绩效考核主要点ppt课件

你知道吗 美国有一家研究所进行的一项调查表明 管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工 第二项就是正式评定员工的工作业绩 绩效考核几乎是所有企业面临的难题 一位人力资源经理 第七章员工绩效评估 本章主要内容 第一节绩效评估概述 第二节员工绩效评估体系设计与方法 第三节绩效考评的实施表 第一节绩效评估概述 绩效评估 又称人事评估 绩效考核 员工考核等 绩效评估的定义1 绩效的定义 所谓绩效 就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩 工作能力和工作态度 其中工作业绩就是指工作的结果 工作能力和工作态度则是指工作的行为 怎样理解绩效的含义 1 绩效是基于工作而产生的 与员工的工作过程直接联系在一起 2 绩效要与组织的目标有关 对组织的目标应当有直接的影响作用 3 绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果 那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效 4 绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果 没有表现出来的就不绩效 绩效的特点 多因性 指绩效的优劣不是取决于单一因素 而是受制于主客观的多种因素影响 技能 环境 机会 绩效 激励 内因 外因 指员工的工作积极性 员工工作技巧与能力的水平 企业内外部的客观条件 偶然性 图表 影响工作绩效的四种主要因素 公式 F S O M E 绩效是技能 激励 机会和环境的函数 影响绩效的因素组织因素 工作因素 个人因素一将无能 累死千军 个人绩效 先天才能才能兴趣个性生理 努力程度受到激励职业道德工作设计出勤 获得支持培训装备期望合作伙伴 绩效评估 又被称为绩效考核 是按照工作目标或绩效标准 采用科学的方法 评定员工的工作目标完成情况 员工的工作职责履行程度 员工的发展情况等 并将上述评定结果反馈给员工的过程 一 绩效评估的定义 二 绩效评估的意义 绩效评估的意义 管理者为合理的薪酬建立基础为建立奖金制度提供基础有助于实现战略目标 使业绩期望明确化加强管理者对员工的认识和了解帮助管理者建立良好的团队 员工需要并期望得到业绩反馈有效提高个人业绩正确认识自己绩效差异促进公平竞争加强自身的学习和修养 三 绩效评估在人力资源管理中的作用 人力资源培训 人事决策与调整 绩效评估 人力资源计划 预算 工作分析与有关招聘 激励 奖惩 薪酬 绩效评估 人员调配 人力资源规划 薪酬管理 招聘录用 三 绩效管理在人力资源管理的作用 培训开发 工作分析 职位分析是绩效管理的基础 借助职位说明书来设定绩效目标 可以让绩效管理工作更有针对性 借助绩效管理系统 能够对员工目前的知识和技能水平作出准确的评价 可以为人力资源需求质量的预测提供信息 通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量 实现优化 同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段 招聘录用质量高的话 员工在实际工作中的表现就会比较好 减轻管理的负担 通过对员工绩效的评价 可以发现培训的 压力点 同时培训也是改进员工绩效的一个手段 有助于实现绩效管理的目的 将员工的薪酬与绩效挂钩 可以产生很大的激励作用 实现薪酬的内外公平 通过对员工进行绩效考核 可以发现员工是否胜任现有职位及可以胜任那些职位 实现员工与职位的相互匹配 同时还可以减少纠纷 一 绩效评估体系设计 一 绩效考核目标 绩效考核目标 或者叫做绩效目标 是对员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求所做的界定 这是对员工进行绩效考核时的参照系 绩效目标由绩效内容和绩效标准组成 1 绩效内容 绩效内容界定了员工的工作任务 也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情 包括绩效项目和绩效指标两个部分 绩效项目是指绩效的维度绩效考核项目有三个 工作业绩 工作能力和工作态度 绩效指标是指绩效项目的具体内容 如工作能力可分为 分析判断能力 沟通协调能力 组织指挥能力 开拓创新能力 公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标 确定绩效指标应注意的几个问题 1 绩效指标应当有效 2 绩效指标应当具体 3 绩效指标应当明确 4 绩效指标应当具有差异性 5 绩效指标应当具有变动性 2 绩效标准 绩效标准明确了员工的工作要求 也就是说对于绩效内容界定的事情 员工应当怎样做或者做到什么样的程度 确定绩效标准时 应当注意以下几个问题 1 绩效标准应当明确 2 绩效标准应当适度 3 绩效标准应当可变 二 绩效考核周期 绩效考核周期 也可以叫做绩效考核期限 是指多长时间对员工进行一次绩效考核 绩效考核周期的确定 要考虑到以下几个因素 1 职位的性质 2 指标的性质 3 标准的性质 二 绩效评估的方法 一 排序法 二 成对比较法 三 强制分布法 四 等级评定法 五 关键事件法 六 强迫选择量表 七 行为尺度评定量表 八 行为观察量表 九 混合型标准量表 十 行为锚定法 一 排序法 排序法是用来评估员工某一单因素绩效特征或综合绩效特征的一种简便而又流行的绩效评估方法 在实际中容易操作 一般由员工的直属上司实行 其结果令人一目了然 但因为这种方法是在员工间进行比较 这实质上是迫使员工相互竞争 容易对员工造成心理压力 个体排序法示例 交错排序法评估者针对某一个评估要素首先挑选出最好的员工 将它排在第一位 然后选择出最差的员工 将他排在最后一个位置上 依次类推 直到将所有的员工排列完毕 这种绩效排序比较适用于中 小型的组织 当组织员工的数量比较多时 以这种方法区分员工绩效就比较困难 2 交错排序法 例 评价等级最高的员工16273849510评价等级最低的员工 二 成对比较法 成对比较法不是仅给一个员工的评价 而是根据某一标准 将每位员工与群体中的其余每一位员工逐一比较 并将每一次比较中的优胜者选出 然后 再将每一员工逐一比较 并根据每一员工净胜次数的多少进行排序 评估要素 工作效率评估要素 创新精神 B工作效率最高 A创造性最高 三 强制分布法 强制分布法将员工绩效分成若干等级 每一等级强制规定一个百分比 根据员工总体工作绩效归类 即对各个等级的数量比例做出限制 通常各个等级的比例分布越接近正态分布越好 强制分布 强制分布法 末尾淘汰 强制比例法示例 四 等级评定法 等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效评价方法 这种方法的操作形式是先制定具体的评价标准 列出有关绩效因素 再把每一绩效因素分成若干等级 并说明每一级的具体含义 在进行绩效评价时 按已制定的有关各项评价标准来评价每一个被评价对象的业绩和效益 同时 对每一个被评价对象的每一项又设立评分等级数 一般分为五个等级 最优的为5分 次之为4分 以此类推 最后把各项得分汇总 总的评分越高 工作绩效就越好 要确定相应的评价项目及评分标准 就应按其重要程度设置函数 公司绩效评估表员工姓名 评估登记说明 员工职位 A 卓越 工作绩效非常突出 能创造性的解决问题 得到公司内部一致的公认所属部门 B 优秀 工作一贯质量高 大多数方面超出绩效标准评价人姓名 C 良好 达到工作绩效标准 称职和可信赖评价人职位 D 需改进 在绩效的某一方面存在不足 需要进行改进工作职责绩效标准评估等级录入 打印各一个月内由于错误而被返回的文件次数不超过5次 等级 种文件 文字一个月内没有在承诺的期限之内完成的文件数不超过评语 材料 25 5次 秘书的主管通过向其他客户调查发现秘书的文件打印没有文字上和语法上的错误 能够在认同的期限内完成 优秀绩效的表现 主动采取一些排版方式提高文件的信息交流质量 例如采用一些字体和格式的变化等 能够主动纠正原文中的语法 文字错误 采用节省耗材的做法 接上表 工作职责绩效标准评估等级起草通知 便主管认为仅对草稿做微小的修改就可以等级 笺或日常信件 优秀绩效的表现 起草文件时仅需评语 40 要极少的指导 一些日常的信件无需主管干预就可以正确处理安排会议在会议开始前能准备好会议所需的设备等级 20 和材料 评语 会议进程顺利 与会者不至于离开会议去解决由于实现准备不充分而造成的问题 优秀绩效的表现 会议材料和安排无需主管的监控评价 简便容易操作 但易做表面工作 较多的人被评为较高等级 有时等级评价的标准表述得比较抽象和模糊 员工绩效等级评定评估表 五 关键事件法 优点对关键事件的行为观察客观 准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果 缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确 不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦 观察 判定 管理者用书面形式的方法记录员工行为中受到赞扬与不被欢迎的行动 举例 客户经理的一项关键绩效指标是获得客户的满意 针对这项指标 其主管记录的关键事件是 好的关键事件 客户经理马力耐心地倾听客户的抱怨 回答客户的问题 认真地检查客户返回的产品 有礼貌地向客户做出解释和道歉 并立即给客户签署了退货单 坏的关键事件 在业务繁忙的季节里 客户经理马力在休息时间过后迟到了30分钟回到办公室 他错过了4个来自客户的电话 并且已经有2名客户焦急地等在会客室中 他们是按照马力约好的时间来访的 行为者张xx行为发生时间 2005 6 20地点 观察者 柯xx事件发生过程及现象 5月15日发送给A公司的胶带被退回来了 A公司称胶带不合格 A公司退货的负责人愤愤离去 张生生未对该事件作任何表示 开车离开了公司 行为者的行为结果 未能及时处理事件 分析与解释 张先生可能想在明天上班再来解决退货事件 但这可能带来公司员工的窝工和公司经济 信用的损失 张生生责任心不够强 记录者xxx记录时间2005 6 20 记录表关键事件A 行为者 黄xx行为发生时间 2005 6 20地点 观察者 柯xx事件发生过程及现象 5月15日发送给A公司的胶带被退回来了 A公司称胶带不合格 A公司退货的负责人愤愤离去 黄先生拆开其中一箱胶带 立即研究和分析 工作至当晚10时 找出产品不合格的原因 行为者的行为结果 次日 黄先生指导员工纠正了错误 维护了公司的信誉 并使公司的经济损失降到最小 分析与解释 黄先生考虑到自己的责任 同时预计到明天的工作安排与今晚的原因排查有关 责任心和工作计划性强 记录者 柯xx记录时间 2005 6 20 记录表关键事件B 六 强迫选择量表 强迫选择量表四个行为选项为一组选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选项 评估者不知道各选项的分值 评估者难以把握评估结果员工无法在评估中产生自我激励 优点 个人偏好受到控制操作简单 缺点 理论假设员工的差异能够被观察 被描述对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映 而且能够通过统计结果显示员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映 而且能够通过统计结果显示选项所具有的区分能力与分值是不同的 强迫选择量表实例 A股份有限公司强迫选择量表 总经理 七 行为尺度评定量表 行为尺度评定量表用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异 一些具有实际意义的事件可能被舍弃行为归属和相应的分组很难判定评估标准可能缺乏独立性存在评估者判断差异 优点 提高了绩效评估效果与效率有利于员工的绩效改进评估结果有依据 缺点 理论假设大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造 要尽力帮助评估者得到真实的评估结果为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准保证员工的回答不会被误解 为员工提供检查自己回答的基础 B工厂行为尺度评定量表 八 行为观察量表 行为指标可能不全面以同样的标准评估每一行为 优点 使用方便可单独作为岗位说明书的补充较为全面的评估有助于反馈评估者偏见减少评估正确性提高 缺点 设计要点将相似事件归为一组 形成一个行为指标将相似的行为指标归为一组 形成一个评估标准检查每个评估标准的内部一致性检验各评估标准的相关性将每个行为指标划分为五级频率标度 排除那些区分度不符合要求的行为指标将行为指标分组 形成不同的评估标准 而且在此基础上所包含的评估指标数目也最少 行为观察量表 行为观察量表 一名交警在一个月之内与驾驶员发生0次争执得5分 发生1 2次争执得3分 发生3 4次争执得2分 发生5次争执得1分 发生5次以上争执得0分 九 混合型标准量表 主观性较强评估结果与组织战略的一致性不强 优点 减少了某些评估误差评估者易操作 缺点 要点对相关绩效维度进行界定然后分别对每一个维度内部代表优 中 差绩效的内容加以说明将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混合在一起 评估者不知道评估的标准 只需对员工的实际表现做出优 中 差的水平判断 十 行为锚定法 优点工作承当者直接参与了绩效评估具有可操作性能准确为员工提供评估反馈 缺点文字描述耗时耗力表格多 不便管理经验性的描述有时易出现偏差 确定工作的相关维度 对每个工作维度编写出行为锚定 确定每一个锚定行为的分值 步骤 建立行为锚定量表的步骤 选定绩效评估要素 选取需要评估的要素 并对其内容进行界定 获取关键事件 通过对工作比较熟悉的人 任职者或任职者的主管人员 提供一些关键事件和工作做得不好的关键事件 将关键事件分配到评定要素中去 由另外一组对工作同样了解的人对关键事件重新进行审定 分配和排序 将这一组与前面一组分配关键事件时 在一定程度上 80 一致的关键事件保留下来 作为最后使用的关键事件 对关键事件进行评定 看看分配到各个要素的各个等级上的关键事件是否可以代表各自的要素和等级 举例 评估教师课堂教学技巧的行为锚定量表评估要素 课堂教学技巧定义 课堂教学技巧主要是指教师在课堂上有效地向学生传授教学内容的技巧等级描述9使用多样化的教学方法 提高学生的自我学习能力 例如有些内容采取让学生上来讲解 老师点评的方法 8鼓励学生提出不同的意见 引导学生进行创造性的思考7能将具有关联性的问题前后联系起来讲解 使学生形成完整的知识体系6讲解某些问题时 使用恰当的例子5讲解问题时重点突出4使用清楚 容易理解的语言讲课3对稍有难度的问题讲不清楚 并且对学生的意见不接纳2讲课乏味 枯燥 照本宣科1经常讲错一些基本概念 行为锚定式评定量表 行为锚定式评定量表 第三节绩效评估的实施 一 绩效评估的主体二 绩效评估中存在的问题三 克服存在问题的方法四 绩效评估结果的运用 一 绩效评估的主体 上司评估 同事评估 下属评估 自我评估 客户评估 二 绩效评估中存在的问题 绩效评估的问题 管理者 员工 不适当的刺激性行为 感情因素 评估体系 集中倾向近期效应宽容倾向晕轮效应 歪曲性行为平均性行为 正确 误差 误差 绩效标准因素 造成绩效评估误差的因素 被评估者因素 实际绩效 评估绩效 标准不明确 方法不一致 评估者分歧 夸张效应 心境与健康 抵触情绪 环境问题 时间 地点 评估者因素 晕轮效应 感情效应 近因效应 偏见 心境与健康 三 克服存在问题的方法 1 通过评估面谈加强对评估的管理2 对评估等级进行强制分布以规避集中倾向3 用 潜在合同 补充评估中某些不确定的因素 1 通过评估面谈加强对评估的管理 评估面谈的意义 影响评估面谈成功的因素 主管让下属了解了解评估结果主管与下属一起分析评估结果主管向下属提出工作建议下属向主管提出工作的困难共同提出改进的方案 让员工参与评估过程 采用更多的正激励方法面谈前让管理者和员工做好准备评估结果应与薪酬紧密相关 2 对评估等级进行强制分布以规避集中倾向 对每一个团队和部门规定合格 不合格和秀等级的比例 迫使管理者对员工绩效分出差异 3 用 潜在合同 补充评估中某些不确定的因素 潜在合同 就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大 有发展的新员工 潜在合同 的双方必须承诺的内容是 公司方 公司稳定发展 当员工的工龄大于tc时 给予搞幅度的薪酬增长员工方 工作令人满意 必须有稳定 良好的工作表现 对公司的文化和价值观认同 第二节绩效评估体系设计与方法 一 绩效评估体系设计二 绩效评估的方法 四 绩效评估结果的运用 员工绩效状况分类 工作绩效 变化发展的潜力 1 核心型员工这部分员工既有很高的工作绩效 又有很大的发展潜力 他们是企业的核心人才 尽管这部分核心人才很可能只占企业或部门全部员工总数的一小部分 但是他们的绩效却占据了企业或者部门总绩效的相当大的部分 而且这部分核心型的员工还代表着企业将来的发展 他们将在企业的发展中继续扮演十分重要的角色 换句话说 核心型员工的工作绩效 在某种程度上决定着企业未来的绩效 2 骨干型员工骨干型员工也有很高的工作绩效 但是 他们却没有多少发展的潜力 他们能够很好地完成企业交给他们的任务 达到自己的工作目标 但是他们在工作中却没有什么创新和开拓 这部分员工在企业中为数不少 承担着企业大量的日常工作 因此 企业在未来的发展中 始终保持这部分员工的高工作绩效 也是十分重要的 3 问题型员工问题型员工在绩效评估中表现出来的工作绩效很低 存在着这样或那样的问题 但是这不等于这部分员工的绩效没有改善的余地 这部分员工具有一定的变化和发展的潜力 如果企业能够在人力资源管理工作中帮助他们解决问题 提供一定的发展条件 并且予以一定程度的激励 这部分员工的绩效就有可能变低为高 由于在任何企业或部门都存在问题型的员工 因此 做好问题型员工的绩效转换工作 提高企业或者部门的总体绩效 也是绩效评估之后 企业人力资源政策和人力资源管理工作所要解决的问题 4 僵化型员工僵化型员工一方面工作绩效很低 另一方面 在未来又没有什么可能去改进他们的绩效 也就是说 他们处于低绩效的僵化状态 其中许多人根本不能适应岗位的基本要求 也有一部分人出现道德败坏 违法乱纪等问题 尽管这部分僵化型员工在企业中为数不多 但他们