战略管理概论、案例与分析第01章ppt课件

.,战略管理概论、案例与分析,主编揭筱纹副主编杨斌宋宝莉,面向“十一五”高等院校精品课程规划教材经管系列,简介,本书以战略制定、战略规划具体操作的大量案例，对战略的思想、战略的方法、战略的形成过程等进行既系统又实用的阐述。全书共分三篇，即总体战略篇、竞争战略篇和职能战略篇。共包括六章内容，阐述了战略管理体系中的总体战略相关理论、总体战略案例，竞争战略基本理论、竞争战略案例，职能战略基本理论及职能战略案例。在本书编写中，特别注意案例来源的多样性及实践性，对案例的评析侧重于战略方法的运用的介绍。本书适合企业管理专业的本科生、研究生、MBA作为企业战略学习的配套资料，也可以作为企业家系统学习战略知识、工商企业制定战略、进行战略管理培训的参考资料。,前言,20世纪末以来，高新技术、知识经济、经济全球化裹挟着资本的战略投入席卷世界，无孔不入，使世界的各个角落被竞争充满的速度越来越快。竞争不仅体现在国内层面，更是体现在国际层面；不仅存在于企业的层面上，更是存在于产业的层面上；不仅是在战术的层面上，更是在战略的层面上展开。无论是先发还是续发企业获得和保持优势的难度越来越大，曾经叱咤风云的行业领袖许多已经偃旗息鼓。使人不得不感叹：世界果然是平的！改革开放下的国内企业在经过了“市场机会时代”、“大工厂时代”、“渠道为王时代”后，无论是传统的制造王者、营销大亨，还是后起之秀的IT精英、通讯列强、媒体英雄，他们蓦然四顾，却发觉自己已经纷纷落入了刀光剑影的“红海”，不得不为了自身的生存而相互倾轧，相互挤榨，进行价格的搏杀，其结果当然是利润率直线下降，肉鸡迅速变成鸡肋，很快成为“薄利一族”。这样的背景使得越来越多的国内企业频繁地遭遇发展的瓶颈，其中大量的企业不幸夭折。有统计资料表明，欧美企业的平均寿命是50年，而我国的企业平均寿命则仅有区区8年，而作为弱势群体的国内民营企业在生存方面则更是前程叵测。,产生上述情况的原因何在？日本战略学家大前研一博士指出了其中的重要症结，他说：“中国的机会太多，以至于很难有中国的企业家专注于某个领域，并在该领域做出卓越的成绩。但专注是赚钱唯一的途径。可口可乐专心做可乐，成为世界消费品领域的领先者，丰田专注于做汽车，成为日本利润最为丰厚的公司。进入一个行业，先专业化，然后全球化，这才是赚钱的唯一途径。”因此，专注于核心的技术与业务，培养自己的核心竞争能力，关注公司的战略方向，关注公司的未来发展，在产业链上的各个环节不断地进行创新与探索，以开辟公司的“蓝海”，必然成为企业发展的关键所在。本书正是在这样一个背景下编写出版的。在研究、教学与实际咨询中，我们发觉大量的教材以及案例资料，往往存在着原始案例多而具体剖析、讲解少；介绍大企业多而小企业少的问题。特别是在战略制定的具体操作上，既系统又实用的案例资料就更加稀少，使得大量的企业家，包括学生对战略的思想、战略的方法、战略的形成过程等缺乏操作性的知识，造成战略理论与实务好学不好用，易懂很难精的状况。而在实践中，大量的企业在自己的战略规划上重形式轻实质，东施效颦多，真正联系自身实际、具有自己鲜明特点的少。,鉴于以上的情况，作者在本书的编写中，力求突出如下的特征。*侧重于案例来源的多样性及实践性本书所搜集的案例既有国内外的知名企业、上市公司，也有我们深入企业经营管理一线亲自采集的普通企业的案例。这些企业也许并不是很出名，但是通过展示将战略的思维和方法运用到普通的企业，我们认为可能更具有代表性意义，能使大量的普通企业管理者更好地理解企业战略，读来感同身受。*侧重于对案例的评析战略管理是一个非常复杂的过程，仅仅依据简单地罗列企业的内外部的情况与数据，是无法让学习者整体地、系统地理解学习战略制定的精髓的。我们在写作中重点突出了案例的解析，努力做到既有理论框架楔入又深入联系实际；既说明本案例的要点，又注意有意识地举一反三，总结出一般的规律、方法与要点，或者是提炼出相关的难点、重点，使读者能够通过对案例的学习来体会更多的东西。*侧重于介绍战略方法的运用几乎在每个案例的评析部分都演示了一个或几个相关的战略分析技术或工具，并注意了传统的战略分析方法和现代分析的结合，以期使学习者能够在技术层面上也能有所收获。本书适合企业管理专业的本科生、研究生、MBA，作为他们企业战略学习的配套资料，也可以作为企业家系统学习战略知识、工商企业制定战略以及进行战略管理培训的参考资料。,目录,总体战略篇第一章总体战略基本理论第一节总体战略相关理论第二节一体化战略第三节加强型战略第四节多元化战略第五节并购战略第六节防御战略,第二章总体战略案例案例2-1有色金属加工企业从初创期到成长期的总体战略制定案例2-2基于总体战略理论的一个典型案例分析成都市传统企业的“东调”战略案例2-3盛大的理想国案例2-4PT集团的困境：多元化投资之错？案例2-5加强型战略使JX公司获得跨越式发展,案例2-6都江堰拉法基的“绿海战略”案例2-7万科战略管理的加减法案例2-8四川全兴酒业的战略导向选择,竞争战略篇,第三章竞争战略基本理论第一节竞争战略概述第二节一般竞争战略第三节竞争战略创新,第四章竞争战略案例案例4-1腾讯QQ的利润乘数化竞争战略案例4-2大话超女：湖南卫视的差异化竞争战略案例4-3方太厨具的市场竞争战略案例4-4四川互惠商业(集团)公司的差异化连锁经营竞争战略案例4-5四川嘉熙实业有限公司的价值创新战略案例4-6巧用战略联盟整合产业价值链,记上海宝钢集团案例4-7“宁夏红”的品牌竞争战略案例4-8以质取胜：东圣酒业的成功之路,职能战略篇,第五章职能战略基本理论第一节职能战略概述第二节市场营销战略第三节财务战略第四节生产战略第五节研究与开发战略第六节人力资源战略,第六章职能战略案例案例6-1王老吉的品牌突围案例6-2LL机场集团战略成本管理的设计案例6-3通丰公司推广模式创新战略案例6-4手机代理商的营销渠道战略案例6-5小红薯作出大文章光友集团的品牌战略案例6-6MX公司财务战略设计方案案例6-7安利(中国)的营销战略,.,总体战略篇,第一章总体战略基本理论,.,第一节总体战略相关理论,一、主要概念1.战略总结学者们的观点，企业的战略是指企业在激烈的竞争环境中，根据市场的变化因素、自身的客观条件和潜能，在总结经验、调查现状和预测未来的基础上，为谋求生存和发展，寻找和制定的对将来一定时期内全局性的经营活动的理念、目标以及资源和力量的总体部署与规划。这可以从四个方面理解，具体如下。第一，战略不是临时的权宜之计，它在一定历史时期具有稳定性。第二，战略不是对企业局部活动的反映与策划，而是对企业全局性活动的反映与策划；即使是局部性的问题，也涉及全局，必须提升到全局的高度来处理。第三，战略的内容包括战略理念、战略定位、战略使命、战略目标、资源配置和能力整合等。第四，战略是企业的总体部署、总体规划。,.,战略具有全局性、长期性、稳定性、指导性、前瞻性、系统性、抗风险性和实践性等特点。战略能够保证企业和决策者始终保持明确的前进方向，指导、评估和监控具体策略和计划，对企业资源进行有效的整合和部署，提高企业和经营者参与市场竞争和推进企业发展的自觉性。2.战略管理战略与战略管理既有区别又有联系，前者是一个静态的概念，是战略管理的对象；而后者则是对战略的管理过程，是组织制定、实施和评价使组织达到其目标的、跨功能决策的艺术和方法。具体来讲，战略管理主要包括战略的制定、战略的实施及战略的评价和控制三个部分构成的企业管理过程以及相应的方法和技术。战略管理是管理实践和管理科学发展到一定阶段的产物，是管理理论和思想在更高层次上的升华与总结，它不是与营销管理、生产管理、人力资源管理和财务管理等同的职能技术层面上的管理。与科学管理方式、行为科学管理方式相比，战略管理更着眼于企业宏观、整体和未来的管理实践活动，追求企业的持续发展；更侧重于创建初期企业资源的整合和核心能力的培养；更能从整体和全局上关注企业的生产效率、员工的生产积极性等细节问题。因此，战略管理不是职能管理，而是一种系统管理，战略管理能够统率其他管理，是整个企业的“宪法管理”，其他管理将服务和统一于企业的战略管理，与战略管理匹配、保持一致，任何与企业的战略管理相矛盾的其他管理活动都是不可接受的。,.,二、企业战略的分类企业战略可分为总体战略、竞争战略、职能战略和经营运作战略。图1-1所示的是企业战略金字塔。1.总体战略总体战略处于企业战略金字塔最顶端，主要包括企业的发展愿景、使命、战略理念和总体规划等内容。企业总体战略决定了企业的目标、重大的方针和计划、企业经营业务的类型、人文组织的类型以及应对企业利益相关者作出的贡献。,图1-1企业战略金字塔,.,2.竞争战略竞争战略也称业务战略，位于企业战略金字塔的第二层，主要是指企业产品或服务参与市场竞争的方向、目标、方针及策略。最具代表性的是迈克尔波特教授的三种基本的竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。随着企业内外部环境不断发生变化，企业的竞争战略有了新发展，如全面质量管理、品牌战略、大规模定制战略、战略联盟、时基竞争战略和产业制胜战略。竞争战略的选择是企业参与竞争的基础，也是企业参与竞争成败与否的关键所在。3.职能战略职能战略位于企业战略金字塔的第三层，主要是指为了实现企业的总体战略和竞争战略而对企业内部的各项关键职能活动作出的统筹安排。企业的职能战略包括市场营销战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略和人力资源战略。4.经营运作战略位于企业战略金字塔最底层的是经营运作战略，它是指企业各生产厂的运作策略和战术以及企业各事业部、区域市场的运作策略和战术。由此可见，总体战略是企业的总纲，是企业自高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。企业总体战略的选择必须由企业的最高领导层亲自负责。,.,第二节一体化战略,一、一体化战略的含义一体化战略又称企业整合战略，是指企业利用自己在生产、技术和市场等方面的优势，沿着产业链条的纵向或横向方向，不断扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模、提高利润，使企业不断发展壮大的战略。一体化可以是参与行业价值链所有阶段的全线一体化，也可以是参与行业价值链某些阶段的部分一体化。企业进行一体化的方式可以是在行业价值链中的某个阶段自己独立创办有关经营业务，也可以是并购一家已经开展某些活动的公司。如果实施一体化战略所产生的成本节约足以保证额外的投资或足以产生以差别化为基础的竞争优势，那么一体化战略就能为企业带来利润角度或战略角度的真正回报。二、一体化战略的类型及实施方法一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略，其中纵向一体化战略又包括前向一体化战略和后向一体化战略。,.,1前向一体化战略前向一体化战略就是沿着企业当前业务的输出端(价值链下端)的有关活动向下延伸的战略，即企业自行生产其生产链上的下游产品，向产品的深加工或向流通领域的发展。例如，运输、销售、维修和售后服务等，都是围绕输出端的活动。在实施该战略时，企业以初始提供的产品或服务为基准，将企业的经营领域沿着企业经营链条向前延伸，使企业的业务活动更加接近最终用户。一般是生产原材料或半成品的企业，根据市场需要和在生产技术可能的条件下，充分利用自己在原材料和半成品方面的优势及潜力，决定由企业自己制造成品或与制造成品的企业合并，组建新的经济联合体，以促进企业的不断成长与发展。前向一体化战略的实现方式主要有：自建、收购、合并和特许经营等。前向一体化战略的优点：能使企业控制销售和分配渠道，有助于消除库存积压和生产下降的局面；当分销商利用企业产品获得高额利润时，通过前向一体化战略可以增加企业利润；通过前向一体化战略，企业可以通过建立全国性的市场营销组织机构，利用规模经济获得较低的总成本，增加企业利润；实施前向一体化战略的企业可以扩大在该行业的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制，获得超额利润。,.,前向一体化战略的缺点：企业规模变大，增加了退出壁垒；企业需要更多的投资，需要掌握多方面的技术，而且管理也会变得复杂化；由于前向产品的相互关联和牵制，不利于新技术和新产品的开发；由于生产过程中各个阶段生产能力不平衡，从而导致某些阶段生产能力不足而某些阶段生产能力过剩。前向一体化战略的实施条件：企业必须具备前向整合所需要的充足的人力、物力和财力，这是实施前向一体化战略的前提和基础；企业处于一个即将发展或正在迅速发展的行业；如果企业价值链下端的合作伙伴，即经销商成本过高、不可靠，不能满足企业销售需要，导致企业经营效率下降，企业就必须进行前向整合；如果企业通过控制价值链下端可以获得更高的利润，可以为自己的产品制定更有竞争力的价格，从而获得竞争优势，那么企业也应该进行前向整合。2后向一体化战略后向一体化战略是沿着与企业当前业务的输入端(价值链上端)有关的活动向上延伸，即企业自行生产其生产链上的上游产品。例如，原材料、劳动力、能源和设备都是制造商重要的输入要素。在实施该战略时，企业以初始提供的产品或服务为基准，将企业的经营领域沿着企业经营链条向后延伸，发展企业原有产品生产经营所需要的原料、配件、能源及包装业务领域的经营，即发展原有生产经营业务的配套项目。,.,如果企业产品在市场上拥有明显的优势，就可以继续扩大生产，打开销售；如果外购供应跟不上或成本过高，影响企业的进一步发展，企业就可以依靠自己的力量，扩大经营规模，自己生产材料或配套零部件；也可以向后兼并供应商或与供应商合资兴办企业，组合联合体，统一规划和发展。后向一体化实现的方式主要有：自建、收购和合并等。后向一体化战略的优点：通过后向整合，企业能对所使用原材料的成本、质量和可获得性拥有更大的控制权；当企业供应商拥有超额利润时，后向一体化战略可以节约企业成本；通过后向一体化战略，企业可以建造大型的生产工厂，利用规模经济获得较低的总成本，增加企业利润；实施后向一体化战略的企业可以扩大在该行业的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制，获得超额利润。后向一体化战略的缺点：企业规模变大，增加了退出壁垒；企业需要更多的投资，需要掌握多方面的技术，而且管理也会变得复杂化；由于后向产品的相互关联和牵制，不利于新技术和新产品的开发；由于生产过程中各阶段生产能力不平衡，从而导致某些阶段生产能力不足而某些阶段生产能力过剩。,.,后向一体化战略的实施条件：企业必须具备后向整合所需要的充足的人力、物力和财力，这是实施后向一体化战略的前提和基础；企业处于一个即将发展或正在迅速发展的行业，可以使企业进行规模化生产；如果企业价值链上端的合作伙伴，即供应商成本过高、不可靠，不能满足企业生产需要，导致企业经营效率下降，企业就必须进行后向整合；如果企业通过控制供应可以获得更高的利润，企业需要通过原材料稳定产品价格，需要尽快获取所需原材料，而行业内供应商较少且议价能力很强，那么企业就必须通过后向整合来赢利，获取竞争优势。3横向一体化战略横向一体化战略是指企业与处于同一经营领域的其他企业或经营单位进行一体化的战略，即企业市场经营范围的扩张是发展与原有产品和业务同类的产品或业务，它们之间虽属同类，但在功能、用途方面可能有所差异。选择横向一体化战略不会改变企业原有的主营业务，只会使企业经营的产品或业务的品种增多，市场占有率增加，规模扩大，收益增加。,.,横向一体化的实现方式主要有：适当延长产品线或通过并购实现横向扩张，以获取同行竞争者的所有权或加强对其的控制。横向一体化战略的优点：有利于资源和能力的流动；扩大了企业规模，获得了规模经济性，提高了企业产品的市场占有率和市场覆盖面，提高了盈利水平；直接竞争者的合并可以避免设备重置，有利于提高生产率；有利于企业迅速扩张生产能力。横向一体化战略的缺点：兼并或收购可能会引起同行企业之间的冲突，可能会使企业背上沉重的包袱，可能会遇到一系列管理问题，可能会使企业受到政府法规的限制。实施横向一体化战略的条件：企业所在的产业是一个成长的产业，只有成长的产业才能维持规模化经营；企业拥有管理更大规模企业的人力、物力和财力；被兼并的竞争者是由于经营不善或缺乏资源才在行业中处于不利地位，而不是因为整个行业销售量的下降；企业通过扩大规模获取竞争优势，在不违背反垄断法的前提下获取垄断利益。,.,三、实施一体化战略应注意的问题(1)一体化战略会增加企业在行业内的投资，对于实力不强的企业来说会增加经营风险，使企业不能将资源用在更有价值的地方，甚至引起企业资金短缺而陷入困境。(2)一体化战略会迫使企业依赖企业内部活动而不是外部供应源，这会降低企业满足顾客产品种类方面需求的灵活性。(3)一体化战略需要解决价值链各个阶段平衡生产能力的问题，因为价值链各个部分最有效的生产运作规模可能不一样，在每个活动交界处都达到完全的自给自足是特殊情况而不是一般情况。对于某项具体的活动来说，如果其内部能力不足以供应下一阶段运作的需要，差值部分就需要从外部购买；如果内部能力过剩，就必须为内部过剩部分寻找顾客；如果产生了副产品，必须妥善处理。(4)一体化战略所涉及的不同业务需要不同的关键成功因素。如果企业选择的业务与它们最擅长的业务不相符合，那么一体化战略就不能为企业的核心业务增值，反而会削弱企业的核心竞争力。(5)一体化战略的最大缺点是实施该战略的企业会深深陷入某一行业之中。如果跨越行业价值链体系的几个阶段的经营运作不能建立优势，那么选择一体化战略就是失败的。,.,第三节加强型战略,一、加强型战略的含义加强型战略是指企业努力提高现有产品的竞争地位的战略。实施加强型战略的企业将所有资源集中于单一产品或服务上，将精力集中于单一市场或技术领域内，从而获得该经营领域的最佳业绩。该战略具有风险较小、对追加资源的要求最低及最能发挥企业优势等特点。与那些将精力分散在多种业务上的战略相比，该战略的优势在于：可以使企业通过市场渗透、市场开发和产品开发等途径将时间、资源和精力全部集中于企业的核心业务上。因此，在面对强大的竞争对手时，可以在某一特殊的领域获得与其相抗衡的竞争优势，赢得企业的生存空间。对于实施该战略的跨国公司而言，不需要组织事业部，只需要按照职能和地理区域对公司进行组织，从而更有利于企业整体力量的发挥。该战略的劣势在于：将企业所有精力集中于一点，会增大经营风险，一旦企业所擅长的领域前景变差或环境恶化，即会导致企业竞争优势丧失殆尽而陷入困境。,.,二、实施加强型战略的类型和方法加强型战略的类型和方法如表1-1所示。1.市场渗透所谓市场渗透，是指企业通过更大的营销努力，提高现有产品在现有市场中的占有率。这一战略被广泛地单独使用或同其他战略结合使用，它的优点是能够给企业带来增加市场份额的机会。市场渗透战略的实施条件：企业某一产品或服务的市场存在需求，产品或服务的现有客户对产品的使用率还可显著提高，该产品或服务的销售额与营销费用呈正相关关系，该行业竞争对手的市场份额有下降趋势，企业可以利用扩大规模来获取竞争优势。市场渗透战略的实施途径：增加现有客户对企业产品或服务的使用数量和频率，吸引竞争对手的客户，争取潜在新客户。,表1-1加强型战略的类型和方法,.,实施市场渗透战略的注意事项：实施市场渗透战略不仅取决于企业的相对市场地位，还取决于行业市场的特性。如果整个行业处于增长的状态，那么，不仅市场领导者可以增加市场份额，市场占有率不高的小企业也可以较容易地扩大销售额；同时，这也是企业发展的契机。反之，如果行业市场已处于饱和状态，则行业内的企业都很难在销售额上有所突破。但是，企业也可以利用某些市场容量较小，行业领导者不愿涉足或由于疏忽而未加以防守的细分市场，通过占领这一细分市场而对更广阔的市场进行渗透。因此，实施这一战略时，企业必须仔细审视行业市场的变化，利用企业自身优势抓住市场机遇，获得竞争优势。2.市场开发市场开发是指企业将现有产品或服务推向新的市场，实现现有产品在新的市场范围内的扩张。市场开发的成功主要取决于企业分销系统的潜力发挥，企业在资源上建立和完善分销系统，或是提高分销系统效能的支持能力。市场开发战略的优点是能够在扩大企业知名度的同时扩大企业的市场份额；缺点是增加了销售费用和分销渠道管理的难度，因而会加大企业的销售风险。市场开发战略的实施条件：企业拥有扩大市场的人力、物力和财力，并且存在过剩的生产能力来满足更广阔的市场需求；企业在原有市场领域获得了成功；该产品或服务还存在着未开发或未饱和的潜在市场。,.,市场开发战略的实施途径：进入新的细分市场，为产品开发新的用途或将产品打入新的地理区域等。实施市场开发战略的注意事项：市场开发战略的成功实施不仅取决于企业所处的市场特征，还与企业产品的技术特征密切相关。比如，在资本密集型行业，企业拥有专业化程度很高的固定成本和相关的服务技术，这些设备和技术很难用于转产去生产其他产品。对于这样的企业来说，其核心与重点是产品而不是市场，因此不断实施市场开发战略是此类型企业发展的首选。对于一些拥有特殊生产配方和技术诀窍的企业来说，也适合通过市场开发来获得发展。3.产品开发产品开发是指通过改进原有产品或服务，或者开发新的产品或服务来增加企业在原有市场上的销量。实施产品开发战略的目的是延长原有产品的生命周期，或充分利用原有产品的声誉，以吸引对原有产品或服务有好感的客户对新产品或服务的关注。产品开发战略的实施条件：企业拥有较强的研发能力，并且有充足的能力和资源进行产品开发；企业处于快速增长的行业；企业拥有处于产品生命周期成熟阶段的产品，并且顾客对原有产品或服务比较满意，此时就可以吸引客户试用新产品；与竞争对手相比，企业可以提供在价格上具有竞争力的高质量产品或服务。,.,产品开发战略的实施途径：开发新的产品特征，例如通过为原有产品增加新的功能与特性改变原有产品的物理特性，或改变原有产品的结构、部件以及组合方式等；对同类产品或服务区分等级，形成产品或服务的质量差别；开发新产品，增加产品功能或将具有互补功能的产品组合为一个完整的新产品。产品开发战略的优点是有利于提高企业的市场竞争地位和核心能力；缺点是研发需要大量的投入且风险较大。有研究显示，新产品开发的失败率消费品为40%，工业品为20%，服务为18%。开发失败的原因很多，如经济环境的变化、新技术的出现以及社会环境的变化等，但是最根本的原因在于企业在产品开发过程中是否坚持了以下原则。第一，以市场为导向，以顾客需求为中心，选择市场机会和设计产品。第二，开发具有战略意义的新产品，即开发以企业核心能力和技能为基础的产品，并以此构建有利于企业长远发展的技术基础。第三，在产品开发过程中充分利用各种资源。例如，吸收借鉴供应商、销售人员和顾客的宝贵意见，分析竞争对手产品或服务的成败及原因，强调企业内各部门之间的交流合作，并在适当的时候利用外部公司的技能等。,.,三、实施加强型战略时应具备的条件(1)企业要有明确的战略目标和使命，明确自己的经营领域和发展方向，全力从事一项业务，理智面对企业成长过程中一体化和多元化发展的诱惑。(2)企业必须在某一特定领域拥有特殊的资源或能力，或在生产技术、市场知名度、对用户要求的敏感性、客户资源及对市场的了解程度上要强于竞争对手。(3)企业必须将所有资源和能力都集中于特定领域，集中于某一业务、某一项技术或某一类市场。(4)由于企业经营领域较小，因此，企业必须采取科学的管理方式，以较高的效益和具有竞争力的价格提供高质量的产品或服务。四、实施加强型战略应注意的问题加强型战略能使企业获得在某一业务领域快速而稳定的发展，但是随着产业生命周期的推移，这一发展总会有尽头。同时，采用加强型战略会使企业的竞争范围变窄，当产业趋势发生变化时，单纯采用这一战略的企业容易受到较大的打击，而且由于用户、市场和技术的不断变化，经营业务单一化会使企业承受极大的环境压力。因此，企业在选择这一战略时要充分考虑各种因素，做好面对各种问题的准备。,.,第四节多元化战略,一、多元化战略的含义多元化战略是企业为实现扩张而在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品既非同种也不存在上下游关系的产品和业务。实施多元化战略的企业可以进入密切相关的行业，也可以进入完全不相关的行业；可以扩展到以现有能力为主要成功因素的生产经营中，也可以寻求进入可以应用现有技术秘诀并可能产生竞争优势的其他产品市场；可以在小于全部年收入和利润的10%的小范围内或在高达全部年收入和利润50%的大范围内实行多元化；可以进入一个或两个大规模的新业务或很多小的经营领域，还可以与其他组织合资进入新的经营领域。多元化是战略管理学家安索夫于20世纪50年代首先提出的，随后，发达国家特别是美国的大企业纷纷走上多元化之路，以期能够分散企业的经营风险。在经历了20世纪70年代的多元化发展高潮之后，到了20世纪80年代，企业参与竞争的环境发生了巨大变化，有些企业的过度不相关多元化非但没有分散风险，反而由于进入了完全不熟悉的经营领域而增大了经营风险。多元化战略开始受到人们的质疑，多元化浪潮有所回落。,.,我国企业对多元化战略的认识是随着改革开放的发展而发展起来的，受国际风潮的影响，很多企业也在进行着多元化扩张的努力。虽然从事多元化战略的企业败多胜少，甚至出现了多元化是“陷阱”还是“馅饼”的争论，但是，多元化战略作为企业发展战略之一，了解并掌握它是每一个企业的必修课。二、多元化战略的类型多元化战略可分为两类：相关多元化战略和不相关多元化战略。1相关多元化战略相关多元化战略又称同心多样化战略或集中多元化战略，是指增加新的、但与原有业务相关的产品或服务的战略，它强调的是产品或服务在市场、技术等方面的共性。相关多元化战略包括低度多元化和中度多元化，低度多元化包括“单一业务型企业”和“主导业务型企业”。单一业务型企业是指主导业务销售额占总销售额的95%以上的企业。主导业务型企业是指某项业务的销售额占总销售额75%95%之间的企业。一般来说，许多企业都是从“单一业务型”起步，然后经过一体化发展战略，逐渐成长为“主导业务型”企业。,.,中度多元化是指企业主导业务销售额低于总销售额的70%，并且各项业务之间以某种方式相互关联。中度多元化还可以进一步分为“相关约束多元化”和“混合相关多元化”。相关约束多元化是指企业各项业务之间存在较强的关联，例如在技术、分销渠道或原材料之间相互关联等。混合相关多元化是指企业内部业务分为若干个集群，集群内部各项业务相互关联，但是集群之间毫不相关。相关多元化战略的优点：可以分散企业集中经营的风险，同时使企业能发挥原有专长，形成协同效应。相关多元化战略的缺点：多元化发展可能导致企业精力分散，而影响企业核心业务的竞争力。相关多元化战略的实施前提：企业拥有强有力的管理团队来管理规模日益扩大的企业，企业现有产品可能处于产品生命周期的衰退阶段，而新的相关产品刚好可以弥补企业现有产品生产周期的波动。企业参与竞争的行业属于零增长或增长缓慢的行业，而企业又有资源和能力以高度竞争的价格提供新的相关产品来促进现有产品的销售，从而极大地促进企业发展和利润的增长。实施相关多元化战略的主要方式：一般是利用企业现有的客户资源、技术、生产设备和销售渠道去开发新的产品或服务。,.,在相关多元化战略中还有一种用户相关、产品和服务不相关的横向多元化战略，实施该战略的企业向现有用户提供与原有业务不相关的新的产品或服务。横向多元化战略的优点是可以利用对现有用户的了解，利用现有销售渠道开发新的业务领域，风险较小，费用较低；缺点是进入陌生的业务领域会带来一定的风险。横向多元化战略的适用条件是：企业参与竞争的产业属于高度竞争或停滞增长的产业，其标志是低产业盈利和低投资回报；新产品或服务的销售波动周期与现有产品或服务的波动周期可以互补；通过开展新业务，企业从现有业务中得到的盈利显著增加；企业可以利用现有销售渠道向现有客户销售新产品或服务。2不相关多元化战略不相关多元化战略又称复合多样化战略，是指企业增加新的与原有产品或服务、技术或市场都不相关联的产品或服务的战略。实施不相关多元化战略的企业其主导业务的销售额占总销售额的比例低于70%。企业实施不相关多元化战略的原因：企业高层管理者认为整体价值小于各部分价值之和，韦斯特就说过，“公平市场认为分解后的企业总资产要大于作为一个整体的企业资产”，因此，实施这一战略的企业一般会将收购的公司加以分解或出售，以此来盈利；,.,企业原有产品的市场处于长期停滞或下降趋势，而所处的产业集中程度高，行业内企业之间相互依赖性强，竞争激烈，企业要想获得高增长率只有进入本行业以外的市场；企业有较强的开发能力、市场能力和销售能力等进入新行业的潜力；同时，外部环境的多变性和不稳定性迫使企业不得不采取不相关多元化战略分散风险，适应环境的快速变化。不相关多元化战略的优点：企业在不相关联的行业提供不相关的多种产品或服务，可以分散企业的经营风险；企业内部经营不同行业的部门可以充分利用企业在客户资源、管理、生产设备和研发等方面的资源，产生协同效应，提高企业总体盈利能力和灵活性；企业可协调各经营单位的发展，当某一部门出现暂时经营困难时，可以从企业其他经营部门获得人力、财力和物力等方面的支持，增强企业整体抗风险能力。不相关多元化战略的缺点：复合多样化会引起企业规模的扩大，因此会带来管理成本的增加和管理难度的增加；如果为了多样化而多样化，企业涉足许多陌生的领域而又没有充分准备，很容易在短期内迅速崩溃；实施不相关多元化需要大量的资金，如果企业没有充足的资金储备，后果将不堪设想。,.,不相关多元化战略的适用条件：企业现有产品的市场已经饱和，主营产业正面临销售额和利润共同下降的趋势；企业拥有新产业成功竞争的充足的人力、物力和财力；企业有机会收购一个不相关却有良好投资机会的企业，并且收购与被收购企业之间已经存在资金的融合；历史上曾经集中经营单一产业的企业没有受到过垄断指控。实施不相关多元化战略的主要方式：分解大公司进行跨行业经营，或通过收购、合并与控股等实现跨行业经营。实施复合多样化战略风险比较大，因此，企业在实施该战略之前一定要仔细审视自身条件，确保有足够的实力进行不相关多元化经营，并谨慎选择将要进入的行业，最好能够有一个核心业务。实施不相关多元化战略应注意的问题：不相关多元化风险较大，企业必须有足够的实力，应该谨慎选择所扩张的业务，在不得已的情况下，尽快抓住一个主业不放。,.,三、多元化战略的选择方法1.多元化判断检验企业是否应该采用多元化战略，首先要进行多元化战略价值的判断和检验。判断和检验主要包括以下三个方面的内容。(1)吸引力检验。选择实行多元化战略的行业必须具有足够的吸引力，能够使投资得到持续的良好回报。(2)成本检验。选择实行多元化战略的行业成本不能高到会侵害较高获利潜力的地步。(3)状况改善检验。选择实行多元化战略的新的经营业务必须增加企业现有经营领域的竞争优势，或企业能为新的经营业务带来一些竞争优势的潜力。检验有潜力的新的经营业务，以决定它们是否拥有与企业现有业务互补的价值链，这种互补可以提供削减成本、将技能和技术从一种经营转化为另一种经营的机会，或者能提供创造价值的新生产能力或有效利用现存资源的机会。一般来说，能满足以上三种检验的多元化经营决策对于提高企业盈利水平和长期营建股东价值具有很大潜力，如果只能通过一项或两项检验的多元化决策则可能失败。,.,2.时机选择实施多元化战略的时机选择部分取决于企业在现有行业中的增长机会，部分取决于企业在其他市场领域综合利用其资源、能力和专有技能的机会。最适合采用多元化战略的企业是那些在当前经营中增长乏力并拥有可以转向其他经营领域的能力以及扩展到其他行业领域所需的资源和管理水平的企业，即只有当企业拥有在其他行业进行成功竞争所需的核心能力、竞争能力和资源力量时，企业才可以考虑实施多元化战略。而最不适合实施多元化战略的企业是那些正全力投入到具有较大增长机会的现有行业的企业及初创企业。四、多元化战略的功能1实施相关多元化战略能获得范围经济性与市场力量范围经济性是指当一个企业在多个行业或多个市场中经营时，企业通过将其在某项业务经营中所形成的能力与竞争能力移植到某一项新的业务中，从而降低企业的总成本所产生的经济性。实现范围经济性的基本方法是作业共享和移植竞争能力。作业共享是指通过有形资源在各个业务之间的共享来创造范围经济，有形资源主要是指工厂设备以及其他类型的实体资产，还包括销售队伍等“准”有形资源。,.,从价值链角度来看，进货后勤、销售后勤和制造等基础作业会有多重作业共享的机会。通过有效共享这些作业，企业能形成竞争能力。移植竞争能力是指通过专有技术、营销技巧和商誉等无形资源在各个业务之间的移植创造范围经济。除范围经济性以外，相关多元化还可以获得市场力量。市场力量是指企业对市场的控制力和影响力，当企业能够以高于现有的竞争性价格水平销售产品，或者能够降低成本使其比现有的竞争性价格水平更低，或者两者兼备时，企业就可以获得市场力量。2不相关多元化战略能够实现有价值的内部资本市场的有效分配在市场经济中，资本的有效分配是通过资本市场来进行的，股东和债权人通过投向预期能快速增长的企业来提高他们的投资价值。企业同样可以利用这个原理来进行资本投资：在实施多元化经营的大型企业中，总部可以将资本投向企业内部的分支机构来为整个企业创造价值，因为较之将资金投入外部资本市场，总部可以获得更为详细和精确的企业经营效益信息，从而提高投资的“成功率”。3不相关多元化战略能有效分散风险实施不相关多元化战略的企业通过对多种业务适当地分配资源，可减少企业的整体风险，在遇到风险时有多种准备，做到“东方不亮西方亮”。,.,4不相关多元化战略能实现创造价值的重组重组的方法通常是先买进某一企业，然后将其包装后再整体或部分卖出，以获取利润。最初常常采用的一种重组方式是卖出业绩不好的分支机构，留下有前途的分支机构并使其处于严格的财务控制之下。5多元化战略有利于为企业的低效益寻求新的增长点一般来说，企业经营效益好时，企业战略决策者倾向于集中经营；企业经营效益差时，企业战略决策者倾向于分散经营，通过多元化寻求新的生长点。许多处于行业生命周期成熟后期的企业，由于对未来的不确定性，常常通过多元化来寻找新的增长点。但是，目前一些研究发现，企业效益越差，越希望多元化，但多元化常常不能改善企业效益，反而可能会使企业更加低效，这就使一些企业又放缓了多元化步伐，甚至通过重组对企业进行较大的剥离。五、实施多元化战略应注意的问题1实施多元化战略时应进行成本核算相关多元化的作用共享可以提高范围经济性，但是这种经济性只有在能够克服这种共享产生的其他成本的基础上才可能发生。因为参与共享也要付出成本，而且有些还是隐含成本。,.,2实施多元化战略需要相应的人力资源支撑一般来说，多元化经营的企业不能通过有形资源的共享形成范围经济效益，核心竞争力移植成功的关键在于掌握某项业务的竞争能力是否也一同移植到新业务中，而这时常常会造成管理者资源的严重短缺。3实施多元化战略要注意选择合适的行业成功的多元化重组通常需要集中于成熟、技术含量低的行业，而那些增长较快、技术含量较高的行业，由于资源配置决策过于复杂，所以难以成功。4实施多元化战略要注意本企业规模的大小若本企业的规模较小或产品、市场处于增长时期，最好不要采用多元化战略，应当集中资本扩大生产原有的产品，以免耗费过多的人、财、物资源。5实施多元化战略要选择好多元化发展的类型企业要深入分析自身到底适合采取何种多元化战略，应多元化到何种程度才能充分利用企业的资源，发挥企业的最大潜力。,.,第五节并购战略,一、并购战略的含义并购就是兼并和收购，二者都是企业产权交易，它们的动因极为相近，运作方式有时也很难区分，因此人们常常将它们作为一个固定的词组来使用，简称并购。在西方国家公司法中，并购主要分为吸收合并、新设合并和收购控股三种形式。当收购或合并不是出于双方共同的意愿时可以称其为接管或恶意接管。1吸收合并吸收合并即兼并，是指两个或两个以上的公司相合并，其中一个公司因吸收兼并了其他公司而成为存续公司的合并形式。在合并中，存续公司仍然保持原有的公司名称，有权获得其他被吸收公司的资产和债权，同时承担其债务，被吸收的公司从此不复存在。2新设合并新设合并又称创立或联合，是指两个或两个以上公司通过合并同时消亡，在新的基础上形成一个新的公司，即新设公司。新设公司接管原来几个公司的全部资产、业务和债务，重新组建理事会和管理机构。,.,3收购控股收购控股是指一家企业购买另一家企业的股权并达到控股程度的一种并购形式。例如，A公司购买B公司股份的70%，于是A公司成了控股公司或母公司，B公司成为附属公司或称子公司。此外，在经营管理实践中还存在另外一种收购控股方式，即公司管理人员和其他投资者利用借来的资金将公司股权从股东手中买走，这称为杠杆收购。杠杆收购的方式包括：公司管理人员和私人投资者收购，银行、保险公司和金融机构收购。实行杠杆收购的目的是多重的：有时是为了防止恶意接管而采取的一种保护措施；有时是公司高层认为特定分公司与公司整体战略不相适宜，需要将其剥离出去以减轻负担；有时是为形势所迫必须出售分公司以筹集资金；有时则是为接受特别具有吸引力的价格，以赚取高额利润。并购战略的优点：强强合并可以扩大企业规模，增加产品品种，提高竞争力，实现垄断；强弱合并则强者可以利用弱者的生产线、设备、人员和销售渠道，实现低成本扩张，弱者可以使现有资源得到合理利用，尽快摆脱困境。并购战略的缺点：合并双方会发生利益、心理和文化的冲突，若选择对象不当，强者会背上沉重包袱，弱者会感到沉重压抑。,.,二、并购战略的功能1并购能够加强市场力量2并购能够克服进入行业的壁垒3并购能够降低成本和风险并提高速度4并购能够实现多元化经营5并购能够避免竞争三、并购战略选择的方法1现金并购现金并购是一种单纯的并购行为，即并购者支付一定数量的现金，从而取得被并购企业的所有权，一旦被并购企业的股东得到了对所拥有股份的现金支付，就失去了任何选举权或所有权。一般而言，凡不涉及发行新股票的并购都可以视为现金并购。2股票并购股票并购，即投资者通过增加发行本公司的股票，以新发行的股票替换被并购公司的股票来完成并购。股票并购区别于现金并购的主要特点是：一方面，不需要支付大量现金，因而不会影响并购后的现金状况；,.,另一方面，并购完成后，被并购公司的股东并不会因此失去他们的所有权，只是这种所有权由被并购公司转移到并购公司，使他们成为新扩大的公司的股东。也就是说，并购完成后，被并购公司纳入了并购公司，并购公司扩大了规模。扩大后的公司所有者由并购公司的股东和原被并购公司的股东共同组成，但并购公司的原股东应在经营控制权方面占据主导地位。3综合证券并购综合证券并购又称为混合证券并购，是指并购公司对目标公司或被并购公司提出并购要约时，其出价不仅有现金和股票，而且还有认股权证和可转换债券等多种形式。四、企业并购成功的关键为使并购卓有成效，企业应当注意以下几点。1.资产互补为使并购有效，并购企业与目标企业应当拥有互补的资产资源。只有这样，当两个企业一体化时，才能产生正的协同作用和强化企业的能力。实际上，两个企业合为一体常常可以产生独一无二的资源，建立所需要的战略竞争能力。,.,2.创新企业进行成功并购的另一个要点就是，重视产品创新以及继续把在研究与开发的投入作为公司整体战略的一部分。3.实行友好并购要实施友好并购而不是恶意接管，这样并购后的企业才能很快地产生正的协同作用，并达到预期的生产能力。五、选择并购战略应注意的问题在实施并购战略时特别要注意它的适用条件，这些条件包括：能够满足企业寻求低成本扩张的需要，合并的对象与企业有功能互补的作用，企业有能力对合并对象很快地进行改造，企业有能力处理合并中的冲突，合并后能够提高企业的竞争能力，企业拥有必要的资金和管理人员。虽然并购可以给企业带来益处，但也可能随之产生一些问题，有时这些问题还可能抵消或超过获得的益处。这些可能存在的问题包括：超值购买、过度多元化经营、过高估计协同作用的好处、规模不当、失去创新能力、消耗管理者的大量精力、为并购承担过高的成本和过多债务以及并购完成后被并购企业与并购企业难以进行一体化经营等。以上这些问题都是并购者必须给予高度注意的问题。,.,第六节防御战略,一、企业为减少经营风险和损失而采取的防御战略1.合资经营战略合资经营战略，即企业为了规避风险，寻找合作伙伴，由两个或两个以上的企业共同出资兴办一个新的企业的经营战略。合资经营战略的优点：能够克服独立兴办新企业实力不够的障碍，吸引多家企业共同参与，可以扩大资金规模和共享经营管理经验，风险共担。合资经营战略的缺点：新办企业需要大量投资，会增加企业财务负担。同时，如果合资者之间有不可调和的矛盾，则会影响企业的正常经营。合资经营战略实现的方式：私人企业之间的合资、国内企业与国外企业的合资、本国企业之间的合资以及私人企业与国有企业之间的合资等。,.,2.投资转向战略投资转向战略，即减少企业在某一特定领域内的投资。这一特定领域可以是一个产品、一个战略经营单位甚至是一组产品线。投资转向战略的优点：可以使企业摆脱不盈利或需要资金太多的不良业务，强化自己的核心业务，提高企业的竞争优势；降低多元化程度，减少经营风险。投资转向战略的缺点：可能会影响企业整体战略的完整性，迫使企业调整战略；可能会影响企业整体的技术或经济结构的完整性，从而削弱企业的整体实力；减少某一领域的投资，可能会引起该领域员工和相关利益者的不满；可能会影响企业形象，给公众一种企业实力减弱的印象。投资转向战略的适用条件：企业某一领域的业务正处于衰退行业中，或该业务市场占有率较低，如果扩大市场占有率，费用又太高；或