创业36条军规-ppt课件

创业36条军规 作者 孙陶然 这本书通读下来 虽然我并不认为陶然的全部观点都是正确的 至少不是全部经验都具有适用性 但我赞赏他勇于专研的精神以及归纳 总结 提炼知识的能力 花20年时间来把创办和经营企业的经验和教训整理出来 这件事本身就具有公益性 北京大学光华管理学院名誉院长 厉以宁老师 柳传志先生 陈彤 陶然是一个非常喜欢学习 非常重视学习的人 这本书可以看出 20年来 他在创业也在思考 而归纳 总结和提炼能力是一个领军人物非常重要的能力 联想文化非常提倡 复盘 也是这个意思 希望各级管理者能够通过复盘来不断总结和提高 从会做菜到会写菜谱 从而把工作做得更好 联想创始人 创业本身就是一个系统工程 对于创业者而言 从开始创业的选择到目标的确定 从团队的搭建到融资合作 每一步的成败都将决定整个过程的成败 陶然在书中用他的实战经历和经验为创业之路的主要环节进行了独特的归纳和注解 新浪执行副总裁兼编辑 创业怎么回事 那些建议 并不深奥但极为有用 二创业者需要的素质 事业心 把企业当做命根子 眼光和眼界要比别人看的远 极佳的心理素质 较强的学习能力 如果你具备了这些独有的特质 那你和创业也许会有渊源的 为梦想创业的人不要进入 错误观念 创业的三大天条 那些公司 曾经辉煌或正在辉煌 军规三 学先进 傍大款 走正道 军规四 创新是创业最好的武器 价格创新 军规五 放下身段死缠烂打 不找借口 成功是拼出来 伟大是熬出来 机会是抓住 适时放下身段 善于调整心态 伟大都是熬出来的 70 努力者 多坚持5分钟20 胜者为王10 把每个机会都当做最后一根稻草 才能成功 机会 现实 机会太多的人往往不容易成功 因为他们很容易放弃机会少的人遇到一个机会便格外珍惜 把5 的希望变成100 的现实 成功并不需要你百战百胜 抓住一个机会就足以成就一家企业 QQ之于腾讯 免费杀毒之于360等莫不如此 创业人七大须知 那些公司 曾经辉煌或正在辉煌 军规六 凡事只能靠自己 创业人无退路 退路是什么 筹码就是靠自己 找人要靠自己 创业初期最难得三件事 靠创始人 找方向要靠自己 找钱要靠自己 靠别人 危机 靠自己才是硬道理 与其指望别人来救你 不如抓紧时间自救 天助自助者 如果自己都不竭尽全力 别人更不会伸出援手 不要指望别人来救你 靠自己 军规七 领导要有预见性 预见性 责任 预见未来是领军者的责任 只有预见未来才能做对的事 只有预见未来才能走的更远 早做布局 早5分钟行动 一天之计在于晨 战 X 场 一分钟就能决定战斗的胜负 与时间赛跑 企业经营也一样 战略需要调整时每延误一分钟 企业的错误就加深一分 留两分余力 随时准备自救 自救 自救也是靠自己 自救 任何时候都不要孤注一掷 越是顺风顺水 越需要警惕 军规八 心理强大者胜 心力比拼 什么奇迹都可能出现 前提是你不能认输 世界上80 以上的创业失败是因为放弃 80 以上的放弃是因为失去了信心 高尔夫球场上 在最后一个球入最后一个洞之前 什么情况都可能发生 理想必须一开始就远大 只有这样才不会被路上的小恩小惠所诱惑 才能鼓舞团队不断前进 2 1 3 创业要不断强大自己的心力 领导者必须树立远大的理想 领导者必须有必胜的信念 军规九 要敢于冒险 勇于冒险 敢于冒险 敢于打破常规才有机会 敢于冒险才有胜机 小公司只能靠冒险寻求生存空间 别人的建议要听 但永远不要用别人的脑子代替自己做判断 永远不要用集体意见代替自己的决策 军规十 相信直觉 相信直觉 初期 不要轻易否定自己的直觉 别人的建议尤其是具体建议要慎听 大胆假设 小心求证 中期 后期 直觉决策绝不是建议大家靠拍脑门决策 而是建议大家要高度重视自己的直觉 先假设自己的直觉是正确的 然后小心推演和论证 军规十一 创业要靠团队 团队 创业是一个复杂的系统工程 一个人能力再强 如果不能凝聚起团队也不可能创业成功 建立一个志同道合 优势互补的团队是创业成功的前提 人是企业的第一位 合适的人是阿拉伯数字1 后面带一个0的是10 带俩个0是100 没有合适的人做 1 在多的 0 也没用 共同的愿景和价值观 彼此信任 注重沟通技巧 有话桌面说 有话好好说 个人包打天下的时代已经过去了 团队强大才能打胜仗 建立高效团队 团队 下决心自己培养干部 人才标准需要亲自制定 优秀中层干部的4条标准 理解上意 忘记己见 要瞒着打以及及时汇报 慎用空降兵 不了解你的产品 就不可能找到好的推广方法 不了解你的企业 就不能拿出适合你的方案 创业不用用职业经理人 职业经理人是创业公司的天敌 他们的天性决定了他们只注重短期的目标 缺少主人翁意识 军规十二 干部要靠自己培养 如何组建公司 那些助力 孕育企业或者推动企业 股东 军规十三 选对股东 股东是企业的投资者和所有者 并最终决定企业的经营方略 股东实力很大程度上决定了企业的实力 股东的素质会很大程度上影响企业的最终成就 选对股东是创业的头等大事 股东是企业的基因 直接影响企业的实力和最终成就 一句话 股东决定了企业一大半的未来 股东 创业者选股东的4个误区 不好战略投资者 股东 创业公司要非常慎重地引入战略投资人 尤其是关联业务和你的主业务相关的战略投资人 军规十四 搭好治理结构 治理结构 理想的股东结构是怎样的 1 2 3 创业股东三到五人最佳 不要做个体户或者夫妻店 股东不要过多 否则会导致沟通困难 沟通成本太高 任何决议都很难达成 大股东持股不超过40 二股东应低于30 股份比例有俩个原则有把握 大股东和小股东之间的股份差距不要太大 企业一定要有一个大股东 股东不应该都在经营层 如果股东都在经营层 必然会导致管理层与董事会甚至股东会不分 大家角色错乱 混在一处纠缠不清 另一个角度 如果股东都是管理层人员 也说明股东的层次不高 缺乏资源管理更为强大的股东 军规十五 事先要签股东协议 股东 认可和遵守规则是成为股东的前提 股东是公司的根基 股东出问题公司根基将动摇 所以创业之前必须考虑到股东之间产生分歧的可能 事先以股东协议的方式定好规则 认同规则才能成为股东 如此才能为公司奠定一个坚实的根基 虽然从法律上讲股东的义务只是投入资金以及不损害公司利益 但实际上并非如此 尤其是初创公司 它们在选择股东时 往往首先考虑的是股东的资源和经验对于公司的价值 所以创业公司的股东往往多了些义务 约定股东义务 约定退出机制 约定决策机制 退出机制是必须事先约定的 股东退出有俩种可能 一种是大家对于公司发展或者管理产生严重分歧 无法调和 一种是有人做了严重危害其他股东或公司利益的事情 让其退出是必然的 但他是否同意退出 退出价格是多少 以什么程序让他退出 不论是哪种情况 届时股东之间都会矛盾重重 股东协议中也必须要确定股东会以及董事会的表决机制 明确规定哪些问题由谁来决策 如果是集体决策 如何表决 一旦表决 所有人必须坚决执行等 约定公司方向 股东协议还要约定大家投资办这家公司的方向 即公司的目的是什么 做什么 与这俩个问题的答案是什么相比 股东之间对这俩个问题的共识更重要 这俩个问题是公司的根子问题 股东协议要约定哪些事 如何选择创业方向 那些概念 以为不重要其实很重要 二创业者需要的素质 有人在微博上写 用户愿意支付代价的需要就是需求 围绕用户需求创业 想清楚什么人在什么情况下用我们的产品做什么 假如你问用户是否喜欢钻石 所有用户都会回答喜欢 你问用户是否需要钻石 所有的用户都会回答需要 你问用户会不会花钱买钻石时 很多用户回答会 但当你请用户现在就掏钱来买 哪怕是打八折 很多用户也会回答不买 原因很简单 回答问题和掏出真金白银是俩回事 三在一个大市场中占有10 的份额 要比在一个小市场占有50 的份额有价值的多 大市场意味着大的成长空间 市场应该够大 事情本身是有价值的 事情应该是有所创新的 管理的九个问题 那些建议 并不深奥但极为有用 军规十八好的商业模式是成功的一半 创业的三大天条 那些公司 曾经辉煌或正在辉煌 军规十九 集中兵力突破重点 一旦商业模式被验证成立 创业公司即进入最关键的业务推广阶段 主要矛盾是找到一种有效的推广方法 大规模推广业务 突破重点才能解决问题 创业公司唯一的战略就是突破重点 军规二十 先赚到钱在考虑发展 盈利的公司有的是发展机会 赚到钱是商业模式验证的过程 在精确的测量和推演也不能替代验证 只有那些被验证成立的商业模式才有价值 评价一个公司是否优秀应该更多的关注公司本身的价值 做一个赚钱的项目容易 办一个赚钱的公司很难 办一个可以赚钱并且可以持续成长的公司更难 烧钱的发展模式不可 赚不赚钱是衡量公司好坏的第一标准 军规二十一 为公司找一个好的CEO 70 有胸怀 心里素质好 学习能强 有战略水平20 有事业心10 CEO素质 CEO的职责 责任 责 任 对行业的认知打造企业文化设计管理工具 管理需要方法 公司不会自动就运转自如 没有统一的方法 问题会层出不穷 建班子 定战略 带队伍 创业人七大须知 那些公司 曾经辉煌或正在辉煌 军规二十二 企业文化必须一开始就建立 企业文化 没有好的企业文化就没有好的企业 杰出企业的标志 企业文化也要与时俱进 决不能有一劳永逸地解决所有问题的思想 企业文化有3个特征 企业文化 企业文化是为愿景使命服务的 企业文化是品牌的重要组成部分 可持续发展 企业文化 企业文化的重要性 核心价值观创造企业的凝聚力 他包含4个方面的内容 它是判断善恶的标准 它是这个群体对事业和目标的认同 尤其是认同企业的追求和愿景 在这种认同的基础上形成对目标的追求 形成一种共同的境界 方法论提升我们的工作能力方法论就是我们思考问题和解决问题的方法 公司里首先要强调的是方法论 带队伍的过程就是让队伍掌握方法论 养成使用方法论这一习惯的过程 文化是企业战斗力的增倍器 文化 企业文化需要大力宣贯 企业文化 企业文化 提出来 必须要明确提出核心价值观 并且分解为易于理解和执行的几个角度 天天讲 讲和用 张贴于公司 体现在文字上 身体力行 领导要以身作则 要求所有员工以价值观为标准来看问题和审核 军规二十三 管理是一门专业 管理 管 X 理 由点及面定战略 执行战略不撞南墙不回头 精兵简政老事定指标精细化管理 新事设目标鼓励试错先打样在推广 打样不怕慢 推广必须快 给我冲而不是上 只做最低限度的规范化管理 以奖惩分明作为管理核心 分权管理 分权 授对人 授对事 授对法 领导者的授权建议 授权 告诉目标 标准以及具体的做事方法不叫授权 当下属出现问题 不要着急 重要的是引导 授权以后不要相信下属的报告 要实行走动管理 亲自看一看 2 1 3 领导者授权 军规二十四 建班子是管理的首要问题 勇于冒险 班子的核心是一把手 建班子要素与步骤 团队 选对人 定核心 建机制 把公司当命根子来做 有把聪明转化为智慧的能力 德才兼备 以德为先 互补和团结 塑文化 班子成员需要素质 建班子的4部曲 战略 执行战略 经常复盘校正战略执行中必须及时复盘 来校验和修正 调整战略 撞了南墙在考虑调整战略战略执行的本身就应该是坚持战略的过程 定战略 定战略就是定方向 定目标 定方法 要确定我们做什么 也要确定我们不做什么 军规二十五 坚持战略和定战略同样重要 铁军 军规二十六 打造一支铁军 领导者一定要相信自己的队伍 依赖自己的队伍 打胜仗要靠我们的队伍 带出一支铁军才能战无不胜 业务的五个问题 那些助力 孕育企业或者推动企业 激励 激励误区 军规二十八 不要搞大跃进 捷径 军规二十九 先试点再推广 推广试点目的 军规三十 坚持是必须的饿 维持是没有意义的 1 2 3 转型不是失败 为了维持的维持才是最大的失败 分清楚是坚持还是维持 抬头看路比低头拉车更重要 军规三十一 成功后不折腾 成功 成功后不要头脑发热 盲目加速 要警惕被专家忽悠 要敢于坚守自己的成功之道 资本的五个问题 那些建议 并不深奥但极为有用 借助资本 使用资本 时代变了 资本已经深深介入各行各业 只有借助资本的力量才可能大成 要借助资本的里 不要被资本控制 只有用好资本才能成功 军规三十二 借助资本的力量创业 二其次 投资人确实可以带来一些资源 三融资选择强大的资本来融资 要规避那些坏基金 风险投资也称创业投资 其投资的对象多处于创业期的中小型企业 而且多为高新技术企业 投资期限至少3 5年以上 投资方式一般为股权投资 风险投资人一般积极参与被投资企业的经营管理 提供增值服务 投资的目的是追求超额回报 投资人雷军总结选择项目标准 四 业务在小规模被验证 有机会再某个垂直市场做到数一数二的位置 军规三十三 融资时要敢于吃亏 军规三十四 风险投资只是你的一段情 风险投资 风险 投资 资本不是创业者的魔鬼也不是天使 它们目的进入企业获利后退出 只是陪你走一段路的人 不要指望投资人能帮你钱以外的事 要提防坏的基金以及以战略投资作为竞争手段的大额 军规三十五 任何时候都不要让投资人替你决策 风险投资 投资人和公司不在一条船上 创业者把企业当孩子养 投资人是把企业当猪养 一类是小概率事件 例如回购 例如优先清算等 这些条款发生时意味着公司已经做败了 这类条款不妨大方一些 作为为大概率事件条件讨价还价的筹码 融资条款 一类是大概率事件条款 例如董事会的权利 独立投资权限 追加投资权限