和培训机构承担此项工作，如某项设计、指导或业务培训等。5.广告宣传 包括除获取会展承办权时所花费的广告宣传费用以外的所有广告宣传费用。6.能源、物流、交通和通信 会展活动特别是展览和节事活动的组织和运作需要多种资源供给，交通和通信也不可或缺，由此产生大量费用。除以上各项之外，会展组织者还需要准备一定量的意外费用准备金，以便在会展期内发生意外事件时使用。 二、会展项目的财务成本估算（一）成本估算与成本预算的关系1.预算是会展组织经理人必须认真策划的一项行动计划。财务管理中最具有挑战性的部分就是编制预算。预算编制工作通常是在有限的信息和假设的基础上展开，根据假设做出推断。根据会展的资源需求计划以及各种资源的价格信息所作的推断最初只是一种估算、匡算或概算。2.预算是在会展收支估算基础上，对估算的合理性做进一步分析，采用更科学合理的方法对估算的结果进行调整，将总成本分摊到各项活动及活动的各部分，通过综合平衡，确定会展项目的财务收支结构。3.会展预算是在会展组织管理经营范围内进行财务决策管理的最重要的工具。每个项目都有单独的预算，而所有单独的预算构成会展组织机构的年度预算。财务成本预算是会展预算的主要部分，财务成本估算亦即会展估算的主要部分。4.每个项目的预算都反映组织该项活动的财务理念。财务理念因会展实现的目的不同而分为不同类型：（1）利润导向型会展。收入大于支出，如公司的促销活动。（2）收支平衡型会展。收入与支出保持平衡，如协会举行的会议，会议收入能冲抵全部开支。（二）会展项目财务成本估算的依据1.会展资源的供求形势和市场价格变动趋势会展所需要的资源因受供求影响，价格发生变化，直接影响会展项目的财务成本。2.历史上此会展和同类会展的财务情况参考既往此类会展在同等规模情况下的财务成本规模；如果会展是第一次举行，没有可以参照的先例，可以依据类似会展的情况进行成本估算。3.宏观经济发展趋势预测宏观经济对会展的成功与否有一定的影响作用，像失业率指数、通货膨胀率指数、零售价格指数、资本投资指数和新增产业指数等在估算财务收支时的需要参考的经济数据4.以会展所需资源可以获得为基础，预测会展受欢迎的程度会展的可行性不仅要考虑资源的可得性，还要考虑潜在参与者肯不肯为参加活动而增加消费开支。5.可以选择的为会展筹措资金的方法和途径借贷资金、现存资金和预付款等都是为会展筹措资金而选择使用的途径，而各种来源的资金使用成本不同，这也会影响到会展项目财务成本的规模。（三）会展项目财务成本估算的方法1.因素估算法亦称外推估算法。立足于过去对成本产生影响的各种因素在现在和将来仍然其作用这一前提，以过去举办此类会展的成本作为基础，运用一定的数学方法进行处理，推算将要举办的会展的成本。利用趋势估算成本，一是要有充分的历史资料，能反映各因素和会展的规模间的真正变化趋势；二是各因素和项目规模之间关系的确定，要用可比价格计算，以消除价格变动的影响；三是要将当地的自然和社会条件影响因素考虑进去。2.类比估算法利用类似会展的成本估算该活动的成本。譬如，在甲地举办过一场露天歌舞演出，现计划在乙地举办一场同样规模的露天歌舞演出，那么，在甲地举办露天歌舞演出的成本数据就可以作为乙地露天歌舞演出成本估算的基础，并结合乙地的实际情况就可以估算出拟举办的露天歌舞演出成本。3.自下而上法对会展按结构进行分解，使之成为若干个程序和子项目，然后对每个细小的程序和子项目估算成本，并将相关相近的程序和子项目的成本相加，得到更高一级的成本估算，以此类推，最后得到整个会展的成本估算。此法可克服将会展作为一个整体来估算成本时带来的误差。4.自上而下法上层和中层管理人员依靠历史数据和自己的经验估算会展整体的成本和词以及项目的成本，然后将将估算结果传达给下级，让它们在此基础上，对会展的任务和成本逐级向下分解，直至估算出会展的每个基本单元的成本。优点是便于将会展的总成本控制在高层管理人员认为有效率的水平之内，但不利于基层人员对成本估算参与决策和管理。（四）成本估算留有适当的余地1.成本估算的不确定性部分会展项目的详细程度不够，内容无法确切知道，很难把成本估算准确，甚至会展进行一段时间后，还有不清楚的地方。所以成本估算有不确定性，需要在成本估算时留有适当的余地，以避免估算偏紧造成资金不足。2.成本估算发生偏差的原因（1）估算成本的方法各种方法估算的成本与实际情况的差距有大有小，有的估算比较准确，有的差距比较大。（2）会展的复杂程度和规模规模大的项目，涉及范围广，中间环节多，易出现配合不好，项目时间延长，增加成本的情况。环节关系复杂的活动更易出现效率低的情况，增加成本在所难免。（3）新技术的应用会展中采用了一些发挥不够稳定的新技术，在维护方面需要一定的费用支出。（五）应急费用的估算又称不可预见成本，是为了应付未能预见的事件或变化而准备的费用。应急费用的数额是根据风险分析、类似会展的经验以及会展组织者的评估来确定的，一般占会展成本的10%。应急费用是为未能预见的一切可能变动准备的，这些变动没有超过既定的活动范围。如果策划和进度有重大变动导致成本增加，则不能利用应急费用。三、会展项目的收入估算对预期收入做出合理的假设，是预算编制程序开始时必须制定的重要决策之一。在汇集了所有的依据、征求了可观的建议后，对希望实现的收入进行估算。会展项目范围宽泛，收入的来源和类型很多。一些常见的收入类科目有：广告收入；赠款和合同收入；投资利息收入；商业销售收入（转播权）； 博览会场地和展台租金收入； 注册费收入；以货贷款的礼品（按实际成交价计算）； 大型活动票房收入；经销商佣金收入（酒店支付）； 赞助费；集资（常见于社区活动）； 拨款（常来源于政府）。四、会展项目财务预算（一）会展项目成本预算包括两个步骤：第一，将会展成本估算分摊到活动分解结构中的各个程序或子项目。第二，在整个会展期间进行每个程序或自项目的预算分配，确定任何时点预算支出的数量。1.分摊总预算成本分摊会展总成本到各成本要素中去，如租金、人工、原材料和分包商-使之成为工作分解结构中适当的程序或资项目，并为每个程序或子项目建立总预算成本（TBC,total budgeted cost）。建立总预算成本（TBC）的方法是自上而下法和自下而上法。需要详细说明具体活动并制定计划。每一程序或子项目的TBC就是组成各个程序或子项目的所有活动的成本的加总。 2.制定累计预算成本会展预算的第二步是分配每一TBC到各个程序或子项目的整个工期中去（有了程序概念后又有了时间概念）。每期的成本预算是根据组成该程序或子项目的各个活动进度确定的。当每一程序或子项目的TBC分摊到活动的各个区间，就能确定在任何时候有了多少预算。这个数字是通过截止到某期的每期预算成本加总而算出来的。这一合计数，称作累计预算成本（CBC,cumulative budgeted cost）,是直到某期为止按进度完成的工程预算值。CBC将作为分析会展成本绩效的基准。对于会展程序或子项目来说，仅仅将消耗的实际成本与总预算成本作比较容易产生误解。因为只要是实际成本低于TBC，成本绩效看起来就是好的，但是，在会展进行过程中，无法预知到会展结束时的实际成本是否小于TBC，到了活动预算已经超出而有剩余的活动要做的时候，要完成整个会展就必须增加更多的费用，此时再打算在预算内完成会展，进行成本控制就为时已晚了。重要的是利用CBC而不是TBC作为标准来与实际成本作比较。这样的话，如果实际成本开始超过CBC时，就可以及时采取改正措施。（二）成本/效益分析1.固定间接费用与会展规模变化不直接成正比变化的费用，如租金、工资、保险费、电话费、以及支持活动组织管理运作所需要的其他标准经营费用。为了降低经营费用，要采取各种措施设法减少固定间接费用的支出。成本高，销售收入就要高，如此才有利润。但大幅度提高收入并非易事，在保持稳定质量的同时，把固定费用压缩到能创造出可观净利润的基准线，然后把注意力转到可变或直接费用上去。2.可变费用与参加者人数同比增长的或直接相关的费用，典型的如：注册公办费、食品和酒水费、住宿费、每人一套的设备租赁费等。有的设备和用品需要提前足够的时间预定和预租才能保证交货的质量，但工作人员要等到最后才能订购某些项目，以便压缩可变或直接费用。 降低可变费用的途径是增加利用历史数据测算所需要项目数量的能力、具备制定一个快速获取特别供应方案来减少预定物品数量的能力、在采购中讨价还价的能力。3.损益平衡点（盈亏临界点）盈亏临界点销售量 = 固定成本/单位边际贡献= 固定成本/（单价 单位变动成本）某活动的损益平衡点分析 单位：人民币 亏损 损益平衡点 利润人数（人） 290 300 310收入：每人500 145，000 150，000 155，000费用：可变成本 食品每人250元 72，500 75，000 77，500酒水每人150元 43，500 45，000 46，500固定成本：租金费用 20，000 20，000 20，000娱乐费用 10，000 10，000 10，000费用合计 146，000 150，000 154，000利润 -1，000 0 1，000五、会展项目的财务成本控制会展项目成本控制是运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本费用，以实际成本和成本限额比较，衡量会展的绩效和效果，纠正不利差异，提高效率，实现以至超过预期的成本限额。会展成本控制的关键是经常及时地分析成本绩效，尽早发现成本差异和无效率的活动，立即采取纠正措施，避免成本失控。否则在预算内完成会展将很困难。（一）会展项目成本控制的依据1.会展成本基准计划一个按时间分布的、会展管理人员用于测量和监控成本实施情况的预算，是会展成本控制的基础。2.会展成本管理绩效报告给出活动成本预算数额、实际执行数额和差异数额，指出会展预算执行情况，哪个程序或子项目的成本超过了预算，问题出在何处。差异数额时评价、考核会展成本管理绩效的重要标志。3.会展的变更要求正常情况下，会展成本变化是由活动的变更造成的。控制成本就要审查变更会展的请求哪些是合理的、必需的，对会展自身的质量和会展绩效的影响有多大，有无其他方案可以实施，避免或减少变更会展却不能收到付款的风险。4.会展成本管理计划会展文案中的组成部分，给出了会展成本事前控制的安排和会展成本管理的制度及规定。（二）会展成本控制的重点1.近期就要进行的会展。应在近期就对成本超支的会展采取控制措施，并及时地反馈其效果。如果延迟到未来的某一时间再采取纠正措施的话，成本差异会进一步扩大，并随着会展的进行，留待采取纠正大措施的时间会越来越少。2.具有较大估计成本的会展。采取措施减少一个20万元的会展项目的10%的成本比砍掉一个总值5000元的会展影响要大得多。一个会展的估算成本越大，取得成本大幅度减少的机会也就越多。六、赞助（一）赞助的概念1.赞助是一种为了获得商业回报的投资，而不是无偿的捐款。2.赞助既可以表现为直接的现金支付，也可以是非现金的服务或产品，赞助的形式多种多样。3.从赞助中得到的回报最终将对赞助单位的利润产生积极而深远的影响。（二）赞助的变化趋势1.赞助最早起源于职业化的体育活动，产生的原因是广告商进入某些市场的需要，活动组织者对补充资金的需要。2.许多会展如果得不到赞助，它们的财务是根本不可行的；有些会展则达不到参加者对活动的质量要求，或者不能实现会展的总体目标和具体目标。3.赞助资金由体育活动向艺术活动等扩散，赞助投资现在呈现多元化投向的趋势，民间节日、集市交易会以及文化组织被纳入活动赞助范围。4.那些为高收入人口群体举办的会展在将来会成为赞助商最关注的对象。（三）选择赞助商的标准1.报价因素赞助有否吸引力。2.资质因素公司的前景和资金、资源情况。3.信誉因素公司的信誉对活动的信誉有否正面影响。4.市场推广因素赞助商能否充分利用活动进行市场营销，推广公司自身和活动项目。（四）获取商业赞助的程序1.获取商业赞助的调研会展项目是否需要赞助，需要多少赞助；能否给赞助商提供商业回报，条件是否充足；赞助人是否有能力提供赞助；商业赞助是否与会展本身相关。2.开发赞助商（1）社会公开方式公开有关赞助的各种信息：赞助人资质标准、所需赞助资金量、赞助人将获得的赞助回报；通过专业杂志，对赞助活动进行跟踪；与广告和公共关系代理人建立网络关系，询问有否对会展感兴趣的公司；对潜在赞助商进行调查，征求他们的意见，进行分析，判明他们对这项会展的态度。（2）内部定向方式针对性地选择赞助人，一般是选择与会展有密切关系的公司、行业的龙头企业，有一定的资金实力。作为会展的主办者一般对行业内部的公司都比较了解，可以有效地确定赞助企业的范围，并进行针对性的赞助销售。以社会公开方式获得赞助具有不确定性，前期准备时间较长，一般影响力大、准备时间充裕的会展项目倾向于采用社会公开方式。对于那些没有兴趣或没有资源为自己的会展提供财务支持的赞助商，不必与其过多地纠缠不休，以免浪费自己的宝贵时间资源。通过商会、行会、银行等组织对赞助商进行资格确认，查询赞助商的财务状况，审核其营销成果和营销计划，进而判断其是否具备为会展提供赞助的可能性。对潜在赞助商的未来市场营销进行预测，锁定未来的赞助商。3.推销赞助建议书为了进行推销，必须要使赞助建议书的内容与商业赞助商提出的需求、期望、总体目标和具体目标保持一致。编制一份成功的建议书既是一种艺术技巧，也是一门科学技术。它要具有强烈吸引力、让人难以割舍、充满艺术感染力，让赞助商一见到这个产品就会产生购买的冲动。会展项目赞助建议书的主要元素：（1）会展的历史说明；（2）会展组织管理公司的资源状况说明；（3）其他赞助商的证明材料和意见；（4）赞助商可以得到的收益和此次赞助的特点；（5）赞助商必须接受的财务责任条款；（6）赞助商必须接受的任何附加责任条款；（7）说明赞助行为记载的方式；（8）赞助建议书接受的时间和日期；（9）赞助的会展期间条款；（10）仲裁条款（在双方产生争议时执行）。要对赞助建议书进行设计包装，但不可以故弄玄虚，华而不实。可以请以前的赞助商出具他们曾从赞助投资中获得收益的证明材料，要让以前的赞助商作出对活动组织者有利的反应。不要强行推销赞助建议书，培育赞助种子。4.与赞助商谈判确定赞助事宜谈判前，要对赞助商期望从赞助中获得的回报进行分析，搞清楚谈判的赞助商是否真的怀有签订合同的诚意，如果赞助商提出要求的话，己方还能提供哪些额外的要素，列出那些无法做出让步和妥协的项目。谈判开始后，要求潜在赞助商列出可以接受的项目，然后对这些项目进行捆绑，让赞助商确认并批准捆绑项目。请赞助商提出要求，如果想争取这笔赞助，可以作出适当让步，同时要求对方提供一项附加服务以示诚意。权衡双方的谈判实力，来考虑妥协和让步的分寸，注意掌握谈判的主动权，无原则的让步和妥协会使自己陷于极为被动的局面。要善于利用技巧，迫使赞助商亮出底牌，确保获得明确的答复。比如说：“是否可以理解，贵公司已决定赞助这个项目？”根据对方的表态，决定是否要找下一个赞助商谈判。只有尽早提出询问、经常提出询问、在辞行前提出询问，才能证实赞助建议书的推销是否取得了成功。（五）为获得赞助而提供的服务1.在应允赞助商提供某种服务之前，先要与利益相关者沟通。如果打算允许把赞助商的广告挂在舞台表演者的上方，须先与艺术家商榷，这种承诺是否可行。2.要深入了解赞助商不为外人所知的赞助意图，比如，安排董事会主席会见自己仰慕已久的某著名人士。3.要清楚能为赞助商提供服务的能力和资源，不可以轻易承诺和信口开河，先承诺后反悔，属不齿行径，将使自己的诚信荡然无存。七、控制现金流量能够盈利的会展项目运作并非是完全的运作。许多会展组织管理公司经营不善的原因在于手头的现金总是拮据。公司的帐面上显示的是利润盘盈，而支票帐户中却分文荡然，无偿付能力。避免这种情况的最好办法是对现金流动进行合理而有效的管理。控制现金流量的关键是保证现金的流入比流出更快，也就是保证现金正向流动。如果没有现金，需要时就要借款，借款就有利息，就增加活动成本。对于会展组织者而言，通过合同支付条款可以得到从客户流入的现金，并希望在会展的早期而不是后期等到现款；同时，还要用现金支付各种费用，当然，在各种费用产生后，这种支付越迟越好。1.应收帐款管理必须及时回收到期的应收款，活动组织管理服务价值经常面对的一个挑战是，只要会展的帷幕一拉开，它就立刻贬值。活动组织管理服务和产品的购买者一般对活动组织职业了解的甚少，这也是他们聘请你的原因。有时，购买会展的服务和产品是在感情冲动下做出的决定，因此，购买者容易受别人的情绪影响。作为这些服务的职业提供者，你手中捏着的惟一一根救命稻草就是尽快回收全部服务费，因为你的业绩价值马上会全盘滑落。应该加快应收帐款的回收，即缩短应收帐款的占用时间。但是发生应收帐款也是必要的，因为它可以扩大销售规模，增加销售收入。这里是赊销和占用资金的辩证关系。（1）加强应收帐款回收的监督拖欠时间越长，款项收回的可能性越小，形成坏帐的可能性越大。要编制帐龄分析表，实施严密监视。（2）制定收帐政策对于客户要区别对待，