组织及部门层面绩效计划.ppt

第三章组织与部门层面绩效计划的确立 1KPI体系的建立 2关键成功因素法 KSF 建立KPI体系 3标杆基准法建立KPI体系 4BSC方法建立KPI体系 1KPI体系的建立 一 KPI的含义能够最有效 又相对节约成本地衡量组织 部门 员工运作状态的方式 指标在尽可能完备的基础上 应尽可能少 战略目标层层分解 战略执行效果的监测指针 出发点 将指标作为牵引所期望的行为和结果的内在动力 理论基础 二八原理 MBO 战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别 二 KPI的特点 关键性 所选指标对公司价值 利润具有很大影响 可操作性 指标有明确的定义和计算方法 易于取得可靠和公正的初始数据 能有效进行量化和比较 敏感性 能正确区分出绩效优劣 系统性 由公司远景 战略 整体效益展开 层层分解 层层关联 层层支持 可控与可管理性 指标基于公司的发展战略与流程 而非岗位的功能价值牵引和导向性 内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上 三 KPI的优势与局限 优势 设立原理简单明了 目标明确 抓住关键 高度的参与性 自我控制 鲜明的培养性 局限 易导致职能部门强调自己专业的地位和贡献 从而使部门负责人眼光偏离企业目标 进而使部门的努力与企业战略而言变成一种离心力 案例一 部门目标与战略脱节 某大型空调厂家供应商的总经理自信对公司的成功战略理解清晰 该公司的成功战略是不断改进产品质量 并准时把产品交付空调生产厂家 如果这一战略成功实施 那么该供应商可以成为大多数空调厂家首选的合作伙伴 可以大幅度提高销售额及利润 当然 优质的产品需要高质量的原材料 更准时的交货需要更有效的生产计划和效率 公司的采购经理已有15年的采购经验 他认为他最重要的职责是为公司节约资金 降低成本 所以他通常向价格低但不甚可靠的供应商采购不是最优质量的原材料 这种行为影响成品质量 致使交货期延误 结果可想而知 但采购经理并不担心 因为他相信自己的关健工作目标是购买最便宜的原材料 案例二 部门之间横向失衡 某家电公司的销售副总近来很不开心 他花了很大力气才说服了几个大客户和经销商从他公司大批量购买新型空调 这批订货必须在炎热天气到来之前抵达那些主要城市 但是新的生产线这几个月仍处于调试阶段 如果不能在5月15日前发货 这些客户就有权取消订单 如果真是这样 不仅公司的销售业绩会大幅度下降 而且新生产线的投资也会遭受很大损失 现在是4月中旬 他已被告知第一批新产品无法在交货期发货 此时 该公司的生产销售副总却相当高兴 因为眼看今年已过了将近一半 他的三项生产指标 质量 生产成本和生产率 看上去完成得非常出色 新产品的生产达标是一个费时费力但效率很低的过程 会影响部门的绩效指标完成 因此他下令减少了本应配给新产品生产线的生产投入 销售不是他考虑的问题 他分内的工作只是保证产品应配给新产品生产线的生产投入 销售不是他考虑的问题 他分内的工作只是保证产品质量 降低生产成本和完成生产任务 这也是他今年被考评的几个关键绩效指标 财务兼行政副总的日子也很不错 他的关键绩效指标之一是缩短应收账款的周期 降低公司的财务费用 他采取的措施是缩短客户的付款期限 另外他还发出通知 对违反规定期限的客户取消任何放款条件 其实他也知道这种办法对销售不利 但销售不是他考虑的问题 他所要关心的是为公司尽快收回应收款 减少利息成本 提取关键要素 设定KPI指标 审核确认 四 KPI的设计与实施 实施监控 常见的KPI提取方法 成功关键因素法 KSF 标杆基准法 Benchmarking 平衡计分卡 BSC 经营流程分解 组织结构分解 指标体系 目标 手段 目标 责任 二 建立KPI体系的两条主线 集团战略 部门策略分解与SWOT分析 集团目标确定 集团策略目标分解 部门目标确定 二级KPI确定 关键行为指标 个人考核指标确定 绩效辅导过程 部门目标分解 个人目标确定 绩效评价与反馈 KPI指标的确立 按组织结构分解建立KPI体系 组织目标 系统目标 部门目标 部门目标 系统目标 部门目标 部门目标 依据部门承担责任的不同建立KPI体系示例 按经营流程分解建立KPI体系 提升客户满意 研发职组 指标1 指标2 指标3 市场职组 生产职组 营销职组 依据经营流程分解建立KPI体系示例 五 应用KPI应注意的问题 支持体系 战略明晰 文化 管理者承担责任 沟通制度化 激励与约束机制常见问题 对SMART原则的误解 指标数量过多或过少 指标不可量化 指标信息来源不明或成本过高 例市场占有率 一 什么是KSF方法成功关键因素分析 就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么 并对企业成功的关键要点进行重点监控 通过寻找企业成功的关键 层层分解从而选择考核的KPI 二 实施KSF方法的步骤 1 寻找企业成功的关键要素 即确定企业KPI维度 寻找企业成功关键 基本上要涉及三方面的问题 第一 这个企业为什么成功 过去成功靠什么 第二 分析在过去那些成功要素之中 哪些能够使企业持续成功 哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍 第三 根据企业的战略规划 未来的追求目标是什么 未来成功的关键是什么 2 进一步分解 确定KPI要素 3 确定KPI 2成功关键因素法 KSF 建立KPI体系 某旅游公司对其下属各分公司的考核步骤1KPI维度分析经过与该旅游公司管理层的反复讨论 最终确定了该公司作为旅游公司的关键成功要素一共有四项 第一项市场领先 第二项客户服务 第三项利润增长 第四项组织建设 案例分析 企业成功 客户服务 市场领先 组织建设 利润增长 步骤2KPI要素解析KPI维度确定以后 进行进一步的解析 1 每个维度的内容是什么 2 如何保证这些维度的目标能够实现 3 每个维度目标实现的关键措施和手段是什么 4 维度目标实现的标准是什么 市场领先 市场竞争力 市场拓展力 品牌影响力 利润增长 应收帐款 费用控制 纯利润 组织建设 人员 纪律 文化 客户服务 客户满意 客户资源管理 步骤3选择KPI根据SMART原则选择具体KPI指标 市场领先 市场竞争力 市场拓展力 品牌影响力 新客户数量 新业务营业收入增长 市场宣传的有效性 步骤4汇总形成某旅游公司分公司一级KPI表 步骤5二级KPI的建立在成功关键分析法中 二级KPI的建立方法和一级KPI的建立方法是基本相同的 只是分析的对象有所区别 任务完成 成本控制 组织建设 客户服务 优秀的职能部门 计划调度部门KPI要素解析示例 任务完成 客户服务 指标1 指标1 指标1 一 标杆基准法 Benchmarking 的含义及要素Benchmarking最早指工匠或测量员在测量时作为参考的标记 标杆基准法是指企业把最强的竞争对手或那些在行业中领先的 最有名望的企业的关键业绩行为作为基准 将自身的关键业绩行为与之进行评价与比较 分析这些基准企业的绩效形成原因 在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法 标杆管理的三个要素 标杆管理实施者 标杆伙伴 标杆管理项目 3标杆基准法建立KPI体系 降低成本 研发职组 指标1 指标2 指标3 市场职组 生产职组 营销职组 指标X A公司 B公司 C公司 基准公司 本公司 差异 按照标杆类型分 内部标杆 以企业内部操作为标杆 竞争标杆 以竞争对手为标杆 功能标杆 以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为标杆 通用标杆 以最佳工作流程为基准进行标杆管理 按照开展标杆的层次分 产品标杆 过程标杆 管理标杆 战略标杆 二 标杆基准的分类 三 标杆管理的实施流程 发现瓶颈 选择标杆 数据收集 比较与分析 确定绩效标准 内部沟通与交流 采取行动并及时反馈信息 四 标杆管理应用过程中应注意的问题 高级管理层支持 核心是模仿与创新并重 不是所有组织都能成为标杆 应是在某一方面相同或相近的组织 是一个长期实践过程 对标杆组织进行比较的最佳场所在一线 而非总部 鼓励员工积极参与标杆管理 平衡记分卡 theBalancedScorecard 是美国哈佛商学院RobertS Kaplan与DavidP Norton提出的 根据GartnerGroup的调查资料显示 到目前为止 在 财富 杂志公布的世界前1000位公司中 有40 的公司采用了平衡记分卡 88 的公司提出平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的 目前我国大量企业接受并且逐渐开始实施平衡记分卡 4BSC方法建立KPI体系 一 什么是BSC方法 财务角度 为实现股东利益 财务计划应如何安排 客户角度 为实现财务业绩 应如何对待顾客 内部流程角度 为满足顾客 应擅长什么内部业务流程 学习与成长角度 为使关键流程良性运行 应培育何种能力 愿景与战略 BSC是一组兼顾因果的目标体系 从四个不同的层面 将企业的远景和战略转化为目标和考核指标 从而实现对企业绩效的全方位监控与管理 而不仅仅局限于财务角度 之所以叫 平衡记分卡 主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充 不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面 使之成为组织战略的实施工具 同时也是在结果与动因 长期与短期 外部与内部 客观与主观 有形资产与无形资产 领先指标与滞后指标之间 及组织的各个利益相关者之间寻求 平衡 的基础上完成的绩效管理与战略实施过程 BSC功能的演变 初期 绩效考核工具中期 战略管理系统近期 组织管理工具 战略地图 无形资源开发 二 BSC的因果逻辑 战略是一组因与果的假设 这种因果关系可以用 如果 那么 来表述 如果我们提高员工的技能 那么产品质量和服务将得到提高 如果产品质量和服务提高 那么按时交货率将得到改善 如果按时交货率得到改善 那么客户忠诚度会提高 如果客户忠诚度提高 那么资产回报率将得到改善 产品质量和服务 按时交货率 增加客户忠诚度 资产回报率 员工技能 指标间应有明确的因果关联 通过强调描述策略背后的因果关系 通过客户层 内部营运层 学习与成长层各指标的完成而达到最终的财务目标 学习与成长员工生产力员工满意度信息环境的建立 结果导向 内部营运供应商管理改善生产流程改善 客戶客户满意度品牌市场价值 财务净资产回报率销售净利率总资产周转率 后向指标 先行指标 过程导向 正面影响 例 指标的因果关系 某银行收入增长战略 提高收入 提高技能计划 报酬系统与业绩考核的相关性 员工满意度 理解不同层面的客户需要 开发新产品 产品的交叉销售 增加客户满意度 扩大收入组合 学习与发展 内部流程 客户 财务 机会 威胁与能力 收入目标 成本目标 环境变动报告 现有业务收入 新业务收入 快速 结算简便 供货通路管理 顾问服务 配件服务 客户关系管理 呼叫中心 物料管理 服务意识与规范 流程标致 运用信息技术 成为成本领先者 劳动生产率 资源外包 工艺合并 一专多能 谈判与合同管理 战略层 财务层 客户层 内部运作层 学习与创新层 三 BSC制定步骤及原则 建立BSC项目组 收集数据 安排各项准备工作 就公司愿景 战略及目标达成共识 确定测量方式 决定具体测量指标 制定行动方案 平衡记分卡的制定原则 包括较少的 简单的 相关的指标 15 25 将战略目标 短期目标和年度预算相连接 强调业绩的前置和后置指标 不仅仅局限于财务指标 在公司的上下 左右寻求平衡 四 BSC常用考核指标 财务指标收入增长成本下降投资回报率资产回报率 学习与发展指标员工满意度技术创新能力 客户指标市场占有率客户保有率客户创利能力客户满意度 内部流程指标质量提高能力流程改善能力对市场需求的反应时间生产率 六