一线班组长培训教材-部下指导与问题对应VIP

,华阳基层干部训练,华阳基层干部系列,1、管理者的产品2、育人之心3、发现现场的问题4、作业指导技巧方法5、特殊作业的指导方法6、教导者的心态,第二章部下教导方法,1、管理者的产品,管理者是有部下的人，是通过部下达成目标的人。管理就是通过PDCA循环达成目标。,管理者的产品是员工的行为不良的行为源于不良的管理,Management,主管与员工的关系,上下级命令与服从相对独立,上下级业绩伙伴合作学习与成长,育人之心,2、育人之心,3、现场发现问题,在你的工作场所中，现在正在面临的问题或曾经发生过的问题，请在后面划上“”在以上的问题点中，由于你的部下“不知道工作”（知识不足）或“不会工作”（技能不足）请在后面划上“”,1）工作场所常发生的问题,没有遵守正确的工作方法（）（）(2)工作质量没达到标准（）（）(3)工作延误（）（）(4)工作常常失败（）（）(5)损坏工具或设备（）（）(6)废品或返工过多（）（）(7)有人受伤（）（）(8)没有正确使用安全装置（）（）(9)通道与工作场所的整理、整顿不良（）（）(10)作业者对工作没有兴趣（）（）(11)作业者工作不小心（）（）(12)没有正确使用辅助工具或计测器（）（）(13)无故缺勤者多（）（）(14)浪费消耗品（）（）(15)工作没有计划（）（）(16)其它（）（）,2）在以上的问题点的解决方法,3）需要加以培训的场合,(1)升迁、调动以及职务变更的场合。(2)工作方法（手段、工程、材料等）变更的场合。(3)生产或业务计划变更的场合。(4)谋求彻底实施安全作业的场合。,使用正确的方法对部下的工作进行指导、训练,4、作业指导技巧方法,第零阶段作业指导准备第一阶段学习准备第二阶段传授工作第三阶段试做第四阶段检验成效,1）制定训练预定表,(1)可以清楚地掌握自己的工作场所的状况。(2)可以清楚地了解急需要的训练事项。(3)并且能针对以上述情况制定训练计划。,明确：,谁训练？,训练何项工作？,何时完成训练？,第零阶段作业指导准备,2）准备需要的东西,(1)可以清楚地完成这项工作需要那些物品。(2)可以减少因为准备不足而导致作业人员的不信任。,3）整理工作现场,(1)对工作现场加以充分的准备，做好正确的示范。(2)可以正确引导作业人员养成良好习惯。,1)了解部下-2)使他（被指导者）平心气静。3)告知他将做何种工作。4)摸清他对该项工作的了解程度。5)造成使他乐于学习的气氛。6)使他进入正确的位置。,主角学习的人（被指导者）,第一阶段学习准备,1、基本情况2、性格3、能力4、优点、弱势5、适才适所与适所适才,1)开始时要将步骤讲给他听、写给他看、做给他看。2)强调重点。3)清楚地、完整地、耐心地指导。4)不要超过他的理解能力。,重点言传身教,第二阶段传授工作,1)让他试做改正错误。2)让他一边做，一边说出主要步骤。3)再让他做一遍，同时说出要点。4)教到确实理解为止。,重点让其亲身体验,第三阶段试做,1)让他开始工作。2)指定协助人员。3)常常检查。4)鼓励提问，必要时再指导。5)逐渐减少指导。,重点及时解答和指导、修正,第四阶段检验成效,（一）冗长繁杂工作的教导方法,对于无论如何都无法一次教完的冗长繁杂的工作，需要结合学习者的能力，将其分为几段，然后一次教一段地进行。,例：,5、特殊的指导方法,（二）嘈杂工作场所的教导方法,1)使用图画、挂图、照片、模型等教材、教具或写出来给他看。2)每次指导的分量尽量减少。3)每一程序的间隔要长一些，重复地进行指导。4)原则上现场指导，但不得已时，可以改变地点。,（三）感觉或秘诀的指导方法,1)让学习人拿着现物“的状态较好，有的声音时是的状态”等，使其亲自体会正常的状态。2)对学习的人“照我这样做做看”让他一开始就试做。3)指导者要检查其结果的适当与否。如果做得正确就加以赞赏，如果不符合，就再让他一面调节体会正确的状态。,秘诀就是“熟中生巧”，将细小动作加以分析检讨、指导就可以,6、教导者的心态,对方没学会-是因为我没教好！任何事情没有反省-就不会有进步！,业绩辅导建立伙伴关系的有效途径,第四章现场问题的分析对应,1、面对问题的态度2、正确的问题意识3、宏观问题和微观问题4、如何在现场发现问题5、“紧急问题”与“慢性课题”6、紧急问题的对应方法7、慢性不良的解决方法,消极的,积极的,不良品是不可避免的,责备,有人存在，就无法避免错误发生,在最后检查阶段核查,抽样检查；有些一定会到达顾客手中,创造此环境,问“为什么？”并鼓励实验以预防不良产品,应用错误预防装置以实行100%的检验,实际行动,不良品能被消除,1、面对问题的态度,我们需要正确的、积极的问题意识!,2、四大正确的问题意识,意识一：问题意味着改善空间问题说明我们可以做得更好,意识二：问题就是机会改进的机会：解决问题的过程就是提高能力的过程！运用五项主义：【现场】深入现场【现物】掌握实物、实况【现实】直面现实【原理】遵循原理【原则】遵守原则教育人的机会：解决问题的过程就是培养人的过程！用事实、后果、损失、影响教育人,塞翁失马焉知非福,意识三：问题意味着知识的积累问题的解决说明我们距行业专家更进一步切记：发现问题只是解决问题的第一步,管理原则二标准驱动行为设定业绩衡量标准才能推动业绩改善行为,管理原则一如果不能衡量，你就无法管理,意识四：把问题当做问题去对待,“没问题”是最大的问题,3、宏观问题和微观问题,宏,微,观,观,具体的问题细节性的问题点的问题,整体或局部性的问题统计性的问题面的问题深层次的问题,？宏观与微观：潜在的与表面的？,下述问题哪些是宏观问题？哪些是微观问题？,练习：,1、设备故障率高宏观问题微观问题2、二氧化碳焊机坏了宏观问题微观问题3、王朝与马汉吵了一架宏观问题微观问题4、部门风气不好宏观问题微观问题5、2K型产品泄漏率高达12%宏观问题微观问题6、人力资源改革的进度缓慢宏观问题微观问题,嗅觉,视觉,直觉,味觉,触觉,听觉,用心感触变化,4、如何在现场发现问题,1）利用五官直觉发现问题,心,用心感触变化,直觉,未经充分逻辑推理的直观直觉是以已经获得的知识积累和累积的经验为依据的。商务印书馆现代汉语词典第3版直觉是长期培养而成的、敏锐的、特质性的专业能力。,2）利用比对测量发现问题,直觉,视觉,测量,嗅觉,比对,心,味觉,触觉,听觉,借助计测计量仪器量化地判断问题,测量系统选定,测量,注意！测量系统会改变问题的方向,问题的分析与对策,定义测量指标(公差或正常水平),测量变异确认,测量,变化的趋势,借助限度样本进行判断,比对的方法适用于难以用计测计量仪器进行量化判断的项目，如外观质量等。将可能出现的各种情形积累起来，利用专家法（内部专家+外部专家）做成限度样本，包括合格限度样本和不合格限度样本，以实物或文本（照片）形式展示出来，作为比对的标准。,比对,合格,不合格,不合格,3）利用专业眼光发现问题,制造型企业常用的十种专业眼光,动态管理,【项目细化+数字化推移管理】,管理原则一如果不能衡量，你就无法管理管理原则二标准驱动行为设定业绩衡量标准才能推动业绩改善行为管理原则三你衡量什么，你就得到什么,4）利用推移管理发现问题,5、“紧急问题”与“慢性课题”,紧急问题：突发的紧急事件（异常事件），需要立即加以对应和解决的问题事项,慢性课题：长期存在并稳定的影响流程缺陷的问题，相对问题的复杂度较高,流程稳定的生产着差不多相同水平的不良品“慢性不良”,突发的异常事件，比较少见，但影响很大！（也有可能是批量的）,规格上限,规格下限,6、紧急问题的对应方法,控制事态扩大最大限度地减少损失和不良影响分析原因寻找对策至少要有临时对策确保事态不会重演或损失可以控制最终找到长久对策,临危不乱,实时沟通,1）突发事件的应对之道,2）紧急任务的应对之道,轻重缓急主次之分先后次序,客户满意优先于公司利益公司利益优先于部门利益部门利益优先于个人利益部下利益优先于自身利益下级服从上级少数服从多数,2）发生紧急问题的处理程序,信息的收集、传达、判断,停止入库、停止出厂,调查受害范围、发生异常范围,实施隔离、批量冻结,分析原因：（产生、流出）,临时对策的制定和实施（产生、流出）,制定并实施永久对策,恢复生产,处理冻结品,完善预防系统（再发防止）,停止生产,事故总结,紧急事件发生,现场问题的处理流程,半成品、成品的处理流程,客户问题的处理案例,涂膜刮伤对策报告,7、慢性课题的解决方法（PDCA方法论）,PDCA循环有两个特点：1、循环前进，阶梯上升2、大环套小环，子课题为母课题服务,P,P,D,D,C,C,一,一,P,D,C,一,P,D,C,一,P,D,C,一,P,D,C,一,1）PDCA循环,2）PDCA解决问题的路径,P-1、选题理由的陈述：只要简明、扼要地把上级的要求（或标准的要求）是多少，本部门的问题是什么，实际只达到多少，用数据表达，让人一看就能知道差距有多大，就可把选题的理由表达的很充分。选题时可选用的工具：在说明选题理由时要用数据来表达，为此常常要用到一些工具，经常用到的工具有折线图、柱状图、饼分图、排列图等。,P阶段-计划,P-2、把握问题的现状如何进行现状调查：1、从企业统计报表中进行调查2、到生产现场进行实地调查,找出问题的症结所在毛泽东同志在矛盾论中明确提出：“任何一个过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起着领导、决定的作用，其他则处于次要和服从的地位因此，研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要全力找出它的主要矛盾，捉住了主要矛盾，一切问题就迎刃而解了”。,P-3、目标值设定的水平及依据,目标值设定的水平目标值设定的依据,1、上级下达的考核指标（或标准的要求）2、顾客提出的需求3、条件相同的同行业的先进水平4、历史上曾经达到过的最好水平5、对于问题解决程度的测算分析等,1、目标要有一定挑战性2、目标应是通过小组的努力可以达到的,P-4、原因分析,针对什么分析原因原因分析应用的工具：因果图、树图等原因分析中应注意的问题：1、根据具体情况正确、恰当地选用工具2、要展示原因的全貌3、原因要展开分析到可直接采取对策的程度为止,P-5、确定主要原因,要从所有末端原因中逐一确认、识别确定主要原因的确认程序一般是：,末端原因,明确确认内容,明确确认方法,明确判别标准,取得数据,与标准比较,符合标准,不符合标准,P-6、对策（方案）的制订,广开思路，集思广益，提出多种改进对策（方案）以供选择。对多种对策（方案），可从有效性、可实施性、经济性、可靠性等方面进行分析、评估，选择综合评分最高者作为采用的对策。,对策计划表,D-对策实施,按对策实施，就是要按照对策表的要求一个对策、一个对策地实施。每条对策在实施完成后要立即确认其效果。每条对策实施后，除确认结果外，还需对以下方面进行核查：1、是否影响安全；2、是