1三现五原则现场管理幻灯片

三现五原则 现场管理 1 2020 4 24 1 生产现场是组织内部所有工作成效的检验地 集成地 是内部工作的终点 另一方面 从现场入手 可以拉动组织内部其他部门的工作 所以 现场又是一个内部改善的起点 2 品质经常发生不良 导致交期不正常 3 返修过多 导致工作时间过长 员工士气低落 4 零部件到位不及时 等待或换线时间长 空耗时间 一 背景 2 2020 4 24 5 大量分析工作和对策后无人落实 6 过于偏重领导关注问题 忽略其他问题的重要性 7 员工离职率高 新人太多 导致品质无法提升 8 员工不听话 9 供应商不配合 10 其他部门不配合 3 2020 4 24 二 出路 1 掌握方法 在现场推进 三现主义 五原则方法 并开展层次不同的广泛培训 教育 实践 总结 提高 2 明确组织 将现场各部门的职责协调清晰 并建立沟通机制 3 制定流程 正确的流程才会产生正确的结果 不要忘记流程的重要性 品质 效率都会受其影响 4 2020 4 24 4 建立标准 对于各类事项 如 操作的动作 取放物品的轻重 装配的优劣 文件的内容 奖罚升降 薪酬评价等等 都建立相应的标准 以供遵守及检讨 5 检查效果 要定期对于各类流程 制度 标准的执行情况进行检查 并聆听各方意见 作出更加合理的改善 6 持之以恒 用PDCA Plan计划 Do实施 Check检查 Action行动 的方法 不断推进 不断提升 5 2020 4 24 三 三现 三现 现实 现状 现场 现物 三现主义 并非是一种要求或理念 严格来讲是一种方法 6 2020 4 24 五原则 把握现状 查明原因 适当对策 效果确认 源流回馈 四 五原则 7 2020 4 24 1 了解并运用五原则解析手法 真正改善重要品质问题2 把问题追溯到源头 从根本上解决问题3 治理流程4 制定 改善标准5 重视 再现 避免主观臆断或片面错断 学习目的 8 2020 4 24 针对问题 全盘调查事实掌握变异 机遇 非机遇原因 归纳可疑方向 1 现状把握目的 一 把握现况 9 2020 4 24 WHO谁 类型 种类 受影响的部分 WHAT什么 问题的症状 尽可能使用图表 将问题表达清楚 WHEN何时 记入问题发生的日期 2 把握现况方法5W2H 10 2020 4 24 WHERE何地 记入问题发生的场所 WHY为什么 具体的内容HOW怎么样 问题是怎样发生的HOWMANY什么程度 问题发生量 程度 11 2020 4 24 查明原因 查明原因 查明原因 4M分析 5W分析法 特性要因图 再现试验 不良原因 流出原因 问题 要因 真因 NG再现 OK再现 不良再现 制造面 流出面 12 2020 4 24 WHYWHY分析1 通过WHY WHY的反复5次进行分析找出真因 2 WHY WHY的疑问必须使之与问题现象相关联 建立系统来进行 2 查明原因 13 2020 4 24 3 WHY WHY的分析要从问题发生的原因 或叫硬件方面的原因 和流出原因 又叫软件方面的原因 两方面进行 4 WHY WHY分析的信息来源 基本上是以特性要因图为基础 5 为了说明真因 可以加入插图 14 2020 4 24 适当对策 临时对策 永久对策 对策情报传达 已流入市场处理库存成品处理半成品处理不良品处理 制造面 流出面之治本对策水平展开对策 工序作业者进料检验者市场服务者 品质通报 避免再发 防止恶化扩大 15 2020 4 24 1 针对发生的问题采取临时对策与永久对策 2 发生对策 硬件对策 流出对策 软件对策 3 采取对策 16 2020 4 24 a 因为可能由对策带来新的问题 需要对这些潜在问题进行分析 评价 预测 b 查明可能会演变或问题的潜在原因 c 制订作为预防手段的计划 17 2020 4 24 效果确认 对策内容之执行成效 实际品质水准效果确认 临时对策之执行成效 永久对策之有效性 零件之品质特性 制程能力的改善 完成品之品质水准耐久品质水准确认市场品质状况确认 18 2020 4 24 1 对于实行的对策 实施追踪 2 在进行效果确认检查时 取样数量可参考实际问题发生率 数据方面可以灵活使用统计手法 4 效果确认 19 2020 4 24 源流回馈 标准类反应 S O P修订 图面零件检验标准QC工程表作业标准试验规范限度样品 5 源流回馈 20 2020 4 24 疑问点 常发生的直觉判断 焊接强度不足对策 焊道加长2mm 正确吗 模温不足变形对策 模温提高10 没问题吗 思考 加长2mm 提高10 如何得到的 直觉 经验 事实100个直觉或经验不如1个数据分析方法 科学的根据 实验数据 有实验的数据才能决定新的标准 要去试验出焊道加长2mm及模温提高10 作业最好的条件 1 无科学根据数据 21 2020 4 24 疑问点 以前为何不会发生不良 现在才发生 一定是哪里有变更 变化点在哪里 思考 不良隐藏於变化点中 分析方法 4M1D里寻找真因人 Man 人员有否更换 是否依标准作业 人员之士气等 机 Machine 机器设备 模具 治具 检查 工具有否调整 变更等 料 Material 材料有否改变 前工序流入件不良等 方法 Method 标准是否有规定 标准是否明确 设计 Design 是否设计变更等 2 变化点分析不清楚 22 2020 4 24 6 案例 右腕受伤 1 发生场所 汽缸压铸NO 2生产线 2 发生状况 请参照右手腕受伤素描图 由于汽缸倒下来 作业人员在准备将其扶起时 手腕被支架给夹住了 3 发生日期 2014 05 094 发生件数 1件 5 处置内容 在事故发生1小时内 伤者被送到市内的医院急救 接受了急救治疗 1 A发生状况 现象 申诉内容 发生次数 5W1H处置内容 23 2020 4 24 1 在确认事故发生时 也发现了同样汽缸倒下来的情况 作业人员每一次都是同样地用手把它扶起来 还了解到一般9个里会倒1个 2 在事故发生时 作业人员的健康状况多少都有些疲劳和睡眠不足的情况 3 事故发生的频率这种事故这一次是头一回发生 但是根据特性要因的分析结果认为潜在的发生可能性很高 解决问题5原则表 1 B对事实的把握 对零部件的确认结果 原因分析 现在正在生产的该零部件的品质状况 记入要领 右手腕受伤 材料 方法 人 设备 注意不够 疲劳 睡眠不足 没有反馈 不知道方法 作业标准不完善 汽缸倒了 用手扶起来 手被夹住 支架位置离作业人员太近 支架材料 刚性 作业标准不完善 没有关于汽缸倒下来的内容 作业人员不知道反馈方法 作业标准没有关于汽缸倒下来的情报 未建立反馈体系 汽缸倒下来这一情况未反馈 24 2020 4 24 与特性要因图 鱼刺图 利用系统的 有条理的Q A 提问和回答 方法 抓住找出真正的原因2 A查明原因 WHYWHY分析 25 2020 4 24 2 B查明原因 发生的途径 问题再现试验WHYWHY分析 设备硬件方面1 由于支架和汽缸之间的间隙过小 所以手腕被夹住了 2 支架的位置离作业员过近 然后扶起倒下的汽缸的时机把握不当 太晚 作业员注意力不集中也是一个原因 3 作为间接原因 因为汽缸倒了所以作业员不得不用手支扶起它 管理软件方面1 由于未建立起在工序发生异常情况时的反馈体制 所以一直没有针对汽缸倒下来的补进措施 26 2020 4 24 3 采取 适当的对策 对策内容 效果预测 设备硬件方面1 传送带的支架型式由原先的横梁式变更为 侧式支架排除手腕被夹的要素2014 6 052 为了使汽缸不倒下来追加了导轨2017 7 30管理软件方面1 建立了发生异常情况时的反馈体制 2 针对建立起来的反馈体制实施培训2014 7 23 27 2020 4 24 4 确认 对策 效果 效果实绩 2014 8 10再没有发生过事故 由此判定对策是有效的 另外增加了汽缸的导轨后 也再没有发生过汽缸倒下的情况 亦证明对策有效 也没有发现对策内容给作业程序带来不良影响 5 对 问题 源头的反馈 需要落实到体制 组织的内容 1 将发生异常情况的反馈体制落实到了作业标准中 2 将这次的问题 对策内容 追加进了设备的安全确认卡中 定期地进行检查 3 作为水平展开 以这次的事故为契机对别的制造生产线及相似的工序进行重新审定 结果没有发现特别的问题 28 2020 4 24 解决问题5原则表记入要领 标题 1 A发生状况 现象 申诉内容 发生次数 5W2H处置内容 例 1 机种 型号2 发生状况 市场 公司内 3 问题发生时的现象或 当事人的 申诉4 发生年月日5 发生件数6 对发生问题机种或是零部件的处置结果 在把握事实的基础上 利用5W2H法对需要的信息进行调查并使之明确化 29 2020 4 24 解决问题5原则表记入要领 1 B对事实的把握 对零部件的确认结果 原因分析 现在正在生产的该零部件的品质状况 1 问题点的概要 测定结果 2 问题再现试验的结果3 对问题原因的分析 利用特性要素图或FEMA KT法进行分析 对原因和事实的验证 4 现在正在生产的零部件的品质状况 根据X R管理图工程能力表直方图现状进行把握 5 问题发生的对象范围 发生率或个数 和根据 6 尽量使用图表 柱状图来表达 为了使在调查过程中不要遗漏有用的信息和重要事实 要多听 多看 严禁带有成见 在确认过程中尽可能地使用 3现实主义 在进行原因分析时 要最大限度使用 特性要素图 在使用特性要素图时 在GSK版5原则表中这是主要的工具 使用另页 从大骨到小骨 因果关系要清晰明了 要将各种要素尽可能完整准确地归纳 整理出来 1 C的集体创