人员情况.doc

人力资源情况汇报一、员工人数及构成情况近几年公司不断加强人力资源结构调整，合理控制人员总量，有效控制人工成本费用，提高员工工资收入水平，人员数从2013年的11213人，2014年的10964人，到2015年7月末公司各单位总人数为10186人，人数在逐年递减，目前在岗员工为9550人，在册不在岗人员636人，主要包含调研、协理、内退、长病、长伤等人员。具体分类结构如下： 人员结构分类状况人员类别管理人员技术人员基本生产辅助生产生产服务工人不在岗人员总计人数16734994231274049563610186所占比例%16.3%4.7%41.4%26.7%4.7%6.2%100.00%基本生产工人4231人，辅助生产工人2740人，生产服务工人495人，专业管理人员1673人，工程技术人员499人，分别占在册职工总人数41.4%、26.7%、4.7%、16.3%、4.7%。员工年龄结构年龄结构25岁以下26-30岁31-35岁36-40岁41-45岁46-50岁51-55岁56岁以上总计人数1049779380111122822866139432510186所占比例%9.97%7.6%3.71%10.95%22.45%28.43%13.69%3.2%100%全体员工的平均年龄为42周岁，管理人员平均43周岁，技术人员40周岁，生产工人41周岁。全体员工中，30周岁以下1828人，占18%，31-40周岁的1491人，占14.7%，41-50周岁的5148人，占50.5%，51周岁以上的1719人，占16.8%。 员工学历结构学历结构博士研究生硕士研究生本科大专中专高中技校初中及以下总计人数1611005222729228751885184010186所占比例%0.01%0.5%9.8%21.8%2.8%28.4%18.6%18.1%100%全体员工中本科以上学历1067人，占比10.4%，大专学历2227人，占比21.9，中专、技校、高中学历5052人，占比49.6%，初中及以下学历1840人，占比18.1%。 专业技术人员职称结构职称结构教授级高工高级职称中级职称初级职称无职称总计人数14917026047612172所占比例%0.6%4.1%32.4%27.8%35.1%100%管理、技术人员中，具有高级专业职称的105人，占4.8%，中级职称702人，占比32.4%，初级职称604人，占比27.8%，无职称人员761人，占比35%。 技术工人技术等级结构职称结构高级技师技师高级工中级工初级工无技术等级总计人数585731923341431111877466所占比例%0.7%7.7%25.8%45.8%4.2%15.8%100%生产工人中具有高级技师技能等级的58人，占0.7%，技师573人，占7.7%，高级工1923人，占25.8%，中级工3414人，占45.8%，初级工311人，占4. 2%，无技能等级1187人，占15.8%。二、人力资源管理状况人力资源管理主要从招聘、劳动合同管理、培训、薪酬、社保等几方面汇报。1、招聘管理公司招聘分为内部和外部招聘，内部招聘由用人单位提出申请，公司审批后在公司内部发布招聘信息，并依据条件开展招聘工作；外部招聘需经能化集团公司批准才能进行，目前开展的主要是每年的应届大学生的校园招聘和技能岗位人员招聘。大学生校园招聘主要依据集团审批的招聘计划，参加全国有关高校毕业生双选会；技能岗位人员招聘主要范围是能化集团公司内部子女工。2、劳动合同管理公司依据国家劳动法、劳动合同法编制劳动合同管理办法并在职代会通过的基础上，全体员工宣贯执行，员工劳动合同签订率为100%。按照原能化集团管理要求，公司人员劳动合同分为两种管控模式，一种是正式员工统一签订劳动合同书，人员管理统计为劳动合同工共9145人；另一种是招录的技能工人签订期限不超过8年的协议工劳动合同书，人员管理统计为“协议工”，目前有959人。能化集团每年按照一定比例进行一次协议工转招工作，转招为劳动合同工；劳动合同工和协议工其管理都是依照劳动法劳动合同法按劳动合同制有关管理办法实施管理，其薪酬福利待遇社保等相同。 3、培训管理公司每年根据行业发展趋势、技术发展动态和公司发展战略和各二级单位的培训需求，制定来年的培训计划，培训主要分为公司、分厂、车间三级培训组织体系，公司不仅有职工培训中心、很多分厂都建立了自己的职工学习教室，主要负责人主抓职工培训工作，初步形成了职工培训组织体系。2015年公司主要举办了车间主任培训班、公司内训师的选拔、新员工入职培训、两级领导干部上讲台等培训活动，共举办各类培训班104期，培训14224人次，培训计划完成率为97%。4、薪酬管理公司现实行岗位效益工资制，年初由河南能化集团按定员人数参考上年度人均工资水平和年度经营指标，核定我公司当年度工资基数，每月按我公司生产经营指标完成情况，结算工资总额。公司根据集团核定的工资基数进行分解，当年度内对生产经营单位实行增人不增资，减人不减资，对职能部室按人员变动情况每月调整基数。每月由经济运行部考核各单位完成情况，经公司工资平衡会确定各单位当月工资总额，各单位再根据当月部门的绩效考核情况进行二次分配，薪酬科在当月工资总额内审批各单位工资，审批后由各单位转财务发放。2013年河南能化集团审批工资总额32993万元，公司实际发放32262万元，人均工资2591元。2014年河南能化集团审批工资总额36269万元，公司实际发放35872万元，人均工资2971元。2015年河南能化集团审批工资总额18560万元(1-6月)。2013-2015年各类型人均工资情况见下表：2013-201506年各类型人均年度总人均中高层领导科级一般管理技术人员基本生产辅助生产后勤服务2013年31092973564673537641379723023824447218882014年356521065965409443232423653393329093228612015年1813651877281382326922439175161533711796月平均:年度总人均中高层领导科级一般管理技术人员基本生产辅助生产后勤服务2013年259181133894313631642519203718242014年297188834507360235302827242419052015年302286464689387837392919255619665、社会保险管理公司参加了包括养老、失业、女工、工伤、医疗五项保险。目前，养老保险每月缴纳28%，其中个人8%、单位20%；失业保险每月缴纳2%，其中个人0.5%、单位1.5%；女工保险每月缴纳0.8%，单位承担；工伤保险每月缴纳0.8%，单位承担；医疗保险每月缴纳9%，其中个人2%、单位7%。2014年各类保险上缴1.4亿（140390982元），其中养老9400万元（93833264.75元），医疗3015万元（30159961.19元）失业1005万元（10053193.56元），工伤2680万元（2680927.92元），生育2680万元（2680979.49元），大病98万元（982656元）。每年各类保险总值基本保持10%的递增。三、存在的问题和措施（一）存在的问题1、人力资源结构性矛盾和人力资源效率不高的问题仍是制约公司发展的重要因素。其中比较突出的问题是年龄结构老化问题。2015年LYC公司平均年龄42岁，45岁以上人员占45%，给人力资源调整带来了较大难度。2、由于受诸多因素的影响和制约，LYC公司不论与洛阳市企业相比，还是与国内主要轴承企业相比，我公司工资水平均处于较低水平。2013年洛阳市社会平均工资3372元/月、轴承行业重点企业（瓦轴、哈轴、上海集优、万向、人本、轴研科技）人均工资4266元/月，LYC公司人均工资2877元/月。由于工资水平偏低，造成员工队伍不稳定,工程技术人员、一线员工和部分骨干人员的流失（2014年1-12月流失329人）的主要原因之一。3、基础管理相对薄弱，对二级单位的基本岗位设置、人员配置、能力要求等有关人员管理的基础数据缺乏。以及相应的临界值的把控判断能力，以及同行业先进企业的对标数据的掌握。4、管理制度的重新梳理和改进工作，目前的许多管理制度都需修改和完善，如薪酬管制度员工管理制度人才队伍建设职业生涯制度的管理制度的建立。（二）改进建议及下一步的工作思路1、加强组织人员结构优化创新，为公司下一步的改革发展奠定基础组织结构设置进一步科学化，人员结构进一步合理化，让想干事的人有机会，让能干事的人有舞台，让干成事的人有位置。调整优化结构，体现精简、高效的特征。本着精简、统一、高效的原则，合理调整设置机构，力求组织结构进一步扁平化。综合考虑人员素质、工作性质、等因素，科学实施管理流程优化，畅通横向纵向工作渠道，设计管理幅度和跨度，确保组织有效运作。减少不必要设置的机构，合并职能相近的机构，撤销临时机构，合理调整现有机构，逐步优化管理层级，形成能者上、庸者下、平者让机制，建立一个富有弹性的组织结构。加强机关及管理机构的定员定编管理，提高劳动生产效率。深入研究生产作业方式，指导二级单位合并重叠岗位，减少用人环节；加强员工派遣管理工作，畅通富余人员分流渠道；规范员工调配管理，严格劳动考勤制度，确保正常营运生产；继续加大不在岗员工清理力度，减少冗员降低人工成本。2、加强薪酬制度改革创新，让全体员工享受企业改革发展的成果研究探索建立与现代企业制度相适应，以洛阳市劳动力市场为参照，以岗位价值为基础，以工作绩效为导向，以企业效益为前提的薪酬制度和体系，通过“保护核心岗、稳定普通岗、清理不在岗”的分配政策，稳定员工队伍，激发工作热情，创造高绩效。将公司员工进行分类管理，对核心员工、骨干员工和一般员工分别采取竞争、跟随和维持的薪酬策略。坚持与企业目标管理相协调的原则，坚持给予员工最大的激励的原则，坚持与企业的组织人员结构相一致的原则，以有利于培育和增强企业的核心竞争力，有利于强化企业的核心价值观，有利于吸引和留住企业的核心、关键人才为根本，努力开展薪酬设计工作，探索绩效考核的新办法。重点改革技术人员、营销人员、技术型工人和关键岗位的核心人才的薪酬激励机制。在薪酬制度设计中，要以职位为基础，紧密结合绩效考核管理开展工作，并通过绩效考核向员工传递组织压力以激活整个组织的活力。争取今年建立健全员工工资增长与企业效益同步增长的激励约束机制，3、加强人才引进培养机制创新，为企业的可持续发展创造动力在企业内部树立新型的人才观，着力于对外吸引，对内挖掘，逐步探索开展员工职业生涯规划设计，积极构建人才引进、培养、使用、开发机制的新格局。树立新型人才观，营造良好氛围。在企业内部树立凡具有一技之长，只要为公司以最小的投入能创造最大价值的人就是人才，不能将人才仅仅理解为高知识、高层管理人才理念。抓好生产一线人才的培养使用，推动企业低成本、高效益运营。建立“九段员工”考核评价及评聘制度，引导员工向技术型方向发展，树立节约意识，鼓励创新，高效率、高效益生产。抓好企业经营管理人才引进培养使用，促进企业不断的开拓发展。继续抓好高校毕业生的引进、教育、培养、使用工作；引进人力竞争，形成内部良好的竞争氛围；建立完善人员进入和退出机制。开展员工职业生涯规划，促使员工个人发展目标与企业目标协调统一。要逐步探索开展员工职业发展设计工作，完善职务晋升通道，努力为员工提供充足的个人发展空间，引导员工树立与企业共同发展的理念，使优秀人才安心于工作，最大限度发挥个人价值，提高人力资源的利用率。高度重视人才规划工作，建立长远的人才梯队。根据企业的发展规划，开展人才盘点工作，建立人才库，制定人才战略规划，重视优先从内部选拔人才，避免从源头流失，同时做好骨干人才的引进储备工作。4、加强员工教育培训体系创新，创建学习型、知识型企业教育培训工作更加紧密贴近生产经营需求，建立完善激励机制，通过培训不断提高员工综合素质，提高员工从事工作和岗位的灵活性，让人力资源得到充分利用。根据企业的实际情况，加大全员培训力度，重点在培训效果上要有明显突破，做到培训