企业人事风险问题研究.doc

目 录0 引言21 人事风险的含义、特征及危害21.1 人事风险的含义21.2 人事风险的特性31.3 人事风险的弊端改成危害32 人事风险的主要表现42.1 企业内部人员职业操守42.2 商业机密的外泄42.3 “中央集权”制的存在52.4 信息失真和阻滞52.5 重点人才流失52.6 企业内部派系林立，争权夺利62.7 违反客观规律的冒险行为62.8 任人唯亲，庸才难以胜任62.9 违反安全生产条例行为73 人事风险产生的内外原因分析73.1 内因73.2 外因84 人事风险的规避措施94.1 正确认识人事风险，增强预防措施94.2 加强组织企业文化建设和企业员工道德建设94.3 建立职业道德水平评估体系104.4筑起职业道德和法治体系两道防线104.5 任人唯贤，唯才是举114.6 采取有效预防措施，留住重点人才流失114.7 多人掌握企业核心业务分散风险系数124.8 合理分权，权责分明124.9 加强企业内部的监督管理制度建设12结论14致谢15参考文献16企业人事风险问题研究0 引言我们常说商场如战场，在千变万化的市场风云中能始终立于不败之地的企业实在少之又少。70年前，美国道琼斯工业股票十大上市公司如今只剩通用电器一家！40年前的世界500强企业现在只剩下差不多200家！不计其数的企业在市场这片急流险滩上遭遇风险的礁石，或倒闭或沉默。市场风险可谓是无处不在，无时不有。现在几乎所有企业的管理者都始终对企业或已经悄悄面临，或正在一步一步靠近的风险保持高度警惕，但是不少企业常常把注意力集中在经营风险和财务风险上，而忽略了人事风险。经过研究发现：绝大多数企业开始走下坡路，乃至衰落，消失，都与没有正确应对企业所面临的风险有关，在千变万化的市场环境中最为关键的，最终起决定性作用的还是人。人是企业生存和发展的根本，然而人又是企业中一个最大的变数，正所谓“成也萧何、败也萧何”，因此在某种程度上可以说对人的管理也就是对企业的管理。然而即使企业注意到人事风险，但由于人事风险是一个新课题，学术界正在不断的探索中，企业也在不断的实践中，没有一套系统有效的理论与方法来指导，因而在实际的人力资源管理过程中，常常无法正确地规避风险，最终给企业造成不可估量的损失。本文试图从人事风险的理论和实践两方面阐述人事风险的含义、特征和危害、表现，分析人事风险产生的原因，提出规避原则，以期对企业化解人力资源管理中的风险提供有益的借鉴。1 人事风险的含义、特征及危害1.1 人事风险的含义人事风险是企业经常面临的风险之一，首先它是一种风险，具有破坏性；其次这种风险与人紧密相连，是人事领域中存在的风险1155。人事风险不同于保险学范畴的风险。它从企业的角度看是指企业由于经营管理上的不善或制度上的缺陷而导致员工对企业利益造成损害的可能性。从员工的角度看是指企业员工的行为指向偏离企业期望和目标，或由于员工的行为违背客观规律、越轨等给企业造成损失的可能性。人事风险的这个定义表明，首先，人事风险的险源潜伏于企业自身。其次，不论是外部还是内部的原因它最终是由员工造成的，受当事人主观意志支配。第三，它并非不可抗力，只要企业制度健全，措施到位，化解和减少人事风险是有可能的。也就是说人事风险属于内部的、人为的、主观的风险。1.2 人事风险的特性1.2.1 可控性人是人事风险的始作俑者。无论人事风险的表现形式如何，或为对外界环境变化反应不及时，或为制度不健全为人所利用，都是组织内部从业人员造成的，受当事人主观意志支配。它并非不可抗力，只要制度健全，管理严格，措施到位，化解人事风险是可能的1161-162。1.2.2 隐蔽性人的行为受动机支配，而动机又由需求而产生。组织之所以会有人事风险，缘于当事人有越轨行为，而这种行为是其非分需求的外在表现，当事人的非分需求才是人事风险的根源所在。但当事人要满足其非分需求，绝不会明目张胆的公开为之，而常常采取一切手段加以伪装、掩盖，以逃避惩罚。这种伪装和掩盖给识别、判断和防范人事风险带来了极大的难度。换而言之人事风险具有很强的隐蔽性。1.2.3 突发性天有不测风云，企业常常会遇到一些突发状况，在很短时间内突然爆发风险，让人措手不及，造成的危害往往难以挽回。比如像企业重点人物的突然跳槽，这是平时难以观察到的，它的发生就会给企业带来一场突发性的致命人事风险。 1.2.4 相对性人事风险的大小与当事人的职位高低相关。就组织内的权利结构状况而言，一般是职位越高，权势越大，引发风险的等级就越高。因为一个人在组织内的职位高低，直接决定了其掌控和调动资源的数量，也决定了其所受监督的多少。一个人可以断送一个组织，尤其是企业，这决非危言耸听。1.3 人事风险的弊端 改成危害1.3.1 企业资源严重浪费，有形资产被非正常损耗用人不当，人浮于事等现象可能会造成企业资源配置的不合理，资源闲置或部门所有，条块分割，严重阻碍了资源的利用，降低企业效益。公司人员还可能通过贪污受贿，挪用公款，中饱私禳等来侵吞企业资产；钻法律和财务制度的漏洞，将企业利润转移出去以供个人享用；在正常的业务活动中，牺牲企业利益，向交易对方无原则让步，以公换私。而信息失真或阻滞、官僚主义的存在都会导致公司决策层的判断和投资失误，造成巨大的经济损失，甚至葬送了整个企业前途和命运。 1.3.2 企业组织文化遭破坏企业内部派系林立，争权夺利，拉帮结派，会使良好的企业文化遭到人为破坏，扭曲利益关系，偏离价值取向，工作环境复杂和人际关系恶化，人的积极性和创造性得不到激发，群体优势得不到发挥。重点人物的跳槽也可能会令企业人心涣散，破坏企业良好环境。2 人事风险的主要表现2.1 企业内部人员职业操守丧失我们常会听到与金钱密切挂钩的银行业监守自盗。像这种就是内部人针对企业的违法犯罪行为。它的常用手法包括：内外勾结，里应外合，合伙坑害企业；在正常的业务活动中，个人索要、收取好处费，作为利益交换则是牺牲企业利益，向交易对方无原则让步，以公谋私；钻法律和财务制度的漏洞，将企业利益转嫁供个人享用，占有侵吞企业资产；利用公权和工作之便贪污、挪用公款以换取个人物质利益221。较为典型的就是巴林银行因其设在新加坡分行的明星交易员尼克李森进行未经授权的证券价格的套利交易而亏空高达14亿美元的交易损失，最后落得以1英镑卖给了荷兰国际集团的悲惨下场。2.2 商业机密的外泄内部员工因为对公司信息十分了解，所以如果背叛公司，给公司带来的损害应该会是最严重的，尤其严重的就是商业机密的泄漏。商业机密是企业打硬仗的致命武器。它是企业无形资产的重要组成部分，也是企业创造市场竞争优势强有力的手段。如果掌握企业知识产权或核心机密的人员把信息和机密出卖给了竞争对手，那么就很容易引爆企业风险系数。例如先前轰动一时的台湾Y公司的辞职员工刘某在任职时，先后传送三封电子邮件，将Y公司的晶圆制作流程与配方，以及八寸晶圆技术资料，寄给其竞争对手上海中芯国际集成电路公司的一名大陆籍高级职员而导致Y公司惨败。2.3 “中央集权”制的存在企业中的某些高层领导大权在握，高高在上，听不得大家的半点意见；偏听偏信，处事偏私，对实际情况了解不透彻，盲目武断，最终导致企业衰退的也不在少数。福州龙华大厦就是一个很好地例子。它是一个以经营宾馆业为主的综合性服务企业，1992年4月1997年6月，王学光任龙华大厦总经理兼党总支书记期间，引进了所谓“能人”原亭江粮站副站长江爱梓任龙华大厦贸易一部经理。龙华大厦从巅峰状态一下掉入谷底，难以起死回生，其中最大失误就是王学光对江爱梓过份信任，放弃监管，使他完全失控，独揽大权 。根据龙华大厦与江爱梓签订的承包合同规定，龙华大厦每月提供100万元流动资金给贸易一部做铺底资金，而在具体实施过程中，当年龙华大厦提供贸易一部的资金就高达4000多万元，王学光既没有做仔细的市场调查分析，更没有严密的科学论证，只凭个人经验，主观意识、草率行事、盲目审批，叫财务付款，对贸易一部经营状况不闻不问、放任自流，致使企业资金管理失控，龙华大厦“轰然倒塌”。2.4 信息失真和阻滞我们经常可以听到一个词叫“信息孤岛”，企业要谨防出现这种现象，对信息的处理一定要准确、及时。企业如果组织结构偏直线型，那么信息的传递就更是问题。随着企业规模的增大，像跨国企业信息的传递更需要准确及时。现代企业的决策、运营、监控越来越依赖于信息，信息网络如同企业的神经系统，缺乏有效的信息资源，没有畅通无阻的信息网络，科学决策与风险监控只能是一句空话1159。打个比方，如果企业人员为了某种目的提供虚假的情报、截留信息，或者颠倒是非，人为造成信息失真和阻滞，企业再基于这些不真实信息做出决策，就会给企业带来风险。2.5 重点人才流失一个企业总会有自己的重点人物，“钢铁大王”卡耐基曾谈过这样的感受：“即使将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，4年之后，我将仍然是钢铁大王”。这句话就道明了企业关键人物的重要性，如果企业关键人物跳槽势必要给企业带来严重的损失。现在的公司讲究团队合作，因此，跳槽可能是一个人，也有可能会是一个小组、一群骨干技术人员甚至是公司主要经理人员集体出走。当一个关键人物离职时，企业有时还能应付，但如果是后种情况那么给企业造成的影响就会极大。整批人马一旦离开，就会使企业组织涣散，人心惶惶，公司的正常运作势必会受到严重影响。而且，离职人员加入新企业或自己创办的新企业往往会对原企业形成强有力的竞争。他们往往掌握了原企业的技术机密、了解原企业的运作方式、销售渠道以及原企业的优势与劣势，他们离职的同时往往也带走了原企业的大批客户，他们所拥有的技术资源以及关系资源常常会使新企业比原企业具有更多的竞争优势。更重要的是它加剧了原企业内部的恶性循环：企业员工离职建立新企业越多，就会使得企业老板越不信任外部专业人才，这种不信任又会导致更多的员工离开企业，原企业就更加得不到发展。2.6 企业内部派系林立，争权夺利企业内部的争权夺利，拉帮结派，排斥异己是一种普遍存在的现象。企业内部如果分成几个派系，彼此之间不互相帮助，钩心斗角，反而互相打压肯定会不利于工作的开展。由于企业内部彼此之间发生名利之争，彼此排斥对方，相互拆台，钩心斗角，导致大家把时间和精力放在不重要的地方而忽视了工作。更有甚者为了个人恩怨，不惜损害公司的利益，在工作中打击对手，破坏对方成果，导致大量的资源大量浪费，企业内部人心涣散，最后导致大家工作效率下降，使个人和企业都受到很大伤害。2.7 违反客观规律的冒险行为企业作为一个经济组织，必须按照经济规律办事，才可能获得成功并规避所存在的风险；反之，则注定要失败。如果领导者不具备应有的知识和能力，不掌握客观规律，不了解有关规则或者有的人为达到某种个人目的有意违背，明明知不可为而为之，将原不该承担的风险带给企业，就会把事情做坏，造成损失。所以不顾客观规律、缺乏科学态度的蛮干行为，不管其动机如何，都是人事风险1160。就好比A产品今年销量特别好，某公司经理看到后就想投入大笔资金建生产线生产A产品，但没考虑到现在的供求关系已经得到了满足，结果造成产品大量积压，资金周转不灵，最终拖垮整个企业。 2.8 任人唯亲，庸才难以胜任 任人唯亲无疑是对企业最不负责任的表现，而这种情况在私营企业尤为严重。著名的王安电脑公司就因为任人唯亲而倒闭。1986年王安因身体原因将公司的管理大权交给了自己两个缺乏管理经验的儿子，当时董事们极力反对，但王安仍一意孤行。其子上台后，缺乏王安所具有的科学家头脑和科学管理能力及敏锐的市场洞察力，而且刚愎自用，专横跋扈，目中无人，公司的一批高级管理人员和科技人员纷纷离去，公司经营状况急剧变化。当20世纪80年代中后期，众多公司都致力于个人电脑开发时，王安公司仍坚持生产功能单一的文字处理机，结果产品销路越来越窄，走上了发展的穷途末路。人才是企业的宝贵财富，企业竞争归根到底也是人才的竞争，任人唯亲轻则压制和浪费人才资源，重则导致人才流失，信息资源外泄，影响企业生存和发展。2.9 违反安全生产条例行为找工作的时候很多人都不是很喜欢去重工业企业工作，这些企业的安全事故相对而言比其他企业而言要多。安全生产条例有的时候形同虚设，比如有些机床操作工按规定是不可以不戴手套操作的，但有些人违反规定结果造成事故。这应该还算比较轻微的，想想如果核电站的员工不遵守操作条例，造成核泄漏；再想想纺织厂因操作工一个未熄灭的烟头而导致熊熊大火的情景，就让人不寒而栗。这是特别容易发生在小人物中的人事风险，我们的目光常常只会聚集在高层人物身上，将矛头指向他们，结果忽略了小人物造成的大危害。3 人事风险的内外原因分析3.1 内因3.1.1 人对权力的过度追求有的人很喜欢高高在上的感觉，他们对权力有着强烈的欲望。为了追求权力，他们损人利己，钩心斗角，排除异己，一门心思争权夺利而将正事抛在脑后。而一些已经拥有了权力的人则过于享受权力带来高高在上的感觉，偏听偏信，主观武断；满足于听报告，看请示，走形式主义对事务不深入调查细致的研究，指挥失灵，不难想象，这样必然对企业造成严重危害和破坏。3.1.2 人对金钱的过度追求企业内部员工往往掌握一些独家信息，他们和外部人员内外勾结，合伙坑害企业利益；在正常的业务活动中，他们不惜牺牲企业利益来索要、收受好处和利益，向交易对方无原则让步；有的则钻法律和财务的空子，肆意侵吞企业资产，将企业利润转嫁出去以供个人享用；利用职权和工作之便贪污、挪用公款等。很多人对金钱都难以抗拒，我认为这个是很容易导致人事风险原因之一。3.1.3 人对荣誉的过度追求现在有些企业对负责人的好坏是以业绩来评价的。这些人为了提高自己的评价就虚报业绩，报喜不报忧，企业再基于这些不真实信息做出决策，就会给企业带来风险。有些领导为了使自己的项目获得成功，不顾总体部署，大量投入资源维持自己的项目运转。一旦项目出现了问题就用更多的资源去填补漏洞，结果造成资源严重浪费，影响企业总体发展。而有的领导者在获得成功后，终日沉浸在赞誉声中不做实事，听不得反对意见，好大喜功，最后必将损害企业利益。3.2 外因3.2.1 授权的发生国有企业一般都是将企业授权给代理人管理，这样就形成了委托代理关系。而时下流行的职业经理人也是接受了企业的授权来管理企业。按道理授权关系是要求代理人按照委托人的意志行事，代理人从委托人那里取得完成这些工作所应得的报酬。但是，委托人和代理人之间可能存在着目标和利益不一致的矛盾，代理人就可能设法摆脱委托人给其设定的目标，不按照委托人的意志行事，而是去追求自己的目标和利益。其结果是代理人非法使用委托人赋予的权力，使委托人有利益受损的可能1164-166。所以只要存在委托代理这种授权，人事风险就可能发生。3.2.2 不良文化对人的影响“有钱能使鬼推磨”，相信大家对于这句话都不陌生。市场经济在给中国带来巨大生机的同时，也给人们的思想以巨大冲击。一些免疫力弱的人就难以抵抗社会上的一些腐败思想，潜移默化中被金钱利益所吞噬。当他们的思想发生动摇，原先的意识被瓦解时，就开始追求个人利益的满足，成为利己主义者，为此不惜牺牲国家、集体和他人的利益来换取自己所需的物质追求，最终导致人事风险的发生。3.2.3 法规法制不健全，执法不严中国的法制建设虽然取得了长足进步，但是国民的法律意识、国家的执法水平以及法律体系的建设和改善都有待提高。由于法律体系尚不健全、配套，这样就给人事风险的孕育和爆发留下了空间。另外，员工不学法、不懂法或有法不依都会导致人事风险。还有就是执法力度、惩治力度不够，人们有时就会铤而走险，做出出卖公司利益等行为。3.2.4 企业约束监管制度不健全，实施力度不够当企业自身的管理和制度存在漏洞时，就很难防范人事风险的发生。比如企业职权界定不严格，边界不清晰，这样权利行使者的发挥余地就会增大，不仅助长某些用权者私欲的膨胀，而且给监督部门带来困难。或者企业权利过于集中，权力制衡又不够，掌权者为所欲为，滥用权力。当企业有了好的制度后，如果监控制约手段不健全，就又给人事风险的发生提供了可乘之机。因此企业不仅要有好的制度，也要有有效的措施和手段将制度落到实处，如果不能落到实处，所有的约束监督都只是一句空话，人事风险还是很容易发生。4 人事风险规避措施4.1 正确认识人事风险，增强预防措施我们平时一再强调要防患于未然，要防范人事风险首先要正确认识它。由于防范意识淡化，往往留下很多漏洞，给风险行为者以可乘之机，为此必须增强防范意识。企业要经常对员工宣讲人事风险防范知识，要做到领导带头，全员参与。要知道什么是人事风险，它主要的表现形式是什么，清楚认识人事风险可能带来的危害，尤其要了解的是它的成因，了解了是什么，为什么才能知道怎么办。认识了人事风险后就可以准确地识别，识别风险就是要积极主动地去寻找风险，发现可能引起人事风险的各种因素。企业也可以通过分发调查表或民意测验等形式来进行调查，管理者通过对可能引起人事风险的各种因素的认真调查分析，就能对潜在的人事风险进行有效识别。4.2 加强组织企业文化建设和企业员工道德建设作为软管理的组织企业文化与硬管理的规章制度不同，是通过对员工灌输组织的整体价值观，通过组织企业文化建设激发员工的责任感、荣誉感，以达到员工的自我管理、自我控制和自我激励。这种软管理能有效较少员工因个人道德因素引起的人事风险的发生，削弱员工的逆反心理，弱化组织内个人偏好的倾向，使员工更加趋向于合作和认同组织的共同目标，使员工的个人预期和目标与组织目标保持一致。作为以群体价值观和共同行动准则为基础的组织文化，还发挥着凝聚和控制功能的作用。对组织文化有依赖感的员工会主动调整偏离组织目标的个人目标和行动，改变不适应组织的价值观念。优秀的组织文化还可以降低组织的监督成本和培训成本。那么具体怎么做呢？首先，企业应该进行现有组织文化分析，确定需要变革的文化因素，向员工明确说明组织文化改革的重要性；其次，要采取措施来灌输新的组织文化，比如任命具有新观念的新领导，进行组织重组等。最后，还要改变人员甄选标准、绩效评估和奖酬制度，来支持新的文化价值观361-62。4.3 建立职业道德水平评估体系建立起优秀的企业组织文化，加强了组织企业员工的道德建设，还必须与良好的道德水平评估体系联系起来。没有良好的道德水平考核体系，提高员工的道德水平，强化员工组织文化观念，就是一句空话。只有将员工道德水平的高低与组织员工的切身利益结合起来，组织员工才能真切感受到个人道德好坏的重要性。道德水平评估体系的核心内容是：员工的道德水平是否符合组织的预期目标和社会价值取向。为了对员工道德水平评价客观、公正、全面，可引进考核技术的新成就360度考核。360度考核即全方位考核，就是指在组织结构中，被考核员工的上级、下级、同级同事、被考核者本人、外聘考核专家和往来客户一起来考核员工道德水平的一种方法。经过重分配，最终来判断员工的道德水平。员工道德水平的高低关系到员工的薪酬、升迁、调配、培训、辞退等。4.4筑起职业道德和法治体系两道防线构筑道德防线主要是加强企业文化建设、加强职工道德观念教育。企业文化的核心是价值观及其行为准则。利用文化的同化力以及人们的从众心理，通过营造遵纪守法、诚实守信、公廉为荣、私贪为耻的文化氛围，筑起一道无形的心理防线，以优良的企业文化来抵制腐朽思想对员工的侵蚀。但是道德约束毕竟是一种软约束，只依靠它是远远不够的，为此，还必须构筑起法治的防线 。构筑法治的防线就是要从制度和机制上解决人事风险的问题。制度的约束具有强制性。企业法人治理结构是制度和机制的综合表现，为此，企业要按照现代企业制度不断完善法人治理结构 。企业主也应具备最基本的法律意识，必须按照劳动法规行事。企业唯有合法经营，一旦出现人事风险时，才可依法论法，保护企业的合法权益，而不至于受员工“要胁”。要知道：先有守法的企业主，才有守法的企业员工。4.5 任人唯贤，唯才是举 企业用人要把人才放在适合的位置上。企业里，能人和庸人的区别并不是泾渭分明，关键在于你如何用人。德鲁克指出，要做到有效的用人机制可以遵循以下几个重要步骤：一仔细考虑任命的核心问题。任命之前，起码要先搞清楚任命的原因和目标，其次才是物色适合人选的问题。职位应该是客观的，职位应根据任务而定，而不应因人而定。二确定一定数目的候选人才。这里的关键是“一定数目”。真正的合格者是考虑对象中的极少数，如果没有一定数目的考虑对象，选择的范围就小，确定适宜人选的难度就大。要做出有效的用人决策，管理者就至少应着眼于35名合格的候选人。三以寻找候选人的长处为出发点。对一个候选人员来说，核心问题不是他能干什么不能干什么，而是他的长处是什么，这些长处是否适合于这项任务才是最重要的。四把广泛的讨论作为选拔程序中一个正式的步骤。一位管理者的独自判断能力，与多人广泛商讨后的判断能力是有差别的。因为我们每个人都会有偏见，有好恶，我们需要倾听他人的看法。五让所任命的人了解职位。被任命的人在新的职位上工作了一段时间后，应将精力集中到职位的更高要求上。作为管理者就应该适时提醒他必须做些什么以及他可能已经做错了什么479-82。4.6 采取有效预防措施，留住重点人才流失企业常常会为人才流失的问题伤透了脑筋。我这里的人才流失主要指企业的骨干人才的流失，他们是企业的核心成员，往往处于企业的关键岗位，掌握了企业的大量有用信息和技术机密，了解原企业的优势与劣势。他们一旦离职就容易出现类似当年轰动一时的创维的“跳槽风波”,给企业带来巨大损失。针对人才流失的风险防范，要求激励与约束双管齐下。从激励的角度来讲主要有：采取有效的薪酬管理机制，激发员工的潜能；建立完善的社会保障制度，免除员工的后顾之忧；做好员工的职业生涯设计，使员工与公司共同进步；建立畅通的沟通渠道，及时了解员工的想法与意见；贯彻尊重人、依靠人、发展人、为了人为核心的人本管理思想；加强企业文化建设，形成良好的激励氛围521-22。从约束机制的角度来讲，可以分为两部分：内部约束和外部约束。所谓内部约束，就是当事人双方的约束，企业和企业人才之间的相互作用。所谓外部约束，包括法律约束和市场约束。招人、用人等程序都要合乎法律，一旦出了问题可以得到法律的保障。对于技术创新人员，职业经理人的流动，市场体制必须要完善。4.7 多人掌握企业核心业务分散风险系数建立核心员工预警机制，可以在人事风险尚未出现或初露端倪时，采取及时预防措施，使风险不发生或将其消灭于萌芽状态之中。可以帮助企业在顺境状态下识错防错，在逆境状态下治错纠错，节省管理成本。企业要突出重点，提高有效预警性，可以根据核心员工对企业贡献大小，建立起分层次、有重点的核心员工流失预警机制。贡献大的核心员工流失给企业带来的损失大， 就要加大监测力度，作为重点预警。而对人事风险相对较小岗位的员工可以相应减轻监测力度。企业可以建立代理人制度，每一个工作职位都有代理人，在员工休假、请假时代理其工作，一方面可防止工作的突然中断，另方面也可了解员工在工作上有否“隐瞒不可告人的违法秘密”行为，万一员工突然辞职，也有接替人选。或者企业也可以考虑定期职务轮调，作用与代理人制度大体相同，而且轮调也可以帮助员工提升自己，使员工能多角度全面地应对工作中出现地问题。4.8 合理分权，权责分明企业要对各个岗位的权力进行科学、严格的划分，将责任落实到人，做到人人有权有责，出了问题就要负责，这样一定程度上就能给行使权力的人以约束，也会缩小权力行使时的主观发挥空间。权力界定重点是经营决策权、资源配置权、资产处置权、利益分配权、人事任免权。权力界定内容包括权限、权力关系、权力运行规则、相应的责任及义务。通过权力界定使企业内部各种利益集团、各个层次之间形成一种相互监督、制约和激励的关系1170。防止在任何岗位、任何人身上出现有权无责或有责无权的现象发生。企业可以根据各个岗位的具体职责制定好职位说明书，规范每一特定职位的工作要项与内容。特定的岗位有特定的权力和职责，其他岗位的人不能越权，岗位与岗位之间相互监督制约，防止集权等现象的发生。4.9 加强企业内部的监督管理制度建设企业内部的监管制度是包括竞争机制、责任机制、考核机制、约束机制和奖惩机制等在内的制度体系。企业要通过建立一套健全严格的内部监管制度来对从业人员进行监督管理。监管制度建设中要充分利用高科技管理手段。例如利用信息技术建立起企业的管理信息系统网络，实现对企业内的各项经营业务活动的适时监控 ，多渠道多层次地获取一切必要信息，打破长期困扰企业的委托代理双方信息不对称问题，减少潜在的人事风险，降低未来人事风险出现的概率。在明确各级岗位职权的前提下，将责任落实到人，做到人人有权有责。在制度建设中要设法消除一切损失监督动力的不合理因素。重点解决两个问题：一是避免监督者和被监督者形成利益共同体；二是使监督者彻底摆脱对被监督者的依附，不受制于被监督者，能够独立公正地行使监督权力1170）。同时要建立健全一套严格的内部监管制度，使监管工作能够落实到位。监管约束机制和奖惩机制在内的制度体系，通过它来完成对内部人员行为的调整。在选择代理人时引入竞争机智和责任机制，按照德才兼备的标准，优胜劣汰，实现人力资源的最佳配置，同时减少潜在的人事风险，缩小未来人事风险出现的概率，把好用人的第一关。如海尔在人的管理方面，形成了一套很有特色的做法，有效地防范了可能的人事风险，值得借鉴。主要表现在如下几个层面：一、“人人是人才”、“优秀的产品是优秀的人干出来的。”这种尊重人的理念，有助于调动员工干好本职工作、在本职岗位上成才的积极性，防范人才流失风险。二、“事事有人管，人人都管事”。这可以有效防范权责不清、权力过于集中等组织风险。三、“管事凭效果，管人凭考核”。这就把竞