高勇战略管理国际化战略PPT课件

战略管理8 企业跨国经营战略 高勇高勇 2 2009 学习目的 了解企业国际化经营的内容跨国公司理论 跨国战略类型与选择了解企业进入国际市场的方式企业国际化的步骤 常见方式 国际市场环境的特殊性国际化经营战略的实施组织结构 人员管理 风险管理 高勇高勇 3 2009 目录 1 企业国际化经营概述 2 跨国经营战略 3 跨国经营组织 4 国际化经营战略的实施 5 中国企业的国际化经营 高勇高勇 4 2009 案例 Disney的东京模式和巴黎模式 高勇高勇 5 2009 1 国际化经营与跨国公司 国际化经营的目的国际化经营是指在本国市场以外市场销售公司的产品 实施国际化战略的主要原因是国际市场存在新的潜在的机会 在此基础上 公司以各种方式进入国际市场 争取全球竞争地位 取得竞争优势 国际化战略考虑的因素国家之间的成本变动 外汇汇率的变动 各国的贸易政策 高勇高勇 6 2009 跨国公司 含义 联合国 1973年 同时在两个或两个以上国家控制资产 工厂 矿山 销售办公室等类型的企业1984年 跨国公司就是在它的基地所在国之外拥有或控制着生产和服务设施的企业 a 由两个或两个以上国家的经济实体所组成b 在一个决策系统制定的连贯政策和一个或多个决策中心制定的共同战略下从事经营活动c 各个实体通过所有权或其他方面相联系 它的一个或多个实体能够对其他实体的经营活动施加有效的影响 特别是在与其他实体分享知识 资源和责任等方面的影响尤为有效 高勇高勇 7 2009 1991年经济实体数据 高勇高勇 8 2009 2006年经济实体数据 高勇高勇 9 2009 企业跨国经营的动因 获得关键要素供给寻找市场获取低成本生产要素 传统的动因 高勇高勇 10 2009 正在出现的动因 生产的有效规模上升研发成本上升和产品生命周期缩短全球的审视和学习能力 新出现的动因 高勇高勇 11 2009 垄断优势理论 1960年 海默 民族厂商的国际化经营 一项对外直接投资的研究 对传统国际资本流动理论的批判垄断优势是企业对外直接投资的根本原因垄断优势理论的发展 2 跨国公司基本理论 高勇高勇 12 2009 产品生命周期理论 哈佛大学教授维农 1966 认为 垄断优势理论并没有彻底说明跨国公司需要通过建立海外子公司去占领市场 而不是通过出口产品和技术转让来获取利润的根本原因 维农从产品和技术垄断的角度分析了产生对外直接投资的原因创新阶段 成熟阶段 标准化阶段评价 高勇高勇 13 2009 边际产业扩张理论 日 小岛清 对外直接投资 1977基本内容 一国应从已经或即将处于比较劣势的产业 边际产业 开始对外直接投资 并依次进行 日美对外直接投资的特点符合日本国情和特定时代 60 70年代 启示 跨国投资不一定需要垄断优势 高勇高勇 14 2009 战略管理理论 起源于70年代 史托福 威尔士 管理多国企业 战略与环境分析用于跨国公司研究 战略管理学派所阐述的是环境 战略和组织结构之间的动态调整和相互适应 跨国公司的战略 就是选择或开辟能够发挥其独特竞争优势的环境 而这一战略的实现有赖于企业目标 政策和各职能部门紧密一致的协调 波特 对战略管理学派的思想作了更细致的分析 将产业部门视为最基本的竞争环境 并用价值链的概念去描述跨国公司的战略形成过程和竞争优势来源 跨国公司在国际竞争中 要考虑两个重要变量 整合和协调 波特认为 战略学派关注的是现有跨国公司的管理 而不是象以往的理论那样注重论述跨国公司的成因 高勇高勇 15 2009 3 企业国际化的步骤 由近及远 先熟悉后陌生本地市场 地区市场 全国市场 海外相邻市场 全球市场先易后难 逐步升级间接出口 直接出口 海外销售办事处 海外分公司 高勇高勇 16 2009 进入国际市场应考虑的因素 公司自身条件 一是资源条件及目前经营状况与目标 如市场占有率 销售量 市场开发能力等 二是公司的产品特性及所需的技术和设备 公司国际化战略的目标及国际市场环境与条件 国际化经营的控制程度及盈利目标 投资与人才需求 另外还包括国际市场竞争对手的状况 目标国家市场的政治 经济 法律 政策环境 以及汇率变动可能给公司带来的风险等 高勇高勇 17 2009 美国有个史特拉奖 每年颁给美国最成功最荒诞的诉讼案的原告律师和白痴陪审团 史特拉奖以史特拉 李倍克命名 该位八十一岁的老太曾因咖啡倒在腿上而成功告赢McDonalds得到百万赔偿 美国的法律 高勇高勇 18 2009 目录 1 企业国际化经营概述 2 跨国经营战略 3 跨国经营组织 4 国际化经营战略的实施 5 中国企业的国际化经营 高勇高勇 19 2009 跨国经营战略的制定与类型 跨国公司战略制定的复杂性跨国公司战略类型多国战略国际战略全球战略跨国战略 国家A 国家B 国家C 高勇高勇 20 2009 跨国公司战略面临的两难选择 如何进行国际竞争 公司是否应该针对所有的经营所在国的市场差异做出反应 当地反应方案强调根据国家或地区差异来确定组织与产品 其核心是根据不同的需要调整产品或服务来满足当地顾客的需要 促使采用当地反应方案的外部力量主要来自顾客偏好方面的国别差异或文化差异 以及顾客需求的多样性 此外 产业的运作方式以及政治压力上的国别差异也会导致公司倾向于当地反应 全球方案强调在每个国家采用标准化的产品 促销战略和分销渠道 以便降低成本 在价值链的任何环节 在世界的任何地方积极寻找低成本或高质量来源 在这类公司中 总部 研发 生产或分销中心可能配置在通过提高质量或降低成本二而提供最大价值的任何地方 高勇高勇 21 2009 国际战略 多国战略 跨国战略 地区调适压力 成本压力 高 高 低 低 全球战略 四种基本战略 高勇高勇 22 2009 1 多国战略 将当地反映置于首要位置 意味着更高的成本 更高的价格适用条件 强调地区适应性而忽视成本 高勇高勇 23 2009 2 国际战略 销售全球性产品 并在世界范围内采用相似的营销方法 价值链布局上 上游活动集中在母国总部 希望带来规模经济 有时出于某种需要 采用国际战略的公司通常也在主要的经营国家建立销售或生产单位 但母国总部仍保持对当地战略 营销 财务和生产的控制 条件 有自己的核心能力 而国外市场的当地竞争者又缺少这种能力 并且企业面临的地区适应和降低成本的压力都相对较弱 波音 IBM 宝洁 微软 高勇高勇 24 2009 3 全球战略 生产 营销 研发活动集中于若干有利地区不随地区条件而改变其产品供应和营销策略在全世界销售标准化产品这种战略强调增加赢利能力适用于成本压力大而地区适应要求小的产业半导体 高勇高勇 25 2009 4 跨国战略 寻找价值链上最具优势的国家进行相应的经营活动 试图寻求区位优势和从世界范围的经营获取经济效益 成本优势 搭建全球平台 注重核心能力的转移 全球学习能力 适用于面临高的降低成本的压力和高的地区适应压力时 高勇高勇 26 2009 各种战略的优缺点 高勇高勇 27 2009 案例分析 宜家公司 宜家 IKEA 公司 是在1940年代在瑞典创立的 如今 该公司快速成长为全球最大的家用饰品零售商之一 公司在进入全球市场初期时 坚持在全球市场销售具有瑞典风格的产品 并在市场促销活动中突显瑞典特色 在当时 这样的做法与重视各地市场偏好的传统成功做法完全不同 很多人怀疑是否能在国际市场上获得成功 事实上 宜家公司的这种做法十分有效 得到了迅速的成长 1974年 IKEA只有10多家连锁店 每年收入2 1亿美元 但到1994年 该公司已经在26个国家有125家分店 年销售额达50亿美元 来自海外的收入占公司年总收入的89 高勇高勇 28 2009 宜家公司的成功之道是为客户提供物有所值的产品 该公司由67国家2700家公司所构成的全球供货商网络是保证成功的关键 通过这一供货网络 宜家公司获得低价的产销合同 作为回馈 宜家向供货商提供长期合同和技术咨询 并提供租赁设备 彼此间的合作十分密切 甚至在产品设计之初 双方贯彻低成本的原则 不过 在北美市场的开拓并不如预期的顺利 1990年 公司的高层管理发现了美国客户需要不同品位的产品 并且汇率的变动也影响到宜家产品的竞争力 于是 在北美 宜家调整了公司的战略 重新设计产品 以符合美国顾客的口味 并且尽量使用当地原材料 以降低汇率变动风险 经过4年的努力 1994年 公司在北美的销售额达到4 8亿美元 是1990年销售额的两倍 高勇高勇 29 2009 宜家公司选择跨国经营战略 从早期突出瑞典特色的国际战略 到后来重视北美市场顾客差别的跨国战略 反映了该公司能够根据不同时期不同市场的需求 战略性地加以调整 从而获得了所需要的竞争优势 通过宜家公司战略转换的方式 分析该公司的竞争地位与优势 高勇高勇 30 2009 目录 1 企业国际化经营概述 2 跨国经营战略 3 跨国经营组织 4 国际化经营战略的实施 5 中国企业的国际化经营 高勇高勇 31 2009 一 基本组织结构 组织通常基于职能 地区 产品或将它们的组合将工作分解为部门或分部 各有优劣势 公司是基于对其实施所选定战略所需要的最佳结构的信念 采取其中的一种或几种形式的组合 1 基本职能结构2 基本的产品与地区结构几乎没有几家公司采用纯粹单一的组织形式 每个组织都面临着对效率 产品和顾客需要的特有的权衡 它们会按照它们相信最能实施其战略的混合方式来设计其组织 混合结构 高勇高勇 32 2009 二 服务于跨国公司的组织结构 1 出口部 当出口占公司销售的很大比重并且公司希望对其出后经营实施更大的控制时 管理人员经常建立独立的出口部 随着公司的发展超越出口与许可方式的起步阶段 便需要更高级的组织结构来实施更复杂的多国战略 总部 财务 营销 生产 海外销售力量 出口部 研发 高勇高勇 33 2009 2 国际分部 随着公司扩大销售力量的规模和在其他国家开展生产经营 出口部通常成长成为国际分部 规模大 责任大 监督国外子公司随着公司跨国经营规模扩大 这种形式变得不再有效 总部 国际分部所有产品 国内分部产品D 国内分部产品C 国内分部产品B 国内分部产品A 具有国家或地区专长的人员 国外子公司 欧洲 国外子公司 日本 国外子公司 亚洲销售部 高勇高勇 34 2009 3 世界地区结构和世界产品结构 世界地区结构中 地区或国家成为跨国公司以地区划分的分部 适合实施多国战略的公司 强调产品或服务的差异化 但是 即使对于采取多国战略的公司 国家级分部也只有当市场规模或重要性足以支持独立组织时才存在 对于小国应按相似性进行组合 高勇高勇 35 2009 苹果公司 世界地区结构 全球总部 欧洲公司 美国苹果公司 苹果产品 太平洋公司 销售 服务 营销 法国 西欧 北欧 南欧 远东 拉美 日本 澳大利亚 加拿大 高勇高勇 36 2009 4 混合结构 世界产品结构和世界地区结构对于实施跨国公司战略都具有优势和劣势 产品结构最适合支持强调全球产品与合理化的战略 地区结构最适合支持强调当地适应性调整的战略 但是 绝大多数公司采取的战略既包括对当地调整的考虑 又包括对全球化的经济与产品发展利益的考虑 结果几乎所有的跨国公司都拥有混合结构 高勇高勇 37 2009 宝洁公司 混合结构 首席执行官 美国宝洁公司 宝洁国际分部 保健 拉美 加拿大 亚太地区 威克斯 健康 美容 欧洲技术中心 工业化工 洗涤剂 食品服务 旅游 美容 饮料食品 纸张 高勇高勇 38 2009 产品A 欧洲分部 亚洲分部 美国分部 产品B 产品C 国家级经理法国 国家级经理波兰 国家级经理意大利 国家级经理中国 国家级经理日本 国家级经理印度 地区经理西部 地区经理东北部 地区经理南部 5 世界矩阵结构 高勇高勇 39 2009 5 世界矩阵结构 为平衡地区结构和产品结构的利益和协调混合的产品与地区性下属单位 为公司同时实施地方性战略和全球战略提供了理想的组织结构 地区分部注重国别反应能力 产品分部注重全球效率 只有当对地区调整方面的环境需要与同规模经济相关的产品标准化方面的需要趋于相等时 矩阵结构才能很好的发挥作用 高勇高勇 40 2009 案例 组织变革 80年代前 壳牌石油采用矩阵组织 可以对消费者偏好 政府规章 竞争情况等民族差异作出反应 同时给予总部控制主要决策的权力 这种结构与壳牌当时的多国战略一致 但是 只有当公司不必担忧这种组织结构所导致的高额管理成本 迟缓的决策和设施重复设置时才起作用 到了90年代 需求趋缓 成本压力增加 壳牌必须采取全球化战略 并改变组织结构 以减少成本 公司选择了产品分部的形式 以大规模生产追求规模经济性 高勇高勇 41 2009 荷兰 德国 美国 日本 法国 英国 西班牙 比利时 希腊 澳大利亚 马来西亚 菲律宾 新西兰 奥地利 尼日利亚 玻利维亚 泰国 土耳其 伊拉克 黎巴嫩 巴西 智利 厄瓜多尔 秘鲁 哥伦比亚 墨西哥 北欧 瑞士 乌拉圭 印度 以色列 萨尔瓦多 埃及 爱尔兰 加拿大 卢森堡 6 跨国网络结构 飞利浦公司 高勇高勇 42 2009 6 飞利浦公司的跨国网络结构 管理委员会 照明 工业和电子音响 信息系统 通讯系统 家电和个人保健 消费电器 医疗系统 关键国家 当地生产和销售世界生产 当地商业国 销售 大国 当地销售有些当地生产有些世界生产 美国英国荷兰法国日本 奥地利 比利时 巴西 加拿大 墨西哥 西班牙 瑞士 产品 产品 产品 尼日利亚 突尼斯 秘鲁 高勇高勇 43 2009 A 班邦 卡尔松 索姆 斯万霍姆 贝林斯基 林达尔 巴尼维克 CEO 加瑟副CEO 舒尔梅约 总公司员工 总公司员工 电站 交通 铁路车辆 环保 输电 燃气轮机电站 铁路养护 大众交通工具 拉美非洲东南亚东北亚 地区 业务领域 业务分部 总公司员工 集团执行管理层 工业 配电 冶金 电缆电容 超级充电器 瑞士 瑞典芬兰丹麦冰岛西班牙葡萄牙 蒸汽电站 核电站 变压器 继电器 FLAKT集团 环境服务 意大利 资源回收 低压电器 低压系统 安装 挪威英国爱尔兰法国 自动化 美国加拿大 海上油气 ABB公司的松散矩阵组织 高勇高勇 44 2009 鲁斯地区分部电力传送 瑞士所有电力传送业务 林达尔业务分部电力传送 全球所有电力传送业务 斯迈荷姆瑞典 韦斯特落斯 瑞典所有ABB公司 萨姆瑞士 巴登 瑞士所有ABB公司 纳维格地区分部电力传送 瑞典所有电力传送业务 拉森ABB高压开关瑞典 全球所有高压开关业务 乔 达ABB高压技术公司瑞士 苏黎士 5个业务单位经理 其他高压开关公司及单位 瑞典其他业务分部 其他电力传送公司 其他电力传送公司 瑞士其他业务分部 执行管理层 地区管理委员会 公司管理层 高勇高勇 45 2009 跨国公司战略选择与组织结构选择的演进 对当地战略的调整 对全球战略的强调 世界产品结构 世界地区结构 跨国网络结构 世界矩阵结构 出口部或国际分部 历史发展的一般道路 高勇高勇 46 2009 联合利华的组织变革 90年代以前 联合利华对其洗涤产品放手经营 每一个主要国家市场都设有子部门 并全面自治 到九十年代 开始改变其洗涤剂的经营方法 从一家宽松的邦联体转变为奉行全球战略的企业 成本 变化 80年代其主要竞争对手宝洁不断通过新产品占领市场 联合利华要说服17个欧洲分部生产新产品需要花4 5年时间 此外 由于在每个国家的分支机构中都要重复添置生产设备 成本高 价格无竞争力 高勇高勇 47 2009 为改变这种状况 联合利华建立产品部门来协调各地区的经营 17个欧洲子公司直接向欧洲利华汇报 将欧洲市场上洗涤剂生产集中在主要地区 生产肥皂的欧洲厂家由10家削减为2家 包装和大小实行一体化 以降低成本 并为整个欧洲统一做广告铺平道路 估计节约4亿美圆 加快新产品开发速度并在整个欧洲同时上市 高勇高勇 48 2009 目录 1 企业国际化经营概述 2 跨国经营战略 3 跨国经营组织 4 国际化经营战略的实施 5 中国企业的国际化经营 高勇高勇 49 2009 国际化经营战略实施 关键的几个问题 1 与当地企业结成联盟2 设计一个合适的组织结构3 人员管理与实践4 外汇风险的管理 高勇高勇 50 2009 1 联盟 取得当地伙伴的市场知识 分散风险 共享技术 规模经济 低成本原料或劳动力 联盟类型 竞争性联盟潜竞争性联盟非竞争联盟 高勇高勇 51 2009 2 组织结构 战略环境人员产品 高勇高勇 52 2009 3 文化价值观与管理 霍夫斯泰德模型 1 权力距离2 个人 集体3 刚性 柔性4 回避风险 高勇高勇 53 2009 国际经理人员应具备五种素质 1 战略意识2 新环境的适应能力3 对新文化的敏感性4 与国际人员工作的能力5 语言技巧 高勇高勇 54 2009 4 外汇风险管理 交易风险 经营风险 国际商务的交易活动在成交期和结算期之间由于汇率变化造成的损益 汇率变动对企业经营 创利能力的影响 高勇高勇 55 2009 案例 奔驰公司 1995年6月 公司宣布1995年预计亏损7 2亿美圆 原因是德国马克的强劲走势 1美圆 1 38马克 管理层决定将大量的生产线转移出德国 增加购买外国零部件 日本汽车公司由于1985 1995年间日圆升值 导致出口产品价格上升 也向美国和欧洲转移生产设施 高勇高勇 56 2009 5 国际企业的控制 1 所有权控制2 人员控制3 信息控制4 财务控制与评价 高勇高勇 57 2009 目录 1 企业国际化经营概述 2 跨国经营战略 3 跨国经营组织 4 国际化经营战略的实施 5 中国企业的国际化经营 高勇高勇 58 2009 新现象 中国企业海外购并的兴起 高勇高勇 59 2009 从国际视角看中国企业的海外投资 中国正在进入对外直接投资的快速增长时期 中国已成为发展中国家中的重要对外投资国 许多中国企业已初步具备海外扩张的实力 中国政府正在积极推动对外直接投资 中国企业的海外扩张需要全面的专业服务 高勇高勇 60 2009 快速增长的对外直接投资阶段 国际经验表明 快速的对外直接投资将会伴随持续的 大规模的资本流入 经过20年引进外资的快速增长 中国正在成为资本输出国 过去十年间 中国的对外直接投资年平均增长率达65 美国花费了十年时间将其年度对外直接投资额从50亿美元增加到500亿美元 英国和德国花费了15年时间完成同样的过程 在今后10年内 中国的年度对外直接投资额可望达到250亿到300亿美元 高勇高勇 61 2009 中国对外直接投资的存量与流量 1981 2005年 单位 百万美元 高勇高勇 62 2009 中国对外直接投资的主要特征 投资动因 市场取向 资源取向 效率取向以及战略资产取向 采掘 交通运输与仓储 商务服务 电子 家电 零售与批发是主要的投资行业 香港 避税天堂 美国 澳大利亚 韩国 印尼以及德国是主要的投资东道国 国有企业依然是主要的投资主体 但是非国有企业的对外直接投资增长迅速 除了少数大公司 大部分企业的对外投资规模仍然不大 高勇高勇 63 2009 避税天堂非英属维尔京群岛莫属 该岛面积仅有153平方公里 却吸引了35万家公司在这里扎堆 原因是该岛政府1984年通过的 国际商业公司法 允许外国企业在本地设立 离岸公司 并提供极为优惠的政策 在当地设立的公司除每年交纳600美元的营业执照续牌费外 免交所有当地税项 公司无注册资本最低限制 任何货币都可作为资本注册 注册公司只需一位股东和董事 公司人员中也不必有当地居民 无需申报管理者资料 账目和年报也不必公开 避税天堂 高勇高勇 64 2009 中国企业国际化经营存在的问题 1 企业经营机制 管理模式存在缺陷 2 投资结构不尽合理 总体投资效益不高 3 企业海外融资和投资能力较低 4 生产企业与外贸企业的矛盾制约着跨国经营的综合竞争力 5 许多项目缺乏科学的决策 6 缺乏能胜任国际化经营的专门人才 联想国际化最大的障碍不是资金 不是技术 而是缺乏国际化的管理人才 柳传志 高勇高勇 65 2009 中国企业国际化战略选择 本国中心战略 是指国际企业将战略重心放在国内业务上 国际经营业务处于较次要的地位 其特点是主要是 从母公司的利益和价值判断出发制定战略决策 公司的盈利能力是优先考虑的问题 集中权力于总公司 国际经营的政策 程序 方式也与国内基本相同 其组织结构的特点 是在全球组成若干产品集团 通过自上而下的计划 加以控制和协调 高勇高勇 66 2009 中国企业国际化战略 投资战略 从投资区位战略看 我国的投资应重点放在亚太地区 亚太地区是世界上经济增长最快的地区之一 是21世纪最具潜力的市场 有着传统的良好关系 存在着广泛的技术经济合作和互补关系 技术上相近或具有相对的优势 我国的中等 适用