人力资源--绩效管理ppt课件

两熊赛蜜 绩效大不同 黑熊和棕熊喜食蜂蜜 都以养蜂为生 它们各有一个蜂箱 养着同样多的蜜蜂 一天 它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多 黑熊想 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的 访问量 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来 蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量 每过完一个季度 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同时黑熊还设立奖项 奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛 它只是让蜜蜂比赛访问量 棕熊想 它认为蜜蜂能产多少蜜 关键在于它们每天采回多少花蜜 花蜜越多 酿的蜂蜜也越多 它直截了当告诉众蜜蜂 它在和黑熊比赛看谁产的蜜多 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统 测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量 并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度 重奖当月采花蜜最多的蜜蜂 如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月 那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 问题 谁的蜜蜂产的蜜多 A 黑熊 B 棕熊这个案例给我们什么启示 绩效大不同 看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄 并且过于单一 看重结果采用最合适的考核系统每天都有业绩看板鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工 和团队的总业绩 你知道吗 美国有一家研究所进行的一项调查表明 管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工 第二项就是正式评定员工的工作业绩 绩效考核几乎是所有企业面临的难题 一位人力资源经理 绩效考核是现代企业进行人力资源开发的关键点 科龙集团人力资源总监 绩效管理 主要内容 第一节绩效管理概述第二节绩效管理的实施过程第三节绩效考核的方法第四节绩效评价结果的运用 本章重点 绩效管理循环 本章难点 绩效考核指标体系的构建与绩效考核方法的选择 1 绩效的定义 所谓绩效 就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩 工作能力和工作态度 其中工作业绩就是指工作的结果 工作能力和工作态度则是指工作的行为 第一节绩效管理概述 一 绩效的基本问题 怎样理解绩效的含义 1 绩效是基于工作而产生的 与员工的工作过程直接联系在一起 2 绩效要与组织的目标有关 对组织的目标应当有直接的影响作用 3 绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果 那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效 4 绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果 没有表现出来的就不绩效 2 绩效的特点 多因性多维性动态性 指员工绩效的优劣不是由单一因素决定的 而要受到主 客观多种因素的影响 内知识 技能 能力因激励绩效外环境因机会 多因性 公式 F S M O E 绩效是技能 激励 机会和环境的函数 绩效的评价应从多个方面进行 即需沿多种维度去分析与考核 一般来说 绩效考核可以从工作业绩 工作能力和工作态度三方面 三个维度 进行 多维性 动态性 绩效是动态变化的 具有时间的概念 即员工的绩效会因时间 空间 工作任务和工作条件等相关因素的变化而不同 从而呈现出明显的动态变化特征 因此 评价员工的绩效 应该是全面的 发展的 多维度的和权变的 力戒主观片面和僵化 二 绩效管理的基本问题 绩效评估 又被称为绩效考核 是按照工作目标或绩效标准 采用科学的方法 评定员工的工作目标完成情况 员工的工作职责履行程度 员工的发展情况等 并将上述评定结果反馈给员工的过程 一 绩效管理的含义绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集有关的信息 定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈 以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程 二 绩效管理的内容 三 绩效管理的目的 A 奖惩 管理目的 B 有针对性开发员工各种潜能 开发目的 C 为了改善员工的工作绩效并最终提高企业的整体绩效 战略目的 四 绩效管理的作用 A 进行奖金的分配B 绩效管理是企业HRM系统的核心C 是企业管理的一个重要工具 三 绩效管理与人力资源管理其他职能的关系 第二节绩效管理的实施过程 一 计划绩效二 监控绩效三 考核绩效四 反馈绩效 一 计划绩效 一 计划绩效的基本过程1 准备阶段2 沟通阶段3 绩效计划的审定与确认阶段在制定绩效计划时 管理人员需要根据上一级部门的目标 并围绕本部门的职责 业务重点以及客户对本部门的需求来制定本部门的工作目标 然后 根据员工所在职位的职责 将部门目标分解到具体责任人 形成员工的绩效计划 二 绩效考核目标绩效目标是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定 由绩效指标和绩效标准组成 这是对员工进行绩效考核时的参照系 绩效考核项目 维度 从哪些方面对员工的绩效进行考核 绩效考核指标 指标项目的具体内容 应当有效 应当具体 应当明确 应当具有差异性 应当具有变动性 1 确定绩效目标的SMART原则 具体 specific 可衡量 measurable 可达成 attainable 相关 relevant 时间 time based 2 绩效指标 绩效考核的指标有多种分类方式 其中根据绩效考核的内容进行分类是最常见的一种 1 工作业绩考核指标 所谓工作业绩就是工作行为产生的结果 2 工作能力考核指标 不同的职务对工作能力有不同的要求 3 工作态度考核指标 3 构建合理的绩效考核指标体系 绩效指标设计是建立绩效考核体系的中心环节 为保证绩效指标设计的有效性 一般需按以下步骤进行 1 岗位分析 2 工作流程分析 3 绩效特征分析 4 理论验证 5 要素调查 确定指标 6 修订 3 构建合理的绩效考核指标体系 绩效指标应当有效 涵盖考评对象的全部工作内容 不能指标缺失或溢出 绩效指标应当具体而明确 明确指出到底要考核什么内容 不能过于笼统 不能产生歧义 绩效指标应当具有差异性 对于不同岗位 考核指标应有不同 对于同一个岗位 不同的指标权重应有区别 绩效指标应该具有变动性 指标 指标权重都应该随着岗位工作的变化而及时做出相应的调整 绩效管理指标体系分解 公司战略 部门职责 战略目标 公司使命 公司月例会 岗位职责 部门周例会 个人工作计划指标 岗位考核指标 个人工作计划 部门工作计划 公司工作计划 能力指标 态度指标 业绩KPI 工作计划指标 任务 业绩指标 部门考核指标 季度考核年度考核 4 绩效标准就是对每一个员工所从事工作的基本要求 明确适度可变标准举例 每天加工零件150件 合格率达到98 加工成本控制在3 5元 件 三 绩效考核周期也叫绩效考核期限 指多长时间对员工进行一次考核 职位的性质指标的性质标准的性质 二 监控绩效 一 与员工持续沟通绩效沟通就是在整个考核周期内 上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流与沟通 给予员工必要的指导和建议 帮助其实现目标 计划和考核是管理人员的事情 或是人力资源部的事情 重要的是计划和评估 实施是员工自己的事情 实施就是监督 检查 时刻关注员工的工作过程 花时间纪录是一种浪费 绩效实施误区 沟通目的有助于绩效计划的调整 使员工了解更多的信息 管理人员了解实施过程的困难 障碍等 沟通方式正式方式 会议 书面报告 正式会谈 书面报告 工作日志 周报 月报 季报正式会谈非正式方式 走动管理 开放式办公 聚会 收集信息观察法 管理人员直接观察员工的表现并纪录 工作揭露法 员工对某些工作目标的完成进行纪录他人反馈法 通过员工服务的对象了解情况等间接方法 绩效实施的过程是一个沟通的过程 绩效实施是一个持续的沟通的过程 二 收集绩效信息 作用 1 为绩效考核提供客观的事实依据 2 为绩效改善提供具体事例方法观察法工作记录法他人反馈法 三 辅导与咨询 1 辅导 是对员工工作方法与技术提供具体的指导 2 咨询 当员工没能达到预期的绩效标准时 管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍 进行咨询时要保持及时性 计划性 咨询内容要具体 说出事实依据 保持双向交流 1 绩效考核的概念就是指在考核周期结束时 选择相应的考核主体 对员工考核的人员 和考核方法 收集相关的信息 对员工完成绩效目标的情况做出考核 三 考核绩效 2 绩效考核的原则 1 客观 公正 科学 简便的原则 2 注意实绩的原则 3 多途径分能级的原则 4 阶段性和连续性相结合的原则 3 绩效考核的主体 4 影响绩效评估误差的因素 环境因素绩效标准因素评估者的因素晕轮效应逻辑错误近期误差首因效应 第一印象 对比效应溢出效应宽大化倾向被评估者的因素抵触情绪夸张效应心境与健康因素 5 绩效考核的信度与效度保证 绩效考核的信度是指绩效考核的一致性和稳定性 一致性是指绩效考核不因所用考核方法及考核者的改变而导致不同考核结果的出现 而稳定性是指在一定的时间内重复考核同一个被考核对象所测评的结果应该相同 绩效考核的效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度 即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的内容 四 反馈阶段 对于管理者来说 应做好 1 选择适当的面谈主持者 2 选择适当的面谈时间和地点 3 熟悉被面谈者的相关资料 4 计划好面谈的程序和进度 对于员工来说 应该做好 1 重新回顾自己在一个绩效周期内的行为态度与业绩 收集准备好自己相关绩效的证明数据材料 2 对自己的职业发展有一个初步的规划 正视自己的优缺点 3 总结并准备好在工作过程中遇到的相关的疑惑问题 反馈给面谈者 请求组织的理解帮助 一 绩效反馈的形式 1 绩效评估意见认可2 绩效评估面谈 二 绩效反馈应注意的问题1 反馈应当及时2 要指出具体问题3 要指出问题出现的原因4 反馈对事不对人5 注意说话的技巧 三 绩效考核结果的运用 一是根据绩效考核结果作出相关的奖惩决策二是对绩效考核结果进行分析 第三节绩效考核的方法 一 比较法二 量表法三 绩效考核新进展 一 比较法 1 简单排序法根据总体标准对两个及两个以上员工比较 排出序列 2 强制比较法评估者强制性地将员工的绩效等级划分为类别 一般是按照正态分布的形式 1 张三2 李四3 王五4 赵二 方法简单成本低只适合少数人之间的比较 低中高10 70 20 一 比较法 张三李四王五赵二张三 李四 王五 赵二 优点 简单 成本低有效区分绩效差异标准硬性 对差别性管理有效缺点 难以处理小组之间的绩效不平衡评价者容易感情用事只是一个相对的绩效等级 而非一个绝对的绩效水平得到绩效激励和约束的只是少数 对大部分人的刺激作用不大有可能流于形式 3 配对比较法 4 人物比较法 在考核之前 先选出一位员工 以他的各方面表现为标准 对其他员工进行考核 注意 与基准员工相比 在相应栏目中打 说明 A为更优秀 B为比较优秀 C为相似 D为比较差 E为更差 关键事件法 优点对关键事件的行为观察客观 准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果 缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确 不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦 观察 判定 管理者用书面形式的方法记录员工行为中受到赞扬与不被欢迎的行动 举例客户经理的一项关键绩效指标是获得客户的满意 针对这项指标 其主管记录的关键事件是 好的关键事件 客户经理马力耐心地倾听客户的抱怨 回答客户的问题 认真地检查客户返回的产品 有礼貌地向客户做出解释和道歉 并立即给客户签署了退货单 坏的关键事件 在业务繁忙的季节里 客户经理马力在休息时间过后迟到了30分钟回到办公室 他错过了4个来自客户的电话 并且已经有2名客户焦急地等在会客室中 他们是按照马力约好的时间来访的 行为者张xx行为发生时间 2005 6 20地点 观察者 柯xx事件发生过程及现象 5月15日发送给A公司的胶带被退回来了 A公司称胶带不合格 A公司退货的负责人愤愤离去 张生生未对该事件作任何表示 开车离开了公司 行为者的行为结果 未能及时处理事件 分析与解释 张先生可能想在明天上班再来解决退货事件 但这可能带来公司员工的窝工和公司经济 信用的损失 张生生责任心不够强 记录者xxx记录时间2005 6 20 记录表关键事件A 行为者 黄xx行为发生时间 2005 6 20地点 观察者 柯xx事件发生过程及现象 5月15日发送给A公司的胶带被退回来了 A公司称胶带不合格 A公司退货的负责人愤愤离去 黄先生拆开其中一箱胶带 立即研究和分析 工作至当晚10时 找出产品不合格的原因 行为者的行为结果 次日 黄先生指导员工纠正了错误 维护了公司的信誉 并使公司的经济损失降到最小 分析与解释 黄先生考虑到自己的责任 同时预计到明天的工作安排与今晚的原因排查有关 责任心和工作计划性强 记录者 柯xx记录时间 2005 6 20 记录表关键事件B 1 行为锚定法 行为锚定法的开发步骤 1 收集工作中的关键事件 由主管确定员工在工作中的一系列有效或无效的工作行为或特征 2 设计绩效维度 分成若干绩效维度 例如 管理能力 创新能力 决策能力等 一般从6 10个方面进行分类3 分配关键事件 即把关键事件归入相应的绩效维度 4 对每个绩效维度进行评估 一般分为7 9个分数等级 5 形成最终评估表 每个绩效维度上的关键事件都按绩效水平进行排列 每个关键事件代表一种绩效水平 成为行为锚 最终通常有6 7个绩效维度 最少由6 7个关键事件代表 优点 准确地确定员工绩效水平 用工作行为的具体例子来反映每种特性的不同绩效水平 可以有效监督指导员工行为缺点 开发费时 费力 有可能出现重视主要行为 忽视其他绩效信息的倾向 在同一维度上出现不同行为时 很难做出判断 二 量表法 评价指标 客户服务行为7 把握长远盈利观点 与客户达成伙伴关系6 关注客户潜在需求 起到专业参谋作用5 为顾客而行动 提供超常服务4 个人承担责任 能够亲自负责3 与客户保持紧密而清晰地沟通2 能够跟进客户回应 有问必答1 被动的客户回应 拖延和含糊回答 行为锚定法举例 2 行为观察法 行为观察法是行为定位 锚定 量表法的变体 也是运用关键事件来设计的绩效评估方法 但它们之间主要有三方面的差别 1 行为锚定法是对一种绩效 维度 定位出不同的等级 用一个关键事件反映 相应关键事件对应相应的等级 行为观察法是通过所有行为来评价绩效水平 2 行为锚定法只评估最能反映个人绩效的某个单一的行为 行为观察法根据员工在评估期内表现出每个行为的频度 例如按照5个等级进行衡量 3 锚定法只对关键事件感兴趣 观察法对评定期内所有的行为信息都要搜集 4 行为观察法的优点是可以区分绩效水平高低 客观性强 反馈信息具体 能指出培训需要 以及易于使用等优点 缺点是持续监控 成本高 对一些复杂的工作不便使用 因为一个管理者不可能同时对几个员工进行有效监督 12345 几乎不几乎经常 为多种目标设立先后顺序 有效地教导下属 把计划分成可做的部分 开发下属的知识和技巧 关心员工的要求和利益 在决策时注意下属的建议总分 最高30分评定等级 低于正常正常好优秀突出6 1011 1516 2021 2526 30 例 行为观察评价法 领导行为有效性 例 行为观察评价法 项目工程师工作可靠性 几乎没有几乎总是 有效管理工作时间 能在要求期限内完成工作 必要时帮助他人以符合项目期限要求 必要时情愿加班加点工作 预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题 分及以下 分 分 分 分很差差满意好很好 混合标准法运用多重标准进行评价 混合标准法的设计程序是 首先 确定要评价的绩效维度 例如 选取协作能力 领导能力和解决问题能力为评价维度 分别标为1 2 3 第二 对每个维度分别描述3种状态 好 G 一般 A 差 P 第三 对每种状态的描述打乱顺序排列 第四 给出评分表及评分规则 规则为 实际状况好于描述状态时 打 与描述状态相当时 打 0 比描述状态差时打 3 混合标准法 MixedStandardScales 绩效维度 协作能力 1 领导能力 2 解决问题能力 3绩效水平 好 G 一般 A 差 P 说明 请指出员工绩效是否高于 等于 0 和低于 以下标准 3A0当出现问题时 有良好判断力并能提出解决办法 但不会采取行动杜绝问题发生2P 缺乏监督能力 经常处理不好员工问题 并会引起争议1G 非常合作 在合作中起到领导作用2A 具有有效监督能力 对生产质量和自身发展有信心1P 对同事和工作分配有争议或有戒心3G 能预见到潜在问题 并提出创造性备选方案 关注后续措施2G 有方向性 能有效协调团队工作 能激励员工高效工作1A 通常能和睦相处 但在工作分配时会产生分歧 3P 不擅长处理问题 判断能力较差 对潜在困难考虑不足 例 混合标准法 评分表状态分数好一般差 70 6 5 0 4 3 02 1例 协作能力 7领导能力 5解决问题能力 0 4 三 绩效考核新进展 360度绩效考核 全方位绩效考核 目标管理 MBO 关键绩效指标 KPI 平衡计分卡 BSC 360度绩效考核 全方位绩效考核 是指员工的绩效不只是由他的上级主管予以评估 同时还应由他的下属 同事以及客户 分别从不同的立场和角度加以评估 360度绩效考核在一些企业中首先是作为改善考核质量的尝试措施试行的 如美国的强生公司就开发了一套新型的 360度绩效反馈系统 360 绩效评估 全方位绩效评估 同级 客户 上级 下级 自己 目标管理 Managementbyobjectives MBO 是20世纪50年代中期出现于美国 以泰罗的科学管理和行为科学理论 特别是其中的参与管理 为基础形成的一套管理制度 主要内容为 组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要 制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标 然后层层落实 要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施 形成一个目标体系 并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据 目标管理的步骤分为以下四步 第一步 建立一套完整的目标体系 第二步 组织实施 第三步 检查和评价 第四步 确定新的目标 重新开始循环 目标管理方法 MBO 关键绩效指标 KPI 关键绩效指标 KeyPerformanceIndicators KPI 是指衡量企业战略实施效果的关键指标 它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系 其目的是建立一种机制 将企业战略转化为内部过程和活动 不断增强企业的核心竞争力 使企业能够得到持续的发展 关键绩效指标体系作为一种系统化的指标体系 包括三个层面的指标 一是企业级的 是通过对企业的关键成功领域和关键绩效要素分析得来的 二是部门级的 是根据企业级关键绩效指标进行承接或分解而得出的 三是个人级的 是根据部门级关键绩效指标确定的 它们共同构成企业的关键绩效指标体系 平衡计分卡 BSC 前瞻性的绩效考核方法 Robert