企业家们看到工业设计所具有的力量了吗？.doc

企业家们看到工业设计所具有的力量了吗？如果国外客户不下订单了，你的企业该怎么办？在中国企业大谈转型的背景下，我们先看看广东一家不锈钢餐具公司的做法。该公司以前的产品大量出口，做得非常好，但金融危机导致其订单大量减少。企业不得不转型，改做小家电，尽管还是利用原来的生产线，但由于认真研究了欧洲人的习惯，并重视设计，生产的“榨汁机”在欧洲大受欢迎，企业重新焕发活力。这就是工业设计的力量。金融危机使不少企业面临生存压力，很多企业家都认识到，从OEM（原始设备制造商）升级到ODM（原始设计制造商），再到OBM（原始品牌制造商），是中国制造企业发展的必由之路。正如华南工业设计院院长杨向东说：“企业如果不把工业设计放进来，是非常危险的。”但是，不少企业家仍然困惑，“我知道工业设计的重要性，但什么样的产品才是人们真正需要的呢？”在走访了许多业内专家、企业家，以及早就做好转型的企业之后，我们发现，企业要想做出被市场认可的产品，前期都要深入用户调查，这是一项艰巨的工作，很多时候你甚至要跟消费者待在一起，以体验其对产品的感受；同时，产品一定要能够做到“人机交互”，让人能够很“舒服”地使用，并满足用户的审美需求；最后，就是要在长期的工业设计积累之后，形成自己独特的品牌，即成为最终的品牌制造商，品牌的价值，是非常巨大的。消费者到底需要什么样的产品？十几年前，由于“洗碗机”在欧美国家非常受欢迎，当时国内的家电巨头万家乐，也建立了一家洗碗机厂，并希望将洗碗机推向国内市场。但是，老百姓对这个“新鲜玩意”并不感冒。因为中国的餐具式样五花八门，且用油比较多，而洗碗机大多采用喷淋式，水流不强，还不如手洗干净。加上那时的洗碗机价格偏高，又费电费水，人们宁愿用手洗碗。当时有一位家庭主妇在接受电视台采访时说：“我炒菜的锅怎么放进去呢？”广州美术学院设计学院院长童慧明认为，过去中国的企业做产品是“人云亦云，没想过为什么”，产品设计应该“以人为中心”。那么，怎么做才能“以人为中心”呢？美国“工业设计教主”IDEO公司的做法很有意思。这家公司曾获得过众多美国工业设计大奖，帮苹果、微软、宝洁等公司设计过无数卓越的产品。IDEO认为，消费者并不了解自己需要什么，在推出一项设计之前，IDEO经常会和客户一起，近距离地观察消费者。请记住这个词：“人机交互”在了解消费者的需求之后，要保证产品能够让人很“舒服”地使用。在这一点上，很多专家都认为，“人机交互”至关重要。所谓“人机交互”，华南工业设计院院长杨向东的解释是，产品一方面要满足人的物理需求，要跟人的生理结构相吻合，例如你顺势拿起自己的手机，会发现大拇指正好能控制整个界面。另一方面，产品还要满足人的“审美需求”。例如苹果公司生产的iPhone手机，没有按键，如何浏览照片呢？苹果的设想是这样的：当两个手指按在屏幕上并逐渐靠近时，就是缩小照片，当两个手指逐渐分开时，就是放大照片。这种操作方式和人们的经验完全吻合，即人们会将两指靠近的姿势联想为捏，而两指分开就是拉伸。去掉标志，人们能认出你的产品吗？工业设计到了一定层次，可以形成很强的品牌形象。如果把宝马的车标拿开，许多人仍然能够从车的形态等各方面认出它来。童慧明指出，中国企业生产的很多产品，如果拿掉标志，就看不出来是谁的产品。一个让人吃惊的例子是，红蓝编织袋在中国随处可见，几块钱就能买一个。但LV在2007年推出的小版“编织袋”，采用红白交替的条纹网格图案，换用更好的材料，竟使“编织袋”一下子成了奢侈品，身价暴增，可见其品牌的价值之大。对此，童慧明指出，“任何一个品牌，都有成千上万件产品，但它们应该有一个共同的遗传基因，让别人不需要看到产品的Logo，只需要看外形就知道这是什么牌子的产品。”“而用这个观点来看中国，你去看海尔、联想、美的的产品展示中心，如果把Logo拿走，你还能认得这是谁的产品吗？”工业设计部门不是用来盈利的现在，很多企业已经有了工业设计部门，但这个部门是否真正发挥了最大化的作用呢？国内某大型家电企业，是中国最早成立工业设计部门的企业。但这家企业没有把工业设计部门当成带动企业升级的催化剂，而是希望它能为企业带来利润。这家企业对设计部门还有个奇怪的规定，设计部门可以给其他企业设计产品，但如果设计了自己企业生产的产品，就不能再给其他企业设计同类产品。令人哭笑不得的是，当别的企业请这家公司的设计部门帮助设计产品（消毒柜）时，也要求该设计部门不能再给其他公司设计同类产品。所以，当这家企业要生产消毒柜时，还不能让自己的设计部门来设计，而要请外面的设计公司，非常尴尬。童慧明认为，如果把企业的工业设计部门看作一个盈利机构，希望它能收多少设计费，企业永远做不大。“评价设计部门的价值，应该用它给企业其他部门创造的价值来衡量。”名词解释工业设计是一个外来名词，由英语IndustrialDesign直译而来。在我国曾被称为工业美术设计、产品造型设计、产品设计等。近年统一称为“工业设计”。工业设计的至高诉求:如何设计出最畅销的产品怎么才能让你企业的“设计部门”发挥最大作用？对众多面临困境的中小企业来说，最容易学习的企业在哪里？我们选了四家“非著名”企业：小家电生产商东菱，产品90%以上出口，为了设计出美国人喜欢的早餐设备，其设计师竟跑到客户家看他们吃早餐；毅昌推出产品的速度是外国同行的几倍，为了支撑工业设计，它建立了一整套生产链条；东莞市政府为寻找新的中国制造模式，专门成立华南工业设计院，它又发挥了怎样的作用呢？东菱：零距离观察用户，观察对手“国内工业设计做得好的企业有哪些？”在被记者问及这个问题时，很多专家和业内人士都会推荐东菱（广东新宝电器股份有限公司）。这家企业因为一条“4美元+3美元=12美元”的公式而在业内被反复提及。东菱位于广东顺德，专门生产咖啡壶、多士炉、电烫斗等小家电，其90%以上的产品都出口到海外，年收入几十亿元人民币。由于很早就确立了用工业设计引导企业升级的思路，东菱从OEM（原始设备制造商）到ODM（原始设计制造商）的转型比较成功。东菱的设计总监廖志文坦陈，金融危机使东菱接到的订单减少了10%-20%，但与同行的“50%以上甚至停产”相比，“算是已经很好了”。在美国人家里观察他们吃早餐东菱曾向美国的品牌商供应4美元的多士炉（一种烘烤面包的设备）和3美元的煮蛋机，这是美国人早餐必需的两件设备。2005年，东菱竟把这两件设备整合成一件，并把价格提升到12美元，多增加了5美元的收入，创造出“4+3=12”的产品增值公式。而美国人也很买账，这件小设备到2007年的订单已经超过700万台，一家美国公司买断了它在美国的销售权。为什么这样一个看似简单的创意，能使产品的价值大幅提升，并赢得用户的肯定呢？事实上，这个创意来得并不简单，它是东菱的设计人员零距离观察客户的结果。廖志文告诉记者：“当时我们在客户家里住了几天，看他们怎么吃早餐”，“在芝加哥展览期间住在酒店，也看别人怎么吃”，研究美国人的饮食习惯。同时，东菱在美国的客户也调查发现，美国人最爱吃的早餐是三明治，喜欢把面包烤完后，夹点肉或者鸡蛋，“跟我们观察的一样”。于是有了12美元的早餐机的诞生，“连客户都没想到它卖得这么好”。从OEM转向ODM，走了好几步据廖志文介绍，东菱最早也是做OEM的，但最后不得不一步步转向ODM.东菱在1995年前后取得出口权，刚开始的几年，只是给别人贴牌生产，没有自己的产品。由于当时小家电行业起步不久，做OEM的“日子过得非常滋润”。当时是由销售商提供设计，东菱贴牌生产。不过，一次由于侵权电热水壶生产，东菱收到一家荷兰企业的律师函。没有自主设计造成的问题开始浮出水面。此后，由于小家电门槛低，竞争越来越激烈，“大家要抢单，最常用的手段就是降价，你卖8块，我卖7块”，“你不做，有大把的人做”，利润由原来的十几个点降到后来的两个点都不到，“没法生存”。2000年，东菱的董事长郭建刚认识到，企业要从OEM过渡到ODM，工业设计起到很关键的作用，他开始将产品的设计外包给一些设计公司。不过，那个时候的产品设计，只是换个外形，但这样就有大量客户来买。然而，产品外包给设计公司的弊端也很快显现，这些设计公司同时做几家同类企业的设计，造成这些企业的产品像“孪生兄弟”，非常尴尬。同时小家电设计要很快，甚至两三天就要完成，并要对海外用户市场很了解，这些也不是设计公司能满足的。2001年，郭建刚三下深圳，聘请在一家台资企业担任设计师的廖志文，并组建工业设计中心。东菱依靠自主设计大赚钱。不过，好景不长，“外形设计”这样的模式太过简单，仍然很容易被人模仿，2004年利润逐步萎缩。这个时候，东菱开始在创新、材质、产品功能、安全性等方面寻求突破，比如在豆浆机上加一个水龙头，并随时注意申请专利保护。“这是很多企业模仿不了的，因为企业必须要有一套现行的机制，还要有一帮人研究现有的产品还有哪些地方可以改进的。”廖志文对记者说。用独特产品，挑战品牌强势的对手尽管有90%以上的产品出口，东菱依然希望在国内市场有所作为。由于东菱在国内的知名度不高，想像“美的”那样，依靠品牌来销售是行不通的。“我们唯一的途径，是依靠独特的产品来带动品牌。”廖志文说。东菱的“水果豆浆机”是一件比较成功的产品。由于“九阳”在豆浆机方面做得非常强大，在国内一年的销售量超过1000万台，一些企业也想打进这一市场，但由于做的东西跟九阳没有分别，始终没法进入这一市场。廖志文于是带领他的设计团队，跑了国内的很多商场，近距离研究九阳的销售方式，发现九阳的销售做得非常好，“每个店一定有人示范，作用非常明显。”“不但卖豆浆机，甚至宣传一种文化。”同时，廖志文的团队还买来一批九阳豆浆机进行研究。从中找出九阳做得不足的地方，并加以改进。2008年5月推出了功能更好的产品，到去年年底，这件产品卖出了40万台。廖志文预计这件产品今年的销量能翻一番。但这种用单一产品带动品牌的策略，是否能取得最后的成功呢？廖志文说：“这也需要时间来检验。”毅昌：出货速度如何比别人快几倍？也许你对“毅昌”这个词很陌生，但也许这家公司生产的产品你早已用过。毅昌（全称“广州毅昌科技股份有限公司”）是一家设计、生产家电产品外观结构件的公司。其客户有200多家，遍布国内国际。整个链条保证出货速度同国外公司相比，毅昌的开发时间和费用都只有几分之一。一个典型的例子是毅昌生产的“E-time欢乐时光液晶电视”，该产品曾获得过2008年度中国创新设计大奖（红棉奖）中的“至尊奖”。毅昌设计总监谢金成告诉记者，这款产品“从听取客户的想法开始，到最后产品的上市，整个项目只花了3个月时间，而国外公司一般需要至少一年时间。”而这款产品目前的销售状况，也是“基本上做多少，卖多少”。为什么毅昌能保证有这么快的出货速度？因为这是一家典型的以工业设计带动产业发展的企业，尤其重要的是，它拥有一条从“设计-模具-注塑-喷涂-预装”的一条龙服务生产线。毅昌在全国的5大生产基地，可以实现产品全国范围的迅速配送，为客户赢取市场提供时间保证。谢金成认为，“工业设计能力强固然很重要，但如果链条上的其他环节的能力不强的话，这个链条是拉不动的。”所以毅昌不光做前端开发设计，还建立了后端的模具制造和产品生产线。“这样做的好处就是，客户不必独立地去先找设计公司做设计，然后再找模具厂和加工厂，因为这样很麻烦，模具厂会说设计做得差，设计公司又说模具厂做得差，这样做出来的产品，会耗去客户大量时间。”积极引导企业，而非被动生产除了在速度上保持领先以外，毅昌同一般的代工企业的“客户要求做什么就做什么”的想法不同，它总是在积极地引导客户。谢金成强调，“我们跟代加工型企业有很大的区别。”如果发现新技术、新工艺，“我们会第一时间通知客户，建议他们把这些运用到他们的新产品上，从而获得更好的附加价值和市场效应。”“客户跟我们在一起，能看到很多未来的东西。”毅昌董事长冼燃向记者打了个比喻：“电子产品外观结构件何尝不是时装？”“只是这个时装不是布料，而是塑料。我们就是要想办法为各类家电、汽车企业提供各类时尚性的东西。”“不仅仅为客户提供一张效果图，更重要的是为他们的电子产品更新时装。”毅昌的发展理念，也许跟冼燃在创办毅昌之前，就是一位非常出色的工业设计师有关。上世纪90年代初，冼燃在康佳担任总设计师时，他设计的“彩霸”系列电视机就曾风靡全国。后来创办毅昌，冼燃对工业设计同样表现出了相当的重视。“从创办到现在，我们一直都没有经历过大的转型，一直在工业设计领域发展，我们从事的是现代服务业，我们的目标就是为大型工业企业提供顶尖的设计和创新服务。”冼燃说。本报记者朱相亭他山之石苹果：设计也是一种商业模式著名工业设计师阿米特（GadiAmit）说：“苹果伟大的贡献在于它证明你能通过贩卖情感而成为亿万富翁，证明设计也是一种有效的商业模式。”曾在苹果担任高级技术部副总的诺曼认为，苹果公司设计方面成功的关键在于，创始人乔布斯在团队中引入了凝聚力和纪律观念。对于一个新的产品设计理念，需要提供三份评价文件：一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件。苹果通过市场调查，可以了解消费者需要什么；通过工程设计，可以探究能做什么；通过用户体验，可以发现消费者的消费倾向和偏好。如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔预算，并将指定项目负责人。自此开始，项目团队就致力于扩展这三个评价文件，追加如何实现市场开发、工程设计和用户体验方面的具体要求，考虑发布日期、广告周期、定价细节等等。项目进行过程中，团队的工作进展还需要不断地被评价。苹果团队并不像其他公司那样只是一个聚集创造力的设计圈子。他们与工程师、市场营销人员，甚至远在亚洲的外围制造商都有密切的接触。他们不只是单纯的造型设计师，还是使用新材料和革新生产流程的领导者。设计小组能想出办法在iPod白色或黑色的内核上覆盖一层透明的塑料以增加材质的纵深感，却仍旧能在很短时间内将每个零件组装起来。华南设计院：东莞巧借“设计”功力，击破“代工”困局“东莞制造”是“中国制造”的主力军，然而，以加工为主的东莞制造模式越来越难走，在金融危机下，东莞大批企业倒闭。东莞政府正寻找新的制造模式，而“工业设计”是重要环节。东莞市政府出资1500万，联合广东工业大学，于2006年成立了广东华南工业设计院，它坐落于东莞市松山湖科技产业园区。该院院长杨向东，曾是广东工业大学艺术设计学院院长，他希望能培育东莞企业家的创新意识，教他们如何利用工业设计完成产业升级，摆脱目前的困境。“东莞企业这么多，总是做加工不行，手里必须有核心技术，有终端产品，我们来的目的，就是让产品成为一个成熟的产品，有更好的外观、更好的人机互动关系，在市场上有竞争力。”杨向东在接受记者采访时说。一个典型的例子是东莞星火机电设备公司，它出资2.5万元，请华南设计院为其一款发电机做外形设计，结果原本没有外壳的祼机，华南设计院加上了绿色的包装外壳后，不仅变成漂亮的“艺术品”，而且改善了发电机内部的结构和功能，这个产品的订单很快增加了五倍。每台发电机售2万元，这笔设计费只需卖一台发电机就能赚回来。华南工业设计院目前的工作主要是两件：一是跟当地企业合作，设计出更具竞争力的产品；二是宣讲工业设计，引导企业认识其重要性。经过两年多的发展，现在效果如何呢？“目前设计院的客户以东莞的企业为主，也包括珠三角地区甚至外省的企业。但是还是有一个问题，就是外地企业、外资企业，来找我们开发的意愿挺大，但东莞还只有部分企业有这些意识。”杨向东说。对于设计院自身的生存状态，杨向东说：“我们现在是微利经营，基本能自负盈亏。企业把我们的设计拿回去，他生产得好，这也是我们的成绩。”“我们做的工作包括到各个地区宣讲工业设计，并举办巡回展览；请各乡镇的领导到我们这里参观，讲工业设计的好处，讲很多案例，因为这些鲜活的东西更能说明问题。”杨向东有些无奈地说，“但要企业普遍认识到工业设计的重要性，还需要时间。”就在记者采访华南设计院时，有好几家当地企业的老总找到杨向东，希望能跟华南设计院合作。其中有一家深圳的企业，老板拿着一台利用“纳米电热膜技术”发热的热水壶，希望华南设计院帮他们设计出受市场欢迎的产品，其合同上写着“将市场的需求导入中心，将中心的成果推向市场”。这种自主研发正是华南设计院未来发展的主要方向。尽管有不少企业来此要求合作，但有些企业还是心有余而力不足。仅仅依靠一家工业设计院的引导，除了让企业家的思想发生转变外，能否给企业带来实质性的变化？东莞政府除了每年投入10个亿的科技基金，是否能更积极主动地为企业服务呢？有专家建议，应由政府科技部门盘点本地哪些企业及产品需升级换代，把科技基金拨给这些企业，用这笔来自政府的基金做设计费，由其和华南设计院联合开发新产品。也就是说，在当地企业的工业设计路上，政府应当主动引导。 本报记者 朱相亭他山之石IDEO：如何帮你设计最好卖的产品？让客户扮演消费者在全球设计界，IDEO的地位几乎无人能敌。它重新定义了设计的概念，不仅设计更酷的产品，而且营造更完美的消费体验；不仅给企业提供无穷的创意，而且帮助企业改变商业思维模式。在IDEO，开始一项设计前，往往会由认知心理学家、人类学家和社会学家等专家主导，与客户合作，共同了解消费者体验。其技巧包括追踪使用者，用相机写日志，说出自己的故事等。之后，不同背景的专家进行“脑力激荡”，分析观察顾客所得的数据，并搜集灵感和创意。IDEO总是要求客户参与“用户感受设计”的全过程，共同分析市场需求，找出解决方案。很多时候，客户还必须穿上消费者的行头，进行换位的角色扮演。为了研究消费者的习惯，宝洁公司CEO被派去购物；为了改善供应链管理，卡夫食品的高管，被带到某大城市的交通控制中心，观看上百万辆汽车每天停下和发动的过程；沃纳科内衣公司的女性主管们，也曾穿梭于各大百货商场的内衣专柜里，亲自试穿，体会自家牌子的内衣销售为何落后于竞争对手。由于客户公司全程参与，当设计完成时，客户已经清楚方案设计的原因以及应当怎样快速地完成改造，而不用再花费时间，来消化咨询顾问给出的解决方案，进一步提高了工作效率。IDEO创意流程IDEO所依靠的绝对不只是创意和灵感，还包含更多科学的流程和纪律。IDEO认为，创意也是可以被管理、被流程化的。CEO布朗认为，IDEO的创意流程主要有五个步骤：“观察”、“脑力激荡”、“快速制作原型”、“重复评估”、“改良原型和实际执行”。除了前面提到的“观察”以外，“脑力激荡”是一个紧凑密集、搜集灵感和创意的过程，将观察人们所得的数据进行分析，多多益善。在此期间，不要动辄驳斥任何构想，而是以别人的构想为基础，再提出自己的意见：不要说“但是”，要说“还有”。如果一张照片胜过千言万语，那么在IDEO，一个原型胜过千张照片。因此“快速制作原型”不但是一种创新的语言，更是沟通与说服的工具。IDEO使用的是一些价格便宜的模型制造工具。例如，用苹果计算机的iMovies来模仿消费者的经历，用廉价的纸板搭建检查室或试衣间。重要的是，原型越早失败，就会越早找出问题所在，成功的速度就越快。随后，经过“重复评估”、“改良原型和实际执行”两个步骤，IDEO设计的新产品或新服务最终上市。摘自创富志杂志设计困境:中国企业家浮躁、赚快钱,只重管理西方在20世纪陆续地爆发了各种危机，每次危机之后，都存在着转型问题，它们促进了德国、日本和韩国工业设计的腾飞。而当今的金融危机，是否会催生中国工业设计的勃兴，以及整个民族产业的提升呢？中国又能不能从制造大国，走向设计大国呢？南都：中国企业对工业设计的认识有哪些不足？杨向东：我们的前期调研做得很不够，不愿意做大量细致的工作，很浮躁。我们可能会想一个好点子出来，但这种好点子不是经过长期的研究得出来的，就是一个孤立的点子，这样不利于形成一个长期的理念。而国外设计一台冰箱，要做很多调研，找出人们最常用的部分是哪些，最少用的是哪些。另外，工业设计说到底，还是创新的问题。中国对设计师创新能力的培养，今后还需要进一步加强。从学校开始，包括幼儿园，都应该有创新的教育。长大以后不一定是设计师，但是他有鉴赏能力，他有创新能力，他会欣赏这些东西。我们在使用东西的时候，不仅仅在使用，还要享受它带来的美感。如果整个社会的鉴赏能力都很高的话，对设计来讲是一个促进，因为设计师面临一个更加“苛刻”的环境。童慧明：中国的企业家普遍存在一种“赚快钱”的心态，你跟他谈文化、谈长远的东西，他觉得太远了。而工业设计如果仅仅做一个产品，做一下外观，就远远达不到它应有的效果。工业设计的价值相当于北极的冰川，你看到的只是水面上的一点点，它下面还有很多。工业设计真正的价值，应该是长期地支撑一个企业，从打造品牌的角度来讲，工业设计会慢慢积累，使品牌价值感越来越强。设计创新所能支持的东西，是非常有价值的，它需要一个发展的土壤和平台。冼燃：中国企业家往往只关注“性价比”，这是一种很落后的武器。消费者买的绝对不是最便宜的产品，而是自己感觉最好的产品，这既有物质层面的因素，又有精神层面的因素。但是我们的企业家只关注成本、财务、管理如何到位，没有把产品如何精细化和文化素质作为竞争的首要目标，往往会走偏路。对设计师方案往往以老板自己的审美观进行取舍，这是一个很大的问题。中国企业家的艺术素养的普遍提高需要一个过程。南都：金融危机下，中国工业设计有哪些机会？杨向东：我们国家制造业比较发达，但现在世界竞争越来越激烈，中国人老在OEM上走是非常危险的。企业要转型，开发工业设计是不可缺少的一环。现阶段，如果生产和销售都不太好，企业应该将精力投入到产品的自主开发上来，等到经济复苏的时候，企业马上就出现转机。一些没有经历过金融危机、抗风险能力差的小企业，现在就不行了。但是，一些有远见、抗风险能力强的企业，得到更多的订单也是有可能的。另一方面，政府现在已经意识到工业设计的重要性，各市、各地区也都给予了投入。童慧明：在过去几个月，也许可以得出这样的结论：金融海啸是珠三角单纯OEM模式的终结者。但危机过后，珠三角企业的复苏将会比长三角早。因为长三角以“世界500强”的企业为主，是他们的制造基地，提供的只是生产，而不可能考虑研发；而珠三角更多的是中小型的本土企业，过去我帮你生产，但企业是我的，而不是你国外的。所以在这个时候，我要复苏，我要重新找路，我是主动地要去做创新。从这个角度来讲，珠三角的工业发展空间比较大一些。这也可以解释为什么工业设计公司的数量、从业人员的数量，珠三角多过长三角。今后代工没办法生存，必须要转型。从金融海啸来看，当源头那边不下订单了，这边的企业就要死掉。这个时候要调整，中国的内需市场很大，要慢慢地把自己调过来。原先的10个亿在海外，要变成5个亿在中国，5个亿在国外，再变成6个亿、7个亿在中国。在做内需市场的时候，不可能再做代工了，得创品牌，要做营销，自己建销售网点，需要一个完整的设计研发团队。只有这样的企业才是一个完整的企业。冼燃：从企业的角度来看，如果危机愈演愈烈，工业设计将得到更好的发展。越是出现危机，企业越是要提升产品的竞争力，寻找走出发展困境的突破口。用最好的设计、最好的理念，让产品获得更多的内涵和更高的售价，是最好的提升产品竞争力的方式，