中高层管理者心智修炼与能力提升ppt课件

目录 第1章经理人使命感思维模式突破 第2章经理人系统运营能力提升 第3章经理人自我认知 自我修炼 Page 1 一 金融危机带给企业前所未有的冲击二 跨界经营颠覆传统行业发展格局三 新技术正迅猛地改变我们的世界 企业经营环境新形势 新形势带来一系列思考 科技巨头谷歌研发无人驾驶汽车 这是跨界合作的开始 1 2 3 互联网思维特征 开放合作 客户互动 跨界颠覆和弯道超车 借助互联网技术手段与风险资本相结合 推动每一个垂直行业都建立一个电商平台 跨界经营颠覆传统行业格局 Page 3 将虚拟生产与现实生产结合 实现更高的工程效率 以及更高的生产灵活性 1 2 3 将失去传统的制造优势 能源优势和资源优势 中国制造 中国员工不缺聪明 最缺标准化思维和严格认真的态度 需学德国人的严谨和系统技术应用能力 Page 4 新技术正迅猛地改变我们的世界 SWOT自我分析 S 优势W 劣势O 机会T 威胁是否期待 通过变革使公司越来越好 SWOT是一种企业内部分析方法 即根据企业自身的既定内在条件进行分析 找出企业优势 劣势及核心竞争力所在 从而将企业战略与内外部资源结合起来 Page 5 以组为单位讲述我们的优势 劣势 机会 威胁 观看海尔砸冰箱 第1章 经理人使命感思维模式突破 Page 8 Page 9 是什么在影响人们的行为呢 思考 Page 10 行为方式 思维模式 价值观 Page 11 弱者逃避责任强者承担责任 启示录 1 Page 12 先天下之忧而忧后天下之乐而乐 启示录 2 Page 13 没有该不该承担责任只有要不要承担责任 启示录 3 Page 14 案例1 商秧变法 秦国当时的军王招贤纳士 商秧应征赴秦国效力 变法当时秦国基本政策 使得秦国在战国时期由一个弱小的国家变成最强大的国家 Page 15 案例2 职业经理人的成长感悟 Page 16 思维就像是一潭水 尽管每一条河流都有自己不同的生命曲线 但是每一条河流都有自己的梦想 那就是奔向大海 所以 我建议大家 不管你现在的生命是怎样的状态 一定要有水的精神 像水一样不断的积蓄自己的力量 不断的冲破障碍 当你发现时机不到的时侯 把自己的厚度给积累起来 当有一天时机来临的时侯 你就能够奔腾入海 成就自己的生命 俞敏洪价值观分享 第2章 经理人系统运营能力提升 Page 17 案例 某一公司 老板做研发出生 产品技术在国内绝对领先 但老板一腔热情 以他研发的这款产品为基础创办了公司 由于老板不善于管理 他看到其他公司配了各职能部门 他也配备了相应部门 他看到同行增置了先进设备 他不加思索同样新增 依此思路 在他心目中该公司已经成型了 生产出来的东西通过销售部就可以得到回报 最后发现运营起来所有员工在工作过程中都不知所措 Page 18 我们一起思考老板忘记了什么 管理是一个系统 经营企业五大关键要素 第一要素 战略愿景第二要素 商业模式第三要素 品牌营销第四要素 内部管控第五要素 团队素质 Page 19 外部环境 政策动向 产业格局 技术趋势 行业竟争 结构 客户与消费者 竟争对手 供应商 资本市场 法律法规 方向性因素 结构性因素 运营性因素 愿景 战略目标 组织愿景与使命 长期目标 战略选择 业务与职能战略 产品 研发策略 市场策略 品牌策略 渠道 销售策略 供应链策略 组织结构 管理模式 治理结构 功能定位 责权体系 核心管理流程 整合机制 业绩管理组织文化 核心价值观 企业宗旨与信念 员工行为 领导风格 组织变革能力 激励能力 建立共享价值观 业务流程 品牌管理 产品开发 生产制造 供应链管理 技术 核心枝术 应用技能 生产工艺 研发 人力资源 人力资源政策 岗位管理 绩效管理 薪酬管理 知识管理 共享 培训管理 信息管理 IT战略 IT基层架构 IT系构 整体组织绩效 内部 外部 核心竟争力 组织效率 员工士气 变革能力 质量 创新 设计周期 制造周期 运营成本 其它 盈利能力 市场份额 客户满意度 毛利收入 公司形象 品牌形象 人均劳动 产出率 其它 企业管理模型 一 管理体系 Page 20 Page 21 外部环境 方向性因素 结构性因素 运营性因素 愿景与战略目标业务与职能战略 组织结构业绩管理组织文化领导风格 业务流程信息管理技术人力资源 内部管理 Page 22 结构性因素 组织结构 Page 23 结构性因素 组织文化 Page 24 结构性因素 领导风格 Page 25 运营性因素 业务流程 Page 26 运营性因素 信息管理 Page 27 运营性因素 技术因素 Page 28 运营性因素 人力资源管理 Page 29 组织整体绩效 内部绩效 外部绩效 核心竟争力组织效率员工士气变革能力质量创新设计周期制造周期运营成本其它 盈利能力市场份额客户满意度毛利收入公司形象品牌形象人均劳动产出率其它 组织绩效模型 Page 30 从以上的分析中可以看出 在企业内部管理中 结构性因素起着十分重要的作用 它连接着方向性因素和运营性因素 结构性能力是指企业实现内部资源的有效配置 外部资源的有机整合 建立有持续凝聚力的企业文化 从而达到战略目标的能力 结论 Page 31 二 管理之精髓 1个中心2种方法3种手段4个职能 Page 32 1个中心 重点 绩效就是硬道理 管理是一种实践 其本质不在于 知 而在于 行 其验证不在于逻辑 而在于成果 其唯一权威就是成就 彼得 德魯克 绩效不仅仅就是利润 Page 33 现代绩效涵义是多维的 Page 34 2种基本方法 Page 35 3种基本手段 软手段 心服 降服 人管人 灵活及时但累死人制度管人 规范省事但气死人文化管人 彻底征心但急死人 信服 Page 36 领导的力量 机制 管身 文化 洗脑 领导 督导 团队绩效 用好三种管理力量 Page 37 4个职能闭环 Page 38 在实践中 往往割裂了企业管理这个系统 形成了职能管理的壁垒 降低了企业管理系统的效率 Page 39 闭环法则 管理必须环环相扣 Page 40 管理的闭环与循环 Page 41 管理实战训练 管理铁环 目标 高效 又好又快 报出1 89数字 比赛规则 1 小组围成一个圆圈 一个接一个报数1 89 要求报出声 有重报 漏报 错报的 小组遭淘汰 不得分 2 遇到下列三类数字 7 7的倍数 含7的数字时 规则改变为 不出声拍手代替报数 下一个人正常报出声下一个数 错报一个 立刻小组遭淘汰 3 每组给20分钟试验训练时间 评分规则 1 都正确的情况下最快组胜出 2 每组报数时 其他组各派一员组成考评小组 计时 监控错误 发现出错要就地正法 Page 42 三 解决问题经典方法 方法1 麦肯锡方法 1 以事实为基础的 2 系统化的 3 大胆假设 小心求证 Page 43 丰田生产方式 反复提出五次为什么 垂直式思考 针对问题一层又一层地深入通常第一个答案不会是真正的答案5Why可以找出真正的原因找原因用5Why 方法2 5Why工具 剥五层皮法 Page 44 1Why问 为什么机器停了 答 机器超负荷 保险丝断了 2Why问 为什么会超负荷 答 因为轴承润滑不充分 3Why问 为什么没充分地润滑呢 答 因为润滑油泵供油不足 4Why问 为什么会供油不足 答 因为泵轴磨损已经摇晃了 5Why问 为什么磨损了呢 答 因为没加过滤器进去了粉屑 彻底消除问题以使其不再发生 Page 45 5W2H问题分析法 When 问题发生的时间Where 问题发生场所 关联部门Who 当事人是谁What 什么问题Why 为什么会发生问题How 现在怎么样Howmuch 导致哪些后果和损失 Page 46 Specific 具体的Measurable 可度量的 可评价的 一种可供比较 评估的标准 Achievable 可达到的 Actionable AgreeUpon双方同意的 Relavant 上下连串的 Realistic 务实的 Timing 有时间限制的 限时管理 目标设定的SMART法则 Page 47 案例1 好相惠2014年预算表案例2 久通锑业2014年目标树 四 案例分享 重点讲解 Page 48 第3章 经理人自我认知 自我修炼 Page 49 1 认识自己 如何识已识人 领导力修炼 天性 人天生会做性格驱使他们做的事情 就算是对自己无益 仍然会义无反顾 天生性格胜过理由 理智决策 Page 50 4D测试工具 测试你的天性 天生决策偏好 4D维度黄色象相 人 4D维度橙色象相 人 Page 51 4D测试工具 测试你的天性 天生信息偏好 4D维度绿色象相 人 4D维度蓝色象相 人 Page 52 Page 53 4D工具 绿色象相的性格特点及价值观念 欣赏与感恩 亲和型 Page 54 4D工具 黄色象相的性格特点及价值观念 信任与理解 包容型 Page 55 4D工具 蓝色象相的性格特点及价值观念 Attention注意 这些人很自然地注意构想 概念 以及成为最杰出者 Behabiors行为 快速地产生并宣布构想 Results结果 通过卓越与创新来追求成功 希望与创新 发展型 Page 56 4D工具 橙色象相的性格特点及价值观念 Page 57 4D愿景共识营 古今卓越团队案例研讨 Page 58 DHP 4D愿意共识营 勘测设计院中层管理者核心价值观是什么 我们是 的团队 Page 59 DHP 4D工具 发扬本色 修圆其身 认识自己的不足和努力的方向 卓越点 改进点 发展方向 卓越点 改进点 发展方向 卓越点 改进点 发展方向 卓越点 改进点 发展方向 直觉信息 知觉信息 理智决策 情感决策 卓越点 改进点 发展方向 Page 60 DHP 4D在管理中的应用 如何用4D的技巧和团队沟通与互动 和绿色客户的沟通 和蓝色客户的沟通 和黄色客户的沟通 和橙色客户的沟通 Page 61 4D案例 人生最大的困惑是什么 荣格博士在美国哈佛大学著名的心理学实验 人生最大的困惑就是很难知道当下自己内心深处最渴望的是什么 Page 62 4D卓越团队 视频分享 永远的沙克尔顿 Page 63 思考力定义 透过现象看本质 找到成功的关键要素 1 系统性 2 缜密 3 细致 2 领导人核心能力修炼 思考力 Page 64 影响力定义 影响别人思想和行为的能力 影响难影响的人 尤其是周边的人 3 领导人核心能力修炼 影响力 1 洞察力 2 亲和 3 人格 洞察力 换位到位 开放系统 洞察力 换位到位 开放系统 人格 最高人格是关注比我低的人 人格可以变为性格 行为 习惯 性格 Page 65 执行力定义 关注达到目标最关键的元素 1 聆听 2 区分 发问 3 创造 4 领导人核心能力修炼 执行力 Page 66 5 潜意识的运用 行动上的先后次序 变为 成为 行为失败者的绝径行为 变为 成为平庸者的路径成为 行为 变为成功者的捷径 我要先成为理想中的我 然后就能变为理想生活中的我 Page 67 6 修炼三个层次 高层 使命感 事业心 分工明确 目标清晰 中层 有激情 上进心强 责任到位 细化实施 基层 纪律性 责任心 强化执行效率 强大的团队竞争力重在将好的理念一点一点实施并沉淀 Page 68 7 修炼核心素质 改变观念增强危机感提升自身职业化不断创新 不断自我突破 Page 69 比能力更重要的12种品格 附加 1 忠诚 忠心者不被解雇a 站在老板的立场上思考问题 b 与上级分享你的想法 c 时刻维护公司的利益 d 研究自己的工作如何做得更好 e 在外界诱惑面前经得起考验 Page 70 2 敬业 每天比老板多做一小时a 工作的目的不仅仅在于报酬 b 提供超出报酬的服务与努力 c 乐意为工作作出个人牺牲 d 模糊上下班概念 完成工作再谈休息 e 重视工作中的每一个细节 Page 71 3 自动自发 不要事事等人交代a 从 要我做 到 我要做 b 主动分担一些 分外 事 c 先做后说 给上司惊喜 d 学会毛遂自荐 e 高标准要求 要求一步 做到三步 f 拿捏好主动的尺度 不要急于表现出风头甚至抢别人的工作 Page 72 4 负责 绝对没有借口 保证完成任务a 责任的核心在于责任心 b 把每一件小事做好 c 言必行 行必果 d 错就是错 绝对不要找借口 f 让问题的皮球至于你 g 不因一点疏忽而铸成大错 Page 73 5 注重效率 算算你的使用成本a 跟穷忙 瞎忙说 再见 b 心无旁骛 专心致志 c 量化 细化每天的工作 d 拖延是最狠毒的职业杀手 e 牢记优先 要事第一 f 防止完美主义成为效率的大敌 Page 74 6 结果导向 咬定功能 不看苦劳a 一开始就要想怎么样把事情做成 b 办法永远要比问题多 c 聪明地工作而不仅仅是努力工作 d 没有条件就创造条件 e 把任务完成得超出预期 Page 75 7 善于沟通 当面开口 当场解决a 沟通和八卦是两回事 b 不说和说得过多都是一种错 c 带着方案去提问题 当面沟通 当场解决 d 培养接受批评的情商 e 胸怀大局 既报喜也报忧 f 内部可以有矛盾 对外一定要一致 Page 76 8 合作 团队提前 自我退后a 滴水融入大海 个人融入团队 b 服从总体安排 c 遵守纪律才能保证战斗力 d 不做团队的 短板 如果现在是 就要给自己 增高 e 多为别人 为团队考虑 Page 77 9 积极进取 永远跟上企业的步伐a 以空杯心态去学习 去汲取 b 不要总生气 而要争气 c 不要一年经验重复用十年 d 挤时间给自己 增高 充电 e 发展自己的 比较优势 f 挑战自己 未雨绸缪 Page 78 10 积极进取 永远跟上企业的步伐a 以空杯心态去学习 去汲取 b 不要总生气 而要争气 c 不要一年经验重复用十年 d 挤时间给自己 增高 充电 e 发展自己的 比较优势 f 挑战自己 未雨绸缪 Page 79 11 节约 别把老板的钱不当钱a 节约不是抠门 而是美德 不要把公司的钱不当钱 公司 锅 里有 员工 碗 里才有 同样 锅 里多 碗 里也自然就多 而掌勺的 恰恰就是你自己 b 报销账目 一定要诚信 c 不耍小聪明 不贪小便宜 d 不浪费公司的