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文档简介

绩效管理案例分析,顶点制笔公司讨论：阐述案例中存在的问题和造成的原因运用价值树和关键影响因素方法确定工作目标,举例,定量和定性指标,KPI指标,什么是定量指标?,什么是定性*指标?,反映在一特定职位所需的“软性”技能或能力（如，领导能力或沟通能力）需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性,能力指标,+,能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标反映关键价值驱动力，如财务价值创造(股本回报率)运营效率或有效性(销售、职员)战略目标(如，市场占有率),*公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标，叫做项目指标,定性能力指标适用于支持性部门,衡量在该岗位成功所需的技能,品质,和价值观,好的定性指标应,定性能力指标更适用于不易定量衡量业绩的岗位(人力,行政后勤)不是通用技术或管理能力，衡量独特专业知识新业务（如风险投资）,最适用,高,低,定性指标不太适用于有定量业绩指标的岗位（资产管理项目经理）对业绩有更高责任的高层管理人员（业务部经理）个人业绩更重要的岗位（销售）,1,2,衡量难定量的业绩组成,3,与业绩指标最少重复,定义评价标准,减少评估中的主观因素,4,定义提拔到下一个岗位所需的业绩指标,5,行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域了解和对实践掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：对自己看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定人的外在行动,知识技能,潜能,行为,冰山图,资质洋葱模型,资质影响行为目标,资质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。,个人资质团队素质组织文化,资质模型示例,战略领导,通过制定致胜的战略显示战略远见运用战略分析框架评估竞争前景,细类说明,定性能力/资质指标从多方面来衡量,总经理能力指标举例,能力评估指标类型,培养和发掘人才带领、引导他人进行变革建立团队培育多样性,执行能力,实现业务成果-制定并实现有挑战性的目标表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果承担经计算的风险以决心和行动为导向能平衡地管理资源,沟通技能,表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人公平公正地对待他人面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响,每个标准都有分类的定义，看学生手册,人员发展,对资质的评价系统,问题的提出：1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效2、资质指标与任职资格之间关系是什么3、任职资格管理与绩效管理之间关系是什么,资质与任职资格评价,任职资格管理,区别,任职资格,绩效考核,基础,职类的划分与行为标准,考核指标与考核标准,关注点,侧重于行为，同时关注结果,侧重于结果-任职者的贡献，,同时关注行为,管理对象,任职者在工作中体现的能力/技能,任职者的绩效改进/实际贡献,管理过程,标准建立/资格认证/培训,计划/辅导/检查/反馈,结果,达标/不达标,优秀/良好/正常/需改
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