绩效考核讲座[0601]ppt课件

绩效考核 案例1 GE和福特公司的绩效考核 美国GE公司CEO韦尔奇在他的告别演说中总结了他多年经营企业的经验 他特别强调 如果我们不能够发现 挑战和发展这个世界最优秀的人才 那么我们注定一事无成 而这 是通用电气最终的 最真实的核心要素 他说 我们的技术 我们的生意 我们的伸展度 我们的资源都不足以让我们成为世界第一 除非我们总是拥有最优秀的人才 它们总是发展自我 希望作得更好 而之所以能做到这一点是因为我们有严格的评估系统和在公司内对人的坦诚 在我们任何一个评估系统和奖励系统中 我们把我们的人群分为三个类别 最上端 top 的20 中端 middle 的70 和下端 bottom 的10 GE的领袖们明白不断地鼓励 启发和奖励上端20 的必要性 并且不断地确认中端的70 保持提高和向上的热情 但是 他们也会用非常人道的方式 督促下端的10 改变自我 他们每年都是这样做的 这就是真正精英们创造和企业因此繁荣的原因 很显然 韦尔奇是将绩效评估和奖励作为吸引和积聚人才 提升企业竞争力的有效手段 一般说来 美国的大企业都十分重视绩效评估 不过有时出发点并不一样 比如 福特公司针对那些工作绩效不良的雇员 以及被公司评价为 潜力有限 的绩效平平的雇员推出了一项慷慨的买断计划 这一买断计划的内容通常包括两个部分 一是根据雇员的服务年限和工资水平向他们一次性支付一笔钱 二是为鼓励员工自愿辞职或提前退休而提供其他一些激励措施 希望通过绩效评估达到精简队伍 提高素质 降低人员成本来获得竞争优势的目的 在1995年福特汽车公司进行企业重组之前 公司的雇员或管理者只要从他们的老板那里得到一个比较好的绩效评价就有资格获得晋升 而如今 由于许多工作都是以团队的形式完成的 因此确认一个雇员是否属于业绩优良者 往往需要由其同事 客户以及老板来共同对其进行评价 福特汽车公司的买断计划在几个方面都是非常独特的 第一 买断计划的对象是绩效一般和绩效不佳的雇员 而许多实施买断计划的公司却发现 这种买断计划实施结果是 绩效优等的雇员也会像绩效不良的雇员一样离开企业 第二 福特公司对待不良者的方法是十分独特的 因为大多数公司都只是试图将绩效不良者以解雇了之 可事实上由于绩效评估结果不好而自动辞职的人很少 绩效平平的雇员通常是因为配偶的工作变动 或者仅仅是因为自己的上级告诉自己在公司的发展的潜力有限而依靠自己的力量而得到另一份工作机会 不过买断计划也招致了公司员工的不满和不安 许多雇员感到 福特公司还是一个家长式的雇主 因为它的政策中是将雇员当成家庭成员一样对待的 那么 绩效评估在企业管理中的作用究竟是什么 问题1 对专业人员的考核 对专业人员的绩效考核一直绩效管理中的难题 主要原因在于这些的工作多是脑力劳动 是具有风险的创造性工作 他们的努力程度很难从外部观察到 他们的产出与个人能力及努力的关系也很难度量 更无法简单地将其与组织的绩效及个人的收入联系起来 还有 这些工作大多需要以团队的形式开展 需要充分地沟通 合作 个人的绩效很难与团队 群体的绩效分离开来 怎样才能有效地激励个体 激励团队 又避免出现 搭便车 的现象呢 那么 如何对他们进行考核呢 问题2 考核的困惑 年初的绩效考核工作计划做得很好 可是在实施过程中却 雷声大 雨点小 考核者乐于充当好好先生 怕得罪人 结果大家认认真真走过场 在考核过程中 员工缺少参与的积极性 抵触情绪很强 不少员工甚至质疑 是否绩效考核就是通过反复地填表 交表来挑员工的毛病 考核的过程繁琐 看似很精确 其实实施不胜其烦 认真做吧 耽误很多正常的工作时间 不认真吧 又被员工骂搞形式主义 推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重 人力资源部门两头受气 计划战略只是挂在墙上 平时自由行 绩效考核变成年终算总账 变成上下级之间的讨价还价 另外 考核过程和结果的公正性难以保证 大多数员工对于考核的结果都心怀不满 怨声四起 同事的关系也往往因考核而变得紧张 不利于公司的日常工作开展 什么是绩效考核 绩效考核是对员工工作绩效进行管理的主要手段 是管理人员所承担的一项重要管理活动 绩效管理是一个组织赢得竞争优势的中心环节所在 绩效考核是一种契约 或是一种制度安排 它表明一个组织对员工的承诺 绩效管理评估系统包括四个部分 考核的目标 绩效的界定 绩效评价的标准和考核的反馈 绩效管理不等于绩效考核 绩效管理要解决的问题是 确定要达到的目标以及达到目标的方法 它将企业的愿景 目标及战略分解到组织和个体 并通过绩效计划 绩效辅导 绩效评估和绩效激励四个环节来协助员工改善绩效水平 并落实经营战略和计划 这四个环节环环相扣 相互推动 形成一个持续不断的闭环流程系统 绩效考核只是绩效管理中的一环 绩效管理与绩效评估 制定公司 部门个人目标反复沟通 建立共识 观察与记录中期评估与调整辅导与反馈 个人绩效评估组织绩效评估沟通 共识 薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展 绩效激励 绩效管理与绩效评估的区别 绩效评估是人力资源管理的重要环节 是其它业务的输入或输出 主要在每年年中 年末进行 回顾绩效 事后评价 过去导向注重评估工具的运用 判断和评估侧重上对下的评估行为 绩效管理是与战略管理 项目管理并驾齐驱的重要业务管理流程的组成部分 是一个管理过程 计划绩效 进行事先的沟通 未来导向 注重管理循环 沟通和绩效的提高 侧重管理者的辅导 员工参与 相互的沟通过程 引自林光明等 提高绩效管理的绩效 了解和掌握组织运行和员工工作的真实情况为组织提供员工在提升 调动 培训 加薪方面做决策的健全信息检查分析组织的工作状况是否符合组织的目标工作结果是否有利于组织目标的实现各利益相关者的利益是否得到保证员工的行为是否符合组织的期望和要求 为什么要进行绩效考核 考核的目的 有助于组织目标的实现有助于组织绩效的提高有助于员工行为的改善 如何实施考核 有效性 有利于工作效率和组织绩效的提高 可操作性 可度量评价 有可比性 合理性 简便易行 合情合理 经济性 投入产出比较佳 绩效管理模型 个人特征如能力 态度 个性 价值观 个人行为 组织战略组织的长期与短期目标和政策体系 工作绩效 环境限制组织文化 资源环境 条件 绩效考核系统 绩效衡量与考核 个人工作绩效 组织计划与决策 个人激励与发展 个人评价与奖惩 绩效考核过程图 绩效评估可以分为两大类 一是对组织或部门的工作业绩的考核 在企业中有时又叫经济责任制考核 另一类是对员工工作绩效和行为的考核 主要有组织的人力资源部门或人事部门实施 考核的重点一般是完成岗位职责和工作任务的情况 以及其行为表现的情况 考核是一项复杂和难度很大的工作 如何搞好绩效评估 提高考核的有效性并不是一件容易的事情 虽然现在大多数企业或组织都意识到了绩效评估的重要 但在实际工作中 大多数考核却不能令人满意 许多传统的考核评价方法正面临挑战 两种不同目的的绩效考评的区别 不同的管理需求产生了两种不同目的的考绩模式 以薪资管理为目的的考核 以绩效改进为目的的考核 以绩效改进为导向的考核 财务会计指标导向 成本 利润 产值 人均劳动生产率 投资回报 综合经济效益导向 市场地位 创新 服务 盈利水平 未来发展潜力 绩效测评指标设计导向 对测评指标可分为 滞后 和 超前 两类 滞后 由于我们过去采取的行动 我们现在的绩效如何 超前 由于我们现在采取的行动 我们将来的绩效如何 滞后指标利润 亏损或营运成本投资回报率 占用资本回报率等雇员人均创造收入顾客投诉数目 超前指标市场份额增长 降低新产品开发周期用于关键客户时间按时送货率 绩效测评要关注多个利益相关者利益的平衡 企业需要从多个角度来测评绩效的一个重要原因是 组织只有同时满足多个不同的利益相关者的要求才能取得成功 而各个利益相关者都在追求不同的利益 如 股东 股票市场 每股收益 盈利能力 每股价格顾客 财务状况稳定性 创新能力 服务水平 员工 就业稳定性 满意的工作 合理的薪酬管理 回报水平 挑战盈利能力当地社区 财务状况稳定性 环境意识 提供增长和就业机会成功的企业往往就是那些能够最有效地设法平衡这些不同利益的企业 绩效测评中的局部优化和整体优化 这里要注意几方面的问题 局部最优并不等于全局最优 有时过分强调某一局部优化 可能会损坏全局利益 组织结构发生变化之后 其原来的考核方式也应随之变化 发展原有的考核评价体系会与改革发生冲突 甚至阻碍改革目标的实现 工作流程中 每一环节的评价与从整个流程来评价有时得出的结论是不完全一致的 将绩效测评过多集中在各个环节有可能导致局部最优而整体流程绩效并不是最优 将绩效测评过多集中于流程的各个环节会导致局部优化 而整个流程绩效不佳采购生产后勤营销销售质量质量存货周转期市场份额边际利润价格变化设备利用率运输成本声音比例销量送货准确率生产效率车辆利用率回访率促销费用占服务水平停机时间交接成本店堂测试销售额比例发票出错率维护服务水平焦点小组拜访客人次数供应商规模单位员工提前时间转换率平均产量 将绩效评估与战略相匹配 与战略关联的绩效指标传统绩效指标增加10 的顾客 扩大利润市场份额新产品销售额达到30 投资回报率 两年内 为顾客提供比主要竞争雇员人均创造收入对手更好的服务提高雇员待遇 更好地股价 每股收益吸引和留住人才 与战略相联系的绩效考核方法 平衡计分卡 平衡记分法卡 BSC 是美国哈佛商学院教授罗伯特 s 卡普兰和戴维 P 诺顿在对美国绩效考核方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的项目研究后 在1992年提出的绩效考核指标设定的思想和方法 后经不断发辰 现已成为战略业绩评价的重要工具之一 针对传统的以财务指标为主的业绩评价系统 它强调非财务指标的重要性 通过对财务 顾客 内部作业 学习与增长四个各有侧重又相互影响方面的业绩评价来沟通目标 战略和企业经营活动的关系 实现短期利益与长期利益 局部利益与整体利益的均衡 增加股东价值 企业外部 股东 我们满足金融市场和股东的程度如何 营业收入增长利润投资回报率股利每股赢余 顾客 我们满足顾客的程度如何 顾客满意度市场份额质量售后服务损耗率客户保持 平均份额 企业内部 管理 我们在关键流程上的表现如何 市场响应速度生产效率研发新产品周期项目管理存货水平 员工 我们是否在改善和发展我们的员工 员工培训开发时间 经费员工满意度与流失率组织氛围 成长空间员工能力的不断提升 提高资本的回报率 案例 美孚公司的平衡计分法考核 合理的以绩效增进为目的的考核应使员工 有做好一项工作的成就感做得好有人赏识愿意担负更多的工作责任在工作中能更快地成长以增进绩效为目的的考核应视为促进和改进工作的手段 而不是仅仅用来划分奖金多少的工具 要善于用非金钱方式促进员工行为改善 工作绩效提高 以薪资管理为目的的绩效考核 1 薪酬体系在绩效管理中扮演着非常重要的角色薪酬体系给管理者和员工传递了这样一个信息 什么是重要的和组织重视什么 员工最终会问 在这里我的利益是什么 薪酬本身并不能产生绩效 它们只能鼓励和强化创造绩效的行动 2 考核指标为薪酬提供了依据 薪酬则使考核指标显得有意义只有与组织认为重要的东西联系在一起的薪酬体系 才是有效的 绩效考核就创造了这种联系 考核必须反馈才能发生效用 薪酬所扮演的角色 就是为获得理想的绩效 创造一种正向的反馈体系 考核方案设计应注意的问题 目标 为什么要进行考核 考核目的是什么 正式考核方案的目标必须明确界定清楚 为考核而考核 是毫无意义的 考核的目标之间应该协调一致 避免相互矛盾冲突比如数量与质量 业绩与行为 动机与效果 过程与结果等考核需与组织的其他目标相一致如倡导团队合作与建立在个人业绩基础上的奖惩制度的矛盾 鼓励创新和动则得咎的规章之间的矛盾 考核的目标与具体考核指标设计的矛盾等 组织目标应与个人目标协调一致考核指标设计应考虑双方的利益 如果他们发现组织规定要达到得目标 对他们并不有利 就会抵制或回避 甚至会发生对抗 必须考虑考核方案实施的成本考核方案的实施是需要一定资源的 核心成本是管理时间 考核者与被考核者都需要投入时间 此外 行政开支也非常大 往往越复杂越精确的考核需花费的成本越高 一个漏洞百出或推行时机不当的考核方案 会给组织造成很大损失而不是收益 应有对话和沟通绩效考核过程几乎完全是管理者的事 员工缺少参与 缺乏沟通与反馈 将绩效考核与薪酬相联系考核与薪酬完全脱节固不可取 但与工资联系过于紧密也会带来许多问题 目前国企在员工绩效管理中存在的主要问题 对员工绩效考核管理定位认识上的模糊与偏差绩效考核缺少与企业战略的联系和连贯性绩效考核内容及评价标准的确定缺乏科学性绩效考核过程几乎完全是管理者的事 员工缺少参与 缺乏沟通与反馈评价标准模糊以及评价结果分布不合理绩效考核与薪酬体系脱节 制度 环境与绩效考核有效性关系 考核的方法 技术 是可以移植的 但制度和环境很难移植 制度安排 体制 对绩效考核有效性的影响是值得关注的 现在一些国企在考核上遇到的问题与其说是技术问题不如说是体制问题 另一个值得关注的方面是意识形态的影响 包括 观念 价值体系 行为准则 道德判断等 制度既可以为绩效考核的有效性提供服务 即促进效率提高 效益增长 也可以对绩效考核的有效性造成障碍 即加大考核成本 提供虚假信息 考核的成本与收益问题 任何新制度推行 都有成本和收益问题 只有当组织的领导者 雇主 感到改变某种制度安排带来的收益大于花费的费用时 他才会积极推进制度变革 只有当组织成员感受到制度变迁给个人收益大于其付出时 他才有接受这种变化的积极性 才会产生有效的激励 由一个制度转变为另一种制度 其费用是极其昂贵的 除非新制度安排的个人 组织 净收益超过制度变迁的费用 否则就不会自发产生 一个有效的员工工作绩效评估系统应提供三方面的信息 能为公司提供企业运行和战略执行的健全信息提供关于雇员行为 绩效 优点 缺点的信息 为绩效反馈提供依据提供关于公司期望的信息 对员工对获得较高的评价而需要作出的努力有清晰的认识 一个有效的绩效评估系统应包括三个方面 一个反映企业目标和对员工期望的考核条例一个包括绩效目标和评价指标的考核评分表一个主管对员工业绩 行为评价及对奖惩 发展和任职资格作推荐的表格 有效的绩效评估系统能够以两种途径通过提高员工的工作绩效产生竞争优势 一是指引员工行为趋向组织目标二是监督员工的行为以确保组织的目标得以实现 绩效考核方法 绩效考核或工作实绩评估 是人力资源管理职能中的一项重要任务 只有对组织和个人的工作绩效作出公正的鉴定和评估 奖罚分明 才能充分调动人的积极性 为组织目标服务 绩效考核是人事管理控制的 核心 要提高绩效考核的有效性 首先要理清考核的理念 并选择合理科学的考核评价方法 提高考核有效性需明确的理念 要调动员工的积极性 而不要控制员工 重要的是提高管理者的能力 而不是使用何种工具 要注重沟通形成共识 而不仅仅发号施令 抱定持续改善的信念 而不祈求一蹴而就 要关注考核的有效性 不要复杂化 评估考核效果不理想通常存在的主要问题 或过于简单 标准模糊 缺少量化指标 流于形式走过场 或过于烦琐 导致时间人力成本过高 难以真正实行 总是试图用一把尺子 一个标准去衡量和要求所有的人 考核指标缺少针对性 不能反映工作实际 考核与组织战略和目标缺乏联系 缺少明确的目的和导向性 为考核而考核 主次不分 在政策上相互矛盾 考核缺少可度量的客观标准 掺杂了较多的主观因素或感情因素 导致考核的误差和偏见 一 员工考核的目的 有利于检查和改进本组织的人力资源管理工作 任何工作都需要评价和反馈 这是管理的一般原则 工作实绩考核是人力资源部门制定有关人力资源政策和进行人力资源决策方面的重要依据 工资 奖金 职务升降 调动 培训 辞退等等 有利于职工本人继续发扬成绩 克服缺点 改进今后的工作 促进今后的成长和发展 二 考核的基本原则和标准 考核应坚持以考核工作实绩和效益为主 考核应有明确的目标和任务指标 考核应反映出公司的政策导向 即公司的战略取向和价值取向 考核应分层次 即针对不同的对象采取不同的考核方法 对员工特别是干部的考核应是多方位的 即上级考核和民主评议相结合 考核方法应是可以量化的 简便易行和可操作的 考核的标准 考核的一个最基本问题就是等级评定 等级评定的第一步就是保证评价员工绩效的标准是合理的 评定的结果是人们可以接受的 效度 评定结果必须与工作中看得见的行为相联系 信度 由不同考核者得出的评价结果应具有相似性 同一考核者在不同时期得出的评定结果应有可比性 相关度 接受评价的行为或素质应该对工作成果取得具有重要作用 区分度 评定结果应该真实地区分出表现不同的员工 全面性 评定结果应该包括所有与考核目标相关的主要行为 可评估性 评价的标准应该是可定义的和可评估的 可实现性 设定的任何目标都应该是可以实现的 考核跟激励相似 从本质上讲应是针对个人的 但在实际中也应处理好团体和个人之间关系 考核应该公平和准确 但是相对的 绝对的公平和准确是不存在的 所谓公平 即你的标准应是公开 明晰 为大多数人所接受 考核遵照一定程序 公布其结果并接受监督 所谓准确 就是可以区分好差优劣 拉开差距并可以说出理由 三 考核设计的节点控制 1 管理人员考核的控制点组织计划 目标 业绩 的完成情况工作职责 流程 的履行情况服务对象 客户 的满意度在提高工作效率和管理创新 非常规 方面所做的工作 2 生产制造员工考核控制点 工作任务 计划完成的情况产品的数量 工时 质量劳动态度 考勤 执行纪律和工作程序的情况提高自身技能和培训的情况 3 研发人员考核控制点 计划目标和研发任务完成的情况年度目标和阶段性任务执行的情况研发产品的先进性 实用性研发的投入产出效率 研发费用 研发时间 产品投放市场的反应 销售额 利润率 市场反馈 学习和创新能力 4 销售人员考核的控制点 销售计划和目标完成的情况销售额及市场增长率应收账款 销售费用开拓市场和访问客户售后服务和客户满意度 四 考核的程序 1 1 确定考核的体系和机制 制定相应的考核计划 应包括下述内容 对谁进行考核 明确考核对象 谁来进行考核 明确考核者 考核的标准是什么 怎么进行考核 2 要把考核的目的 内容和作法告诉被考核人 3 要对考核者进行一定的培训 统一考核的标准和尺度 考核的程序 2 4 要求被考核者对照自己的工作职责说明书的要求 自己的实际工作表现和工作结果进行书面自我评估 5 由评估委员会或被考核者的直接上司在听取有关人员意见的基础上 对被考核者的自我评估进行审定 提出考核意见 6 把上级书面考核意见 一般是表格式的 反馈给被考核者 被考核者对上级的意见可以写上 同意 也可提出具体的不同意见 并签上自己的名字 如被考核人与上司的意见分歧很大 则可提交评估委员会或更高一级的管理人员最后决定 五 考核标准的信度和效度 1 工作实绩评估标准的信度是指对同一工作岗位上的工作实绩评估的标准在不同时期内应保持一致性 同时 不同的评估人对同一工作岗位上工作的人的评估标准要一致 2 工作实绩考核中的效度是指评估的标准要正确 合理和合法 一是项目选择要正确 分清主次 二是考核各项目重要性即权重的确定要合理 分清轻重 三是考核内容 方式 标准以及对结果的认定应是事先约定的 六 常用的考核方法 基于比较的考核基于特征的考核基于行为的考核基于目标 结果 的考核 1 比较法 绩效衡量的比较法所包括的技术主要是要求评价者拿一个人的绩效去与其他的人进行比较 这种方法通常是对一个人的绩效或者价值进行某种全面的评价 并且设法对在同一工作群体中工作的所有人排定一个顺序 常见的比较法有 排序法强制分布法配对比较法 2 特性法 绩效管理的特性法主要关注的是雇员在多大程度上具有某些被认为对企业的成功是非常有利的特性 特点或特征 在这种方法中被使用的一些技术通常都要对一系列的特性 诸如主动性 领导力 竞争力等 加以界定 并且根据这些特质来对雇员进行绩效评价 图评价尺度法混合标准尺度法 3 绩效管理的行为法 绩效管理的行为法是一种试图对雇员为有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方法 这种方法的主要内容是 首先利用各种技术来对这些行为加以界定 然后要求管理者对于雇员在多大程度上显示出了这些行为作出评价 关键业绩指标考评法行为锚定等级评价法行为观察评价法 KPI 企业关键业绩指标考评方法 企业关键业绩指标 KPI KeyProcessIndication 是通过对组织内部流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 是企业绩效管理的基础 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任 并以此为基础 明确部门人员的业绩衡量指标 建立明确的切实可行的KPI体系 是做好绩效管理的关键 关键绩效指标的 SMART 原则 SMART是5个英文单词首字母的缩写 S代表具体 Specific 指绩效考核要切中特定的工作指标 不能笼统 M代表可度量 Measurable 指绩效指标是数量化或者行为化的 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的 A代表可实现 Attainable 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现 避免设立过高或过低的目标 R代表现实性 Realistic 指绩效指标是实实在在的 可以证明和观察 T代表有时限 Timebound 注重完成绩效指标的特定期限 建立KPI指标的要点在于流程性 计划性和系统性 首先明确企业的战略目标 并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点 也就是企业价值评估的重点 然后 再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标 KPI 即企业级KPI 各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI 并对相应部门的KPI进行分解 确定相关的要素目标 分析绩效驱动因数 技术 组织 人 确定实现目标的工作流程 分解出各部门级的KPI 以便确定评价指标体系 各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分 分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标 这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据 这种对KPI体系的建立和测评过程本身 就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程 也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用 指标体系确立之后 还需要设定评价标准 一般来说 指标指的是从哪些方面衡量或评价工作 解决 评价什么 的问题 而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平 解决 被评价者怎样做 做多少 的问题 最后 必须对关键绩效指标进行审核 比如 审核这样的一些问题 多个评价者对同一个绩效指标进行评价 结果是否能取得一致 这些指标的总和是否可以解释被评估者80 以上的工作目标 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作 等等 审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面 客观地反映被评价对象的绩效 而且易于操作 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程 或影响过程中的某个点 在订立目标及进行绩效考核时 应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果 如果任职者不能控制 则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标 比如 跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标 而应作为部门主管或更高层主管的考核指标 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程 以及增强员工成功地达到目标的管理方法 管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI 部门的KPI来自上级部门的KPI 上级部门的KPI来自企业级KPI 只有这样 才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力 表4 3宝适公司 采购质保主管 年度考核指标的内容 例 某公司 采购质保主管 年度考核指标的内容 4 结果法 结果法注重的是对目标的管理以及一种工作或某一工作群体的可衡量性结果 这种方法假设 绩效衡量过程中的主观因素是可以被消除掉的 同时工作的结果是对一个人为组织的有效性所作出的贡献进行衡量的最为接近的指标 目标管理生产率衡量与评价系统 目标管理考核方法 管理大师彼得 德鲁克提出的目标管理理论在考核中的运用 其要义是以工作为中心 基于目标和绩效的考核 目标管理的核心是围绕组织战略 通过上下级管理人员与员工充分沟通 共同制定组织目标的过程 并把组织目标经过层层分解 具体化展开至组织每个部门 每个层次 每个成员 明确地规定每个单位 部门 层次和成员的工作目标 任务和责任 并以此来进行管理 评价和决定对每个单位 部门 层次和成员的贡献和奖励报酬等一整套系统化的管理方式 目标管理的实质 是绩效价值导向 目标管理让整个公司 各个部门 各个人事先有明确量化的指标 事中检查考评 事后奖罚兑现 以目标来激励成员的自我管理意识 激发成员行动的自觉性 充分发挥其智慧和创造力 以期最后形成成员与企业共命运 同呼吸的共同体 目标管理层次包括公司整体发展战略规划 公司年度计划 各部门目标计划 各个人目标计划 目标管理以公司战略规划为前提 以公司年