人力资源开发的社会环境研究读书笔记

人力资源开发的社会环境研究读书笔记 本人读的书是张德编写的人力资源开发与管理,在我的读书笔记中,并没有对各个问题进行面面俱到的纪录,而是结合自己的研究方向纪录一些对自己比较重要的内容。以下就是我的读书笔记内容。 一 人员的使用与调配 第一节 人员使用的原则 人力资源管理的目的就在于合理地使用人力资源,最大限度地提高人力资源的使用效益 。企业最基本的生产条件是劳动力、信息、资金、劳动工具和劳动对象,这些生产要素的有机结合和不断的协调发展,才能使企业高效运行,生产出高质量的产品,以满足和适应社会不断发展的需求。在所有生产要素中,人力资源是企业一切活动的主体,合理使用人力资源有利于提高企业的管理水平,有利于进一步提高员工的整体素质,从而可以不断增强新产品的研究开发能力,提高劳动生产率,提高设备使用率,节约材料和能源消耗,降低成本等等。具体说,人员使用要符合以下基本原则: 1 人适其事 2 事得其人 3人尽其才 4事竟其功 第二节 人员调配的作用和意义 一 人员调配的含义 人员调配指经主管部门而改变人员的工作岗位职务、工作单位或隶属关系的人事变动。包括在企业之间和企业内部的变动 。 二 人员调配的作用和意义 具体地说,人员调配有以下五个方面的作用: 1人员调配是实现组织目标的保证 2人员调配是人尽其才的手段 3人员调配实施人力资源计划的重要途径 4人员调配是激励员工的有效手段 5人员调配是改善组织气氛的措施之一 第三节 人员调配的原则和类型 一 人员调配的原则 1因事设人 2用人所长 3协商一致 4照顾差距 人员之间在生理、心理、能力等各方面千差万别,适当考虑和细心照顾这些差异搞好因才施用、人员调配工作的重要方面。主要要考虑五个方面的差异: (1)性别差异 (2)年龄差异 (3)气质差异 (4)能力差异 (5)兴趣差异 二 人员调配的类型 对人员进行计划调配的类型,大体上有以下四种: 1工作需要 2调整优化 3照顾困难 4落实政策 第四节 人员职务升降 一 人员职务升降的意义 长期以来,人们总习惯地把职务晋升当作奖励,把职务降低当作处罚,降职似乎成为“犯错误”的代名词,这成为干部能上不能下的重要心理障碍。因此,正确理解人员职务的升降,对推动我国人事制度的改革意义非同小可。 正常的职务升降具有以下功能: 1 经常保持人事相宜 2 激励人员进取 3 使干部队伍充满活力 4 突破“关系网”的 重要措施 第五节 人员流动管理 一 人员流动的类型 1按流动原因划分 (1)由于人与事不相适应而引起的流动 (2)由于人际关系失调而引起的流动 (3)由于生活或经济原因而引起的流动 2按人员隶属关系变动与否划分 (1) 改变隶属关系的流动需办理调动手续 (2) 不改变隶属关系的流动 3安职位变动情况划分 (1)职位业务性质和职级不变的流动属于职系内部的平调 (2)职位业务性质不变,职级变动的流动,属于职系内部的升调获降调 (3)职位业务性质改变,职等不变的流动,属于跨职系的平调 (4) 职位业务性质改变,职等也改变的流动,属于跨职系的升调或降调 二 人员流动的原则 人员流动规定了一些必须遵循的原则。 1用人所长原则 2合理流向原则 3最佳社会综合效益原则 4自主原则 三 人员流动的形式 1 招聘 2兼职 3借调 4承包、承租、领办 5咨询 第七章 人事风险第一节人事风险的含义 人事风险时期也经常面临的风险之一,首先它是一种风险,具有破坏性;其次这种风险与人紧密相联,是人事领域中存在的风险。具体地说,人事风险是指组织内从业人员的行为指向偏离组织期望和目标或由于从业人员的行为违背客观规律、越轨等组织造成的损失或损害。从风险类型看,人事风险属于人为的、内部的、主观的风险。人事风险是来自组织自身,因内部从业人员的行为指向偏离组织预期和目标,导致组织利益或公共利益受到损害。处在经济制度转轨过程中的中国企业,需要有一个良好的外部环境和内部秩序,以免引起不必要的风波和震荡,因此必须加强对人事风险的监控和防范。 第二节 人事风险的危害 人事风险的危害大致可以分为五大类: 1非正常损耗有形资产 2信誉损害 3干扰和破坏总体战略 4降低配置效率 5阻碍组织的发展、压抑创新动力和削弱组织的凝聚力 第三节 人事风险的主要表现 人事风险主要表现形式有七种: 1针对企业的违法犯罪行为 2官僚主义 3 虚报浮夸、截留、扭曲信息 4部门利益至上的小团体主义 5争权夺利的内部争斗 6违反客观规律的冒险行 为 7任人惟亲、拉帮结派、排斥异己、嫉贤妒能第三节 人事风险形成的原因 一 人事风险特征 人事风险是组织内部人员的行为偏离组织目标和预期,而使企业遭受损失的可能性。其特征主要有: 1人是人事风险的始作俑者 2人事风险有较大的隐蔽性和突发性 3人事风险的大小与当事人的职位正相关 4人事风险不可向企业外部转移 二 人事风险产生的条件 1内因 人事风险并非与生俱来,它是社会发展到一定时期的现象。人的社会需要,是在人类社会历史的发展过程中,在天然需要的基础上所发展和形成的人类特有需要。当这些需要得不到很好的满足时,就会出现这种人事风险。 2外因 (1) 社会人文环境 人生活在一定的社会环境中,无不受到环境的影响。环境作用力反映在文化的感染力和道德的规范力之中。在人的理想信念、心理品格的形成和变化过程中,文化和道德等人文因素起着重要作用,它们透过人的理想、价值观和道德品格等心理因素去影响人的行为规范和行为方式,因而对行为产生约束或驱动力。 (2) 立法与执法 人的行为受到道德和法律两种力量的制约,前者是一种软性约束,具有内在性,后者是一种硬性约束,具有外在性。 (3)企业的制度因素 社会人文环境和法制因素固然会为人事风险的孕育和形 成起到推波助澜的作用,但分析企业自身出现的人事风险原因时,既不能割裂它与环境和整体之间的联系,孤立、静止地看问题;也不能用外部原因来掩盖自身存在的问题。企业自身的管理和制度的漏洞也是造成风险的原因。 三 防范人事风险的对策 1正确认识人事风险,增强防范意识 2加强企业文化建设,营造防范风险的良好氛围 3完善法人治理结构 (1) 按照现代企业制度完善企业的内部结构和管理体制 (2) 严格界定权力边界 4强化企业内部的监督制度建设 第十三章 组织文化建设第一节组织文化的内涵 组织文化的定义是指组织在长期的生存和发展中所形成的,为组织多数成院所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。它是理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体。 组织文化是一种客观存在,无论它属于优良的文化还是劣性文化,它的存在是客观的。从一个组织诞生那一天起,组织成员在长期的共同活动中,必然会形成一些独特的行为方式,独特的风俗习惯,以及蕴藏其中的独特的价值观念。这一切构成了组织传统,这个传统在组织成员之间传播并得到加强,这就是该组织的微观文化或“小气候 ”。 组织文化一般分为三个层次 1 观念层(内隐层次) 观念层是组织文化的核心和主体,是形成物质层和制度层的基础和原因。主要指组织领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德和精神风貌。组织文化中有五观念层是衡量该组织是否形成了自己的文化的标志和标准。组织文化观念层次包括以下内容: (1)组织最高目标 (2)组织哲学 (3)组织精神 (4)组织风气 (5)组织道德 (6)组织宗旨 2制度层(中间层次) 制度层包括: (1)一般制度。各组织存在的一些带有普遍意义的工作制度和管理制度以及各种责任制度,这些成文的制度与约定及不成文的组织规范和习惯,对组织员工的行为起着约束作用,保证组织有序运转。 (2)特殊制度。本组织特有的一些非程序化的制度 。 (3)组织风俗 3器物层(外显层次) 器物层又可以称为物质层。是组织文化在物质层次上的体现,属于组织文化的表层部分,是群体价值观的物质载体。 第二节 组织文化的作用 文化因素对人力资源的开发和管理具有重要的影响和巨大的意义,文化环境是人力资源开发和成长的重要外部条件,它在一定程度上决定了人力资源在质上的规定性。具体而言,组织文化对于解决组织目标与个人目标的矛盾、领导者与被领导者之间的矛盾,开辟了一条现实可行的道路。其作用主要有: 1导向作用 即把组织成员的行为动机引导到组织目标上来,为此,在制定组织目标时,应该融进组织成员的事业心和成就欲,包括较多的个人目标,同时要高屋建瓴、振奋人心。 2规范作用 规章制度构成组织成员的硬约束,而组织道德、组织风气则构成组织成员的软约束。无论硬的和软的规范,都以群体价值观作为基础。一旦共同信念在组织成员心理深层形成一种定势,构造出一种响应机制,只是外部诱导信号发生,即可得到积极的响应,并迅速转化为预期的行为。这种软约束,可以减弱硬约束对职工心理的冲击,缓解自治心理与被治现实之间的冲突,削弱由此引起的心理逆反,从而使组织成员的行为趋于和谐和一致,并符合组织目标的需要。 3凝聚作用 文化是一种极强的凝聚力量。组织文化是组织成员的粘合剂,把各个方面、各个层次的人都团结在组织目标的旗帜下,并使个人的思想感情和命运与组织的命运紧密联系起来,产生深刻的认同感,以至与组织同甘共苦命运。 4激励作用 组织文化的核心是组织共同价值观念,在这种群体价值观指导下发生的一切行为,又都是组织所期望的行为,这就带来了组织利益与个人行为的一致,组织目标与个人目标的 结合。 优秀的组织文化都会产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围,产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气,激发组织成员的创造热情,从而形成一种激励环境和激励机制。 第三节 组织文化的影响因素 组织文化的影响因素有以下几点: 1民族文化因素 现代组织管理的核心是对人的管理。作为文化主体的组织全体成员,同时又是作为社会成员而存在的,长期受到民族文化的熏陶,并在这种文化氛围中成长。员工在进入组织后,不仅会把自身所收的民族文化影响带进来,而且由于其作为社会人的性质并未改变,他们将继续接受社会民族文化传统的影响。因此要把组织管理好,就不能忽视民族文化对组织文化的影响。 2制度文化因素 组织文化的另一个重要因素是宏观制度文化,包括政治制度和经济制度。组织文化的核心问题是要形成具有强大内聚力的群体意识和群体行为规范,由于社会制度不同,不同国家的组织所形成的组织文化也有所差异。 3外来文化因素 严格地说,从其他国家、其他民族、其他地区、其他行业、其他组织引进的文化,对于特定组织而言都是外来文化,这些外来文化都会对该组织文化产生一定的影响。 4组织传统因素 应该说,组织文化的形成过程也就是组织传统的发育过程,组织文化的发展过程在很大程度上就是组织传统去粗取精、扬善抑恶的过程。因此,组织文化是形成组织文化的重要因素。 5个人文化因素 个人文化因素,?侵缸橹斓颊吆驮惫乃枷胨刂省幕刂屎图际跛刂识宰橹幕挠跋臁? 第四节 组织文化与员工需要层次 调动人的积极性是人力资源开发与管理俄目的所在,人员激励则是调动员工积极性的主要手段,也是形成良好组织文化的有效途径。明确员工需求、按需激励,是激励的指导员泽,也是建立组织文化的现实基础。 一 马斯洛的需要层次论与按需激励 美国著名心理学家马斯洛提出了人类“需求层次论”,他在人类动机理论、激励与个人等著作中阐述了这一理论,主要内容有: (1) 人的需求可以从低到高分为五个层次,即生理、安全、社交、自尊、自我实现 (2) 需求产生动机,动机导致行为。不是所有的需求都能产生激发行为的动机,人的需求决定于他已经占有了什么和未占有什么,只有在需求还未得到满足时,才能影响行为,已满足的需要不再具有动力。 (3)对人的行为起主导作用的需求一般从低到高依次发挥作用;一般只有在较低层次的需求得到满足后,较高层次的需要才会对人的行为起主导作用第十一节 组织文化建设的心理机制 优秀的组织文化不是从天上掉下来的,也不是自发形成的,它是组织的领导者有意识加以培育和长期建设的结果。西方学者把这个建设过程叫做“文化匹配”。他们认为,每个组织中都存在着两种文化:个人文化和组织文化。个人文化是指一个人带入工作的行为规范、态度、价值观和信念。它们可以因一个人的工作哲学、愿意承担风险的程度以及对权力和控制的欲望的不同而不同。组织文化则是群体的行为规范、态度、价值观和信念。二者交互作用、互相制约、共同发展。有能力的领导者善于选择与组织文化相一致的人作为自己的员工,也善于使与组织文化不一致的员工改变初衷,转而与组织文化相协调。第十二节 组织文化与组织竞争力一 一般认为,组织的竞争力主要来自于三个方面: 1 政治力 所谓政治力,主要指政府的作用,政策的作用,政治活动的作用。这对与学校、研究所和企业概莫能外。 无论企业,还是事业单位,同行业的竞争中,都有一个重要的环境因素政治环境,它包括: (1) 政局是否稳定,政局混乱对这些基层组织都无异于一场灾难 (2) 政府政策对谁有利,国内外企业和事业单位,毫不例外都在进行“上层公关”,目的是影响政府政策,取得有利的政策环境 (3) 政府政治活动所提供的机遇 2 经济力 所谓经济力指切实存在的生产力要素人力、物力、财力、科技、管理,这些要素缺一不可,其综合实力在相当大程度上影响着组织的竞争力。 3 文化力 这里的文化力,非指宏观文化,而是指组织的微观文化。组织文化内聚人心、外塑形象,既可以改善经营,又可以强化管理,使组织活力得以开发