管理学原理 第六章 公司战略ppt课件

.,第六章、公司战略,.,第06章,6.1战略的概念与类型6.2战略制定过程6.3战略的实施与控制,公司战略,.,教学要求,理解和掌握战略的含义及战略与战略管理之间的关系；熟悉战略的类型及其应用；熟知并掌握影响战略制定的因素，并能运用相关理论进行案例分析;掌握战略的制定步骤；理解战略实施与战略控制的含义及实施过程。,.,6.1战略的概念与类型,6.1.1战略的概念6.1.2战略的类型,.,6.1.1战略的概念,企业战略广义：迈克尔波特：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。狭义：霍弗和申德尔：战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。计划性、全局性和长远性1.重大的、全局性的、左右胜败的谋划,.,现代的战略定义,明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合计划：一种有意识有组织的行动方案计策：作为威慑和战略竞争对手的一种手段；模式：最终体现为一系列具体行动及其实际结果定位：使企业根据环境的变化进行资源配置，从而获得有利的竞争地位和竞争优势；观念：作为经营哲学的范畴体现其对客观世界的价值取向包括刻意安排的（或计划性的）和任何临时出现的（或非计划性的）战略。应变性、竞争性和风险性,.,2.企业战略的定义,企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。,.,3.企业战略的特征,全局性长远性竞争性纲领性相对稳定性,全局性,长远性,纲领性,竞争性,稳定性,.,为什么要制定战略？,企业战略就是企业的发展蓝图。没有战略的组织就好象没有舵的船，会在原地打转。对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。-德鲁克一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。-张瑞敏战略是企业前进道路上的航灯！,.,4何为企业的战略管理？,在西方被誉为企业管理的顶尖石回答问题：如何对环境作出反应?如何对资源进行配置?是否选择正确的业务领域?,战略管理是“决定企业基本的长期目标与任务，制定行动方案，配置必要的资源以实现这些目标。”钱德勒,.,6.1.2战略的类型,.,12,定义在企业外部环境约束下，企业准备在战略规划期使其资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。,特点企业对过去的成绩满意企业过去的战略是成功的企业以过去的产品和服务来满足社会（没有创新）,稳定型战略,外部环境、内部实力决定企业的经营风险小、利于积蓄待发避免发展过快而导致的弊端外部环境不稳定，战略面临着挑战易产生安逸感觉，回避风险,.,13,定义企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展。以发展为核心内容，注重产品、市场开发，意在增长企业的竞争实力,特点企业比同行业的市场增长的快；企业利润超过社会平均利润；企业注重创新和差异化，而不注重成本领先,增长型战略,外部环境比较乐观、内部条件和能力充分利于企业的进一步扩张通过创新和变革来保持企业的竞争能力可能出现盲目扩张对企业的整个素质是一个考验,.,什么是增长的驱动因素？哪里竞争和如何竞争？退出哪一项业务？应该把重点放在哪个发展机会？怎样使增长持续下去？,市场成熟度,全球竞争,产业合并,资源竞争,新的技术,激烈的竞争/变化的市场要求,企业增长是全世界企业首脑所关注的问题,.,成为行业合并的牺牲品脑力枯竭雇用人员时缺乏吸引力衰退的公司文化接触不到外部资本.,不增长的风险,为何增长?,增加的股东价值创造就业机会接触到高质量的人才接触到强大的联盟伙伴建立品牌知名度接触到外部资本.,为什么增长对公司来讲十分重要?,.,企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关键问题,市场增长,市场份额,高,低,低,高,继续扩张威慑新的潜在竞争者投资建立防止新竞争者进入市场的障碍,保持成本优势发现和投资新的增长机会改变行业结构,撤出发现新的成长机会加盟市场领先企业,提高质量和服务寻找合作伙伴发现市场特殊需求,策略分析,总的策略方向近期经营举措,企业位置在哪里?,进入哪一项新业务?,退出哪一项现有业务?,市场和增长策略,.,在此过程中还需要作出许多艰难的选择.,战略联盟,自我创业,合并收购,增长模式,增长方法,增长现有业务,增加市场份额,随市场而增长,发展新业务,垂直一体化,多元化,企业增长,地域性扩张,与自身能力相关的扩张,.,18,增长战略,密集成长市场渗透产品开发市场开发多元化相关多元化不相关多元化一体化水平一体化向前一体化向后一体化,.,19,企业发展方向,退出巩固产品开发市场渗透市场开发多元化（相关或不相关）,当前产品,新产品,当前市场,新市场,.,企业的一体化成长战略,企业一体化的类型纵向一体化向后一体化：向价值系统的上游延伸向前一体化：向价值系统的下游延伸水平一体化,.,21,定义在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制,例子通用汽车收购了10%的销售渠道,向前一体化,现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求高质量的渠道可用性有限公司所在的行业成长显著现有的渠道具有高的边际收益,.,22,定义在公司的供应方面取得所有权或增加控制,例子汽车厂与橡胶厂进行联合,向后一体化,现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求供应商的数目少，竞争者的数目多行业的某个部分高速度增长公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业现有供应商具有很高的边际收益,.,23,定义拥有竞争者的所有权或增加对其的控制,例子海尔集团收购合肥黄山电子集团，为了扩大彩电的生产规模,水平一体化,在法律框架下，可以赢得行业的垄断在高速增长行业中竞争增加经济规模可以提供主要的竞争优势本企业缺少管理专家或特殊的资源,.,企业纵向一体化战略的优势,向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控制权如果原材料行业利润较多，企业可以通过向后一体化将成本转化为利润向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道当企业的经销商具有很大利润时，企业可以通过向前一体化战略增加自己的利润企业可以通过纵向一体化实现垄断,.,企业纵向一体化战略的劣势,纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提高企业的退出障碍企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题,.,企业纵向一体化战略的劣势（加）,经营风险：外部变动成本与内部相对固定成本的差异业务链的任何一点波动都会引起整个链条的波动上下游由于关系固定，可能弱化某些单位或部门的激励，可能出现“烂苹果”效应启示：企业是否一体化，必须慎重！,.,27,多元化成长战略,企业多元化战略存在多种分类：水平多样化：同一专业，不同行业内汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车垂直多样化：沿着生产过程向上下游延伸汽车厂生产车轮同心多样化：拥有一个核心的多个业务组合，这个核心可能是技术，也可能是市场家电行业：包装、销售渠道、促销方式混合式：没有任何联系的业务组合，美国杜邦化学、生产摄影器材、生物医药,.,28,多元化成长战略,最常用的分类方法：相关多元化：公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务非相关多元化：公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务,.,内部动因：,多元化的动因,.,适度多元化选择,多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境）存在互为消长关系,.,吉列公司刀片和剃刀梳妆品皮肤护理产品牙刷和牙齿护理产品书写设备和文具电动剃须刀、吹风机、电动牙刷,具有相关业务的公司,.,菲利普莫瑞斯公司香烟米勒饮料公司克拉夫特通用食品强生公司婴儿产品、绷带和伤口护理产品女性卫生产品、非医疗药物、手术和医院用产品、牙科用产品、隐形眼镜、皮肤护理品,具有相关业务的公司,.,沃特迪斯尼公司主题公园电影制作儿童服饰玩具和填充动物电视广播（ABC网和迪斯尼频道）,具有不相关业务的公司,.,34,多元化战略的优势,相关多元化：将专有技能、关键技能由一种经营业务转移到另一经营业务中将不同经营业务的相关活动合并在一起，降低成本在新的经营业务中借用公司品牌的信誉以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动,.,35,多元化战略的优势,非相关多元化：公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险多个部门单位在一个公司内经营时，可以产生协同作用可对公司内的各个经营单位进行平衡公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力,.,36,发展型战略实现方法,并购联合开发和战略联盟内部发展,就这样,.,并购:指两家或更多的独立的企业合并组成一家企业，从而来发展自身的资源和能力，以获取更好的竞争优势。,没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要靠内部扩张成长起来。乔治斯蒂格勒,合并与收购,.,38,收购,通过收购实现一体化在西方呈现波浪形的发展趋势不同行业的收购：报纸、媒体、饮料、休闲娱乐业,.,竞争优势,合并,收购,发展战略,.,40,收购,企业为何要通过收购实现增长战略？速度更快地进入新的产品和市场领域竞争环境影响企业对收购的选择：以收购方式进入可以避免竞争对手的报复获取财务收益（通过收购获取资产榨取）提高企业的成本效益,.,41,收购,收购面临的问题对象难找、时间长、谈判繁琐、自主性不定香港电信的被收购：新加坡电信、李泽楷新旧企业的文化差异负债过大或过度对目标企业的评价不充分经理过分关注购并业务名字都可能成问题：吉宝达利；南洋新洲联合早报,.,互补的资产或资源收购能够填补当前竞争力的不足友好收购友好交易使整合变得平稳精心筛选的过程细心的评价和谈判更可能达到整合和建立协同效应的目的保持财务上的宽松提供足够的额外财务资源防止失去有盈利的项目低度到中等程度的负债合并后的企业保持财务上的弹性柔性具备管理变革的经验，并保持弹性和适应性强调创新将继续在研究与开发方面的投资作为整个企业战略的一部分,有效购并的特点,.,IBM和Lotus两家公司1995年的购并，是一个非常值得回味的经典成功之作。两家公司合并以来，双双获得了很好的收获。Lotus借助IBM强大的市场能力把Notes的销售量扩大到10倍；而IBM则借Lotus填补了产品空白，促进了它向软件巨人的转变过程。在一般的购并交易中，新的母公司都会采用裁员、压缩成本、占领对方市场这些撒手锏来治理新收购的子公司，但IBM并没有这样做。在决定收购Lotus发展公司时，IBM总裁郭士纳（Gerstner）及其助手列出了Lotus公司必不可少人员的名单，并且在收购宣布的当天，他们一起乘飞机去波士顿会见了Lotus的员工和新闻记者，并向雇员们表示，IBM高度评价Lotus的企业文化和全体员工，希望大家都能留下来，并公布了Lotus发展因特网的规划。,成功收购案例,.,另外，IBM还开展了非常广泛的公关活动，再次向Lotus的员工、客户和贸易伙伴表示，公司将把Lotus的普及型产品Notes纳入正常的发展轨道。Louts员工所担心的场景某个IBM人士出现在Lotus总部，宣布大面积裁员的场面并没有出现。IBM在将Lotus收购后，全力支持Lotus的发展。为了应付来自因特网和Web内部网日益激烈竞争的威胁，Lotus急需扩大其市场份额。在1995年12月Lotus宣布了降价行动，同时了公布了新的Notes战略。这时，IBM派了600人加入到Lotus的销售队伍中，并承担这次不同寻常的促销活动的费用。良好的促销让销售额开始迅速攀升。这次活动使Domino成为IBM因特网战略的法宝，同时Domino也成为最受认可的Web品牌之一。,成功收购案例,.,IBM许诺不会埋没Lotus的技术人员，他们说话是算数的。它让Lotus的工程师们安排会议日期，请IBM的研究人员展示IBM的各项技术。被兼并公司无条件地利用母公司的研究资源，这在软件业是绝无仅有的。Lotus将IBM的几个特色关键技术，如语音识别等，吸收进了新版本的Notes。两家公司的技术人员开始往返穿梭，进一步完善生产线，应对微软在通信软件市场上可能发动的攻击。Lotus和IBM的技术人员共同研制了一系列基于Java的应用软件，扩大了公司在网络计算机市场的占有率。拥有20万名员工并带有官僚文化的IBM在收购Lotus后，会将它的企业文化带给Lotus，从而Lotus将失去其最为宝贵的创造精神吗？,成功收购案例,.,没有。IBM非常希望保持Lotus文化的独立性。Lotus的创始人MitchellKapor喜欢穿夏威夷衬衫上班，他在1986年离开这家公司后，Lotus依然保持着开放、创新的企业文化，但这决不是人们常说的那种涣散的反传统文化。相应地，IBM在郭士纳的领导下，也一改过去那种循规蹈矩的形象，摒弃了传统的蓝西服、白衬衫、黑皮鞋的装束。在经历了90年代初大规模的、痛楚的重组之后，IBM以一种全新的姿态展现在人们面前。“实际上，这两种企业文化并没有太大的差异”，IBM并没有想改变Lotus的企业文化，而是和平共处。IBM尊重和支持Lotus的文化和发展，同时自己也获得了应有的回报，特别是在网络桌面计算技术、电子商务和因特网领域，IBM已经有了长足的长进。现在，分析,成功收购案例,.,家们提起IBM，总是与微软、Oracle、SAP、Compaq、Sun、Dell和惠普等量齐观，而以前人们往往把IBM看做是生产大型计算机的专业工厂，这可以说是一个巨大的进步。IBM与Lotus的合并结果是IBM巩固了Lotus的软件生产能力，而Lotus则拥有IBM所缺乏的运营效率。现在，市场对IBM的认识发生了巨变，IBM的股票从合并之初的“抛锚”状态一路攀升。Lotus的员工从IBM的分红计划中获得了丰厚的回报，同时IBM的形象也彻底得到了改变。,成功收购案例,.,48,定义企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。,特点对企业现有的市场和产品进行收缩、调整和撤退；削减各项费用支出；具有短期性；,紧缩型战略,经济衰退、产业衰退，企业失误经营恶化或为了谋求更好的发展机会帮助企业在最大限度地降低损失，顺利渡过难关帮助企业更好地实行资产组合可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，企业总体利益受到损伤,.,49,防御战略,收获战略调整战略放弃战略清算战略,.,50,定义减少公司在某一特定领域内的投资,例子诺基亚公司的转型,收获战略,企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高企业的某一领域不能带来满意的利润如减少投资，销售额下降的幅度不会太大如减少该项投资，则能更好地利用闲散资源企业的某些领域不是公司经营中的主要部分,定义减少公司在某一特定领域内的投资,例子诺基亚公司的转型,.,51,定义通过减少费用与成本来重新组合以提高销售量和利润,例子尼桑的重生,重整,公司不能成功地完成自己的战略和目标，但具备独特的能力公司是一个较弱的竞争者无效率，低收益，员工士气低落，迫于股东的压力被迫重整以提高绩效企业的战略管理者失败企业快速成长，内部重整是必要的,.,52,定义变卖公司的分部或部分资产,例子中石化等,剥离,公司追求重整，但不成功公司的分部需要一些公司不能提供的资源公司的分部是公司绩效降低的主要根源公司的分部与整个公司不合适公司需要大量资金，其他渠道不能满足,.,53,定义变卖公司所有的资产，转化为切实的价值,例子,清算,当重整和剥离都不成功当面临的另一个选择是破产的化，清算应该是一个好的选择股东可以通过变卖公司的资产来使他们的损失最小化,.,2事业层战略,1）成本领先战略竞争对手顾客供应商,.,2）差异化战略,实施差异化战略的关键条件是：首先，差异化能够为顾客提供独特的价值，这种价值是竞争对手没有或者不能提供的。其次，这种差异化价值被顾客所认知，并且愿意为其支付更高的价格。最后，企业需要拥有能够持续提供独特价值的能力。,.,3）市场集中战略,市场集中战略的本质是公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广泛范围内的竞争对手。,.,3职能战略,职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略。职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。,.,6.2战略制定过程,6.2.1企业使命陈述6.2.2环境分析6.2.3战略分析和选择,.,6.2.1企业使命陈述,1使命陈述的概念与特点通常一个好的使命陈述应具有以下三个特点：1）概括性2）用户导向3）社会责任性2使命陈述的要素与编制,.,麦当劳,在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。,.,惠普的使命,设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。,.,英特尔公司的使命,英特尔的产品一向被看是“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。,.,微软公司的使命,这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。,.,使命的例子,美国红十字会：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理好意外事故。,.,企业使命说明书,活动领域主要政策愿景（远景）愿景是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标。,.,愿景Vision用文字描绘的企业未来图景,企业愿景的特征清晰性独特性可想象性可行性灵活性可沟通性激励性,.,从质和量的角度陈述,沃尔玛（1990年）：到2000年成为1250亿美元的公司索尼（50年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司波音(1950)年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代,.,从战胜竞争者的角度陈述,菲利普，50年代：击败RJR，成为世界第一烟草公司耐克，60年代：粉碎阿迪达斯本田，70年代：摧毁雅马哈,.,愿景的例子,从相关角色的角度陈述一家办公设备公司：用20年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司斯坦福大学，40年代：成为西部的哈佛,.,从内部改造的角度陈述,通用电器，80年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司罗可维尔，1995年：将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司,.,企业使命的内容,企业哲学,企业宗旨,企业使命,.,6.2.2环境分析,1.产业竞争分析2.公司状况分析3.公司业务组合分析4产品生命周期分析,.,1.产业竞争分析,五种竞争力量,潜在竞争者,供应方,行业内现有竞争者,需求方,替代品,.,二、迈克尔波特的五力模型,简历1973年，获哈佛大學经济学博士，留任哈佛商学院，成为哈佛有史以來最年轻的教授，年仅26岁；1983年，被里根政府招揽进“美国产业競爭力委員會”，还是許多國家的政府顾问，如新西兰、加拿大、葡萄牙等。,1980年出版竞争战略1985年出版竞争优势奠定了世界级战略大师的地位,.,波特五种竞争力量模型,根据波特的观点，构成行业环境的五种力量是：随时可能加入这个行业成为企业之直接竞争者的“潜在进入者”供应各种原料、组件、服务或产品给企业的“供应商”向企业购买产品的“购买者”可以提供企业所生产产品相同功能、有替代效果的“替代品”直接与企业发生竞争的“直接竞争者”,这五种力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，并最终决定着企业保持高收益的能力。,.,（一）影响行业内竞争的因素,1、竞争结构。2、需求条件。3、成本结构。4、产品差异和用户转变费用。5、规模经济的要求。6、退出障碍。7、高度的战略性赌注。8、形形色色的竞争者。,.,（二）潜在进入者：退出障碍,固定资产高度专业化。退出成本过高。战略上的相互关系。感情障碍。政府和社会的限制。,.,（二）潜在进入者：进入障碍,规模经济。品牌偏好与客户忠诚。资源要求。与规模无关的成本劣势。分销渠道。政府政策。,.,（三）替代品,是否可以获得价格上有吸引力的替代品？在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何？购买者转向替代品的难度。,.,（四）供应者讨价还价能力,1、供应者的集中程度和本行业的集中程度2、供应品的可替代程度3、本行业对供应者的重要程度4、供应者对本行业的重要程度5、供应品的差异性和转变费用6、供应者前向一体化的可能性7、行业内企业后向一体化的可能性,.,（五）购买者讨价还价能力,1、购买者的集中程度。2、购买者购买产品的数量。3、购买者购买的产品对其产品的重要程度4、购买者从本行业购买的产品的标准化程度5、购买者的转换费用6、购买者的赢利能力7、购买者采取后向一体化的威胁8、购买者掌握的信息,.,案例分析,请运用“五力模型”分析：中国航空运输业的行业环境,.,.,2.公司状况分析,SWOT法分析过程（一）建立外部因素评价（EFE）矩阵（二）建立内部因素评价矩阵（三）战略分析将上述结果在SWOT分析图上具体定位，确定企业战略能力,.,SWOT分析是将外部环境分析中所得出的企业面对的机会和威胁与内部环境分析中所得出的企业的优势和劣势交叉配对分析，形成应对环境的战略设想，使企业形成持久的竞争优势。分别总结出机会、威胁、优势、劣势的45点，进行配对分析。,R,.,3.公司业务组合分析BCG组合矩阵基本框架,关键在于各部分业务组合的有机匹配与长短期盈利性的平衡。,明星,问题,瘦狗,金牛,.,三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行车，数据如下：,例：一家自行车公司,.,普通,相对市场份额高低,市场增长率,高低,明星,问号,现金牛,狗,玩具,山地,自行车公司的增长-份额矩阵,.,方法的特点,强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。胜利的结局-问题产品改造成新星，而后变成金牛两种灾难性的结局-明星产品演化成了问题产品并堕落成了dog-牛失去了地位而进入狗舍,.,BCG矩阵的优点,直观生动含有较少的主观因素可以用于战略研究初期阶段的分析工作一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业部）中推行这种方法，获得了一定的成效。,.,高销售赠长率低高市场占有率低,明星产品?问题产品$金牛产品狗类产品,饼干,糖果,雪糕,月饼,酒店,餐厅,健康食品代理,面包,嘉顿公司业务项目,整顿结果：发展(Develop):维持(Hold):(建议策略)收割(Harvest):放弃(Divest):,香港嘉顿公司产品整顿案例,.,产业结构分析与竞争战略采用不同策略,明星：进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由明星产品从市场上自己赚回来。金牛：不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。问题：进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。瘦狗加速回收，早一点收摊，或转换战场,.,产业结构分析与竞争战略企业总体策略分析,把公司各种产品座落的象限确定，然后看公司应该如何把资源分配在这些产品身上。如何看待企业成功与明星类、金牛类、问号和狗类产品的关系？安排在不同生命周期的阶段都有产品存在，当某一产品走到生命周期的尾声，看看可不可以开发一种变更产品，而再创第二春。成功的路线金牛投资问号向明星转化，投资明星向金牛转化,.,产业结构分析与竞争战略企业总体策略分析,失败的陷阱：金牛投金牛，用将来的机会赚取今天的钱；70年代美国的跑鞋市场ADDIDA