工业企业管理2ppt课件

.,第二章管理学原理,.,主要内容,管理的概念与特点管理的主要思想及其演进管理的基本职能,.,有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一着：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。,小案例：分粥,.,管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。,感悟“分粥”,.,工厂超市饭店银行社团剧团医院政府政党法院舞厅学校公园,开展管理活动的场所：组织,.,组织,组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。,组织是具有特定目标、资源与结构，时刻与环境相互作用的开放系统。,组织必须具备的三个条件：1.组织是人组成的集合。2.组织是适应于目标的需要。3.组织通过专业分工和协调来实现目标。,组织中的三大要素：人、财、物,.,组织类型,根据社会功能不同生产组织政治组织根据组织成员的受益程度互利组织商业组织服务组织公益组织根据产权的归属公有组织私有组织,根据目标的不同营利组织非营利组织公共组织根据控制成员的方式强制型组织功利型组织规范型组织根据组织人员的多少小型组织中型组织大型组织巨型组织,.,组织与环境,.,管理的定义,管理”起源于人类的共同劳动，自古就有。当人们开始组成集体去达到共同目标，就必须有管理，以协调集体中每个成员的活动。缺乏管理，人类社会就无法存在，更谈不上发展。什么是“管理”，人们从不同的角度出发，有着不同的理解。从汉语词义来看，管理一词是“管辖”、“处理”的意思。但这种字面解释是不可能严格表达出管理本身所具有的完整含义的。,.,关于管理的概念，至今仍未得到公认和统一。多年来，西方许多管理学者从不同研究角度对管理的概念作出了不同解释，其中有代表性的有：科学管理的创始人泰罗（Frederick.W.Taylor）认为：“管理就是“确切知道要别人干些什么，并注意他们用最好最经济的方法去干”。法国的法约尔（Henri.Fayol）认为：管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。决策理论学派的代表人物，美国管理学家西蒙（Herbert.Simon）认为：管理就是决策。美国管理学家哈罗德孔茨等把管理定义为：“管理就是设计一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标”。,.,我们认为，管理是管理者在一定的环境和条件下，为实现特定目标，动员和运用有效资源而进行的计划、组织、领导和控制等社会活动（见图）。,管理的定义,.,管理的主体是管理者管理是服务于一定的组织目标的管理的过程包括计划、组织、领导、控制等活动管理的有效性的评判：效率VS.效果管理必须依赖于一定的环境条件,管理的含义,.,管理者及其层次,.,管理者的职能及管理过程,计划组织领导控制,.,管理者的角色,.,管理者的技能,概念性技能人际关系技能技术性技能,.,管理工作的性质,管理工作不同于作业工作管理人员的工作在于通过协调他人的工作（努力）来实现组织的目标管理工作是科学性和艺术性的统一管理是科学是因为它反映了自然、社会、思维等客观规律（如火车调度、投资评价等）管理是艺术是因为管理需要创造性，不能机械照搬（如学习海尔、激励员工等）,.,管理的基本特点,目的性有效性他人性多样性有界性,.,管理的目的性,任何没有目的的行为不能被称为管理行为.没有目的就没有组织没有目的就没有方向没有方向就不可能有效率推论一个没有明确目标的企业不可能成为一个好企业一个没有人生目标的人会浪费自己的生命,.,管理的有效性,资源是有限的若资源无限则不需要管理没有效率压力就不需要管理管理可以提高效率,.,管理的他人性,管理需要他人的努力只会管理自己不叫管理管理的原理也可以用来管理自己指挥他人是管理的一大挑战,.,管理的多样性,管理对象包括人财物管理过程包括计划,组织,控制等活动管理部门包括生产,财务,销售,人事等任何组织都有管理问题营利组织非营利组织,.,管理的有界性,管理是组织内资源的配置对组织外的资源无调动权管理是一个等级链官职有大小,管理的原则有相同之处,.,正确认识管理的重要性,管理只是一门艺术？学习管理没有用？管理在中国的命运管理只是一门科学？教条主义数学游戏,.,案例,张彬这回真生气了,主要角色：张彬（科长）高海（普通分析员）科里其他同事,.,张彬这回可真生气了。他刚刚找过高海，要求他把吃午饭的时间变动一下（要么就在班上吃一份盒饭，要么就迟一会儿到外边去吃），以便把一项急件突击出来。这是张彬的上司特别关照的，一定要在下午两点钟以前办好。这项工作要求在保险卷宗里把一些事故索赔案卷查出来。张彬知道，这种事对于像高海这样的老手来说简直是件不费吹灰之力的事情。可是高海只是含糊地咕哝了几句，说他今天非得上一趟银行不可，而且还有几件私人的事要办。再说，辛辛苦苦干了一上午了，他也需要有一次午餐休息时间这毕竟是所有员工都应享受的。张彬自己想，上次他拒绝了高海想晋升为高级赔偿分析员的请求是做对了。虽然他也承认高海的确是这儿最敏锐的分析员之一，可是高海的出勤记录太不像样了。提升，除了反映一个人的工作能力以外，也得反映他的责任感。而高海在这方面再次表现出不肯“回头”，张彬想：“他对自己的名声太不在乎了。”要是张彬能用高海的观点来看问题就好了。高海是看着张彬在两年前怎么当上科长的。那个时候他就开始小心起来了，因为这个张彬可不像他的前任那样，他总是冷冰冰的，不大跟科里的其他人混在一起，从来不开玩笑。再说，看来他一点也不喜欢高海。高海猜想，张彬多半是提防着像他高海这样一个经验丰富的人（张彬在当上科长以前，从未处理过一件保险索赔的事，像高海这种人是准会讨厌一个外行来当他的领导的）。自从出了那件有关自行车的事情以后，高海对这一点就更加肯定了。,.,是这么一回事：高海得了流感。他病休的第三天，接到张彬打来的电话，问他能不能马上回去上班，因为工作积压得太多。高海告诉他，大夫要他休息整整一周。碰巧，到第四天，他就有点坐不住了，天气又那么好，他就骑上自行车，顺着街蹬到一家修车铺修理车上的链条，这里离他家也不过十分钟路程。可是就在他刚要进那铺子里去的时候，他一眼瞥见张彬正好开着汽车驶过去。当下一个星期一他回去上班时，本想去解释一下，不过他知道张彬是不会相信他的。又过了几周，当有个高级赔偿分析员的职位出现空缺时他发现自己为那件事吃了很大的亏，而他完全肯定自己是能够胜任这个职务的。在他提出希望能考虑让他担任这项职位时，张彬告诉他说，这个职位要求一种真正的个人责任感，而高海当了这么久的雇员，他的业绩记录是平平的。科里的人全对高海说，这明明是歧视他，应该去斗争，去见上级，不能就此善罢甘休。可是高海因要求被置之不理，感到非常丢人，再也不想说什么了。他只希望张彬在这里呆不长。至少他科里的那些朋友们是站在他这边的。所以当张彬要他放弃吃午饭时，高海真上火了。试想，向打击他的头头讨好，人家会怎么议论他呢？要是他屈从于头头的意志，连午餐时间也不能自己支配，那同事们又会怎么说呢？,.,假如你是张彬，您会怎样把高海争取过来？您应如何和高海及其他同事保持良好的人际关系？假如你是高海，你将如何处理和“顶头上司”及同事的关系？,.,作业及讨论题,我是怎样认识管理的定义的结合实际谈谈自己对管理基本特点的认识我是怎样看待管理的科学性和艺术性分析一个管理不善的例子分析一个管理成功的例子,.,管理的主要思想及其演进,资本主义早期的管理思想古典管理理论人际关系学说与行为科学理论现代管理理论,.,资本主义早期的管理思想,管理思想来源于人类社会的管理实践。在长期的管理实践中，由于社会化生产的发展需要，管理思想逐渐形成为系统的管理理论。18世纪后期，英国及其他一些资本主义国家出现了产业革命。产业革命是以机器大工业代替工场手工业的革命。1769年机械师瓦特发明的蒸气机得到广泛采用，手工业的生产转变为机器的生产，工厂这一新的组织形式代替了以家庭为单位的手工作坊。工厂制度的出现，要求对机器大工业的管理必须采用新的科学的方法，那种依靠个人的主观经验和臆断行事，显然不适应工业革命后工厂制度所代表的生产力发展的要求，因此，开始了对工厂管理的探索。这一时期，尽管管理思想不够系统、全面，也没有形成专门的管理理论和学派，但由于工厂管理实践的结果，管理思想已得到相应的发展，这时，在西方特别在欧洲出现了一些早期管理思想家。,.,英国重商主义经济学家詹姆斯斯图亚特:实行刺激工资的思想、工作方法研究、管理人员与工人之间的分工等。英国古典经济学家亚当斯密:以制针为例说明劳动分工的好处，还提出了“经济人”的观点，指出了管理控制和计算投资回收期的必要性。英国数学家和机械学家查尔斯巴贝奇在亚当斯密劳动分工的理论基础上，对专业化有关问题进行了系统的研究，提出了专业分工与机器、工具的使用、时间研究、批量生产、均衡生产、成本记录等。他还提出了以专业技能作为工资与奖金的基础，主张实行有益的建议制度，并对有益的建议给予不同的奖励。,资本主义早期的管理思想,.,空想社会主义的代表人物罗伯特欧文最早注意到企业内部人力资源的重要性。并在人事方面做了许多试验和探索，被称为“现代人事管理之父”。德国军事战略理论家卡尔冯克劳塞维茨以军队为对象，论述了管理决策等问题。他认为“企业简直就是类似于打仗的人类竞争的一种形式”。他明确提出以科学而不是预感为依据来作决策，以分析而不是以直觉为依据进行管理的思想。,资本主义早期的管理思想,.,古典管理理论,泰罗的科学管理理论法约尔的一般管理理论韦伯的组织理论,.,泰罗的科学管理理论,弗雷德里克温斯洛泰罗1856年出生在美国费城一个富裕的律师家庭。他年幼时就很爱好科学研究和实验，对任何事情都想找出一种最好的办法”。1881年，泰罗在米德维尔钢铁厂开始进行劳动时间和工作方法的研究，这为他以后创建科学管理奠定了基础。他的著作主要有计件工资制、工厂管理、科学管理的原理和方法和科学管理等。泰罗作为科学管理理论的主要倡导者，在管理思想的发展上起着极为重要的作用，被称为“科学管理之父”。,.,科学管理的中心问题是提高劳动生产率科学挑选工人工时研究与标准化差别计件工资制职能管理在管理上实行例外原则科学管理的实质是工人和雇主双方进行的一场心理革命,科学管理理论的内容,.,其他管理学家对科学管理理论的贡献,吉尔布雷斯夫妇提出动作研究和动作经济的原则；强调进行制度管理；探讨工作、工人和环境之间的相互影响；提出管理人员发展计划。亨利甘特提出一种“工作任务和奖金”的工资制度；制定了用于生产控制的生产计划进度图，即甘特图；强调对工人进行培训，强调工业民主，重视对人的领导方式。,.,法约尔的一般管理理论,“古典组织理论之父”法约尔指出的管理活动包括的5种职能计划组织指挥协调控制法约尔提出的管理的14项原则,.,马克斯韦伯的组织理论,马克斯韦伯是德国社会学家、经济学家和古典管理理论的代表人物。韦伯对管理理论的贡献主要是提出了理想的行政组织体系理论，这一理论集中反映在他的代表作社会组织与经济组织理论一书中。所谓理想的行政组织体系理论，原意是通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理，他所讲的“理想的”不是指最合乎需要，而是指现代社会最有效和合理的组织形式。韦伯认为，行政组织体系应以理性的、法律的权力为基础，其组织管理机构则是最纯粹的应用法定权力的形态；理想的行政组织是建立在正式、合法和权威基础上的最好的管理制度，是最符合理性原则、高效率的一种组织结构形式。,.,韦伯的理想行政组织体系理论主要内容,实行职责分工自上而下的等级系统人员的任用职业管理人员遵守规则和纪律组织中人与人的关系,韦伯认为，理想的行政组织体系最符合理性原则，效率最高。在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其他组织形式，它能高度精确地计算出组织的领导人和成员的工作成果。所以，能适用于各种管理工作和各种大型组织。,.,人际关系学说与行为科学理论,霍桑试验人际关系学说组织行为学,.,霍桑试验,20世纪20年代至30年代间，美国有关研究人员在美国西方电器公司霍桑工厂进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。这项试验的代表人物是美国哈佛大学教授乔治埃尔顿梅奥。霍桑试验的四个试验工场照明试验继电器装配室试验谈话研究观察研究,.,通过以上试验，梅奥等人认识到，人们的生产效率不仅要受到生理方面、物质方面等因素的影响，更要受到社会环境、心理等方面的影响。这个结论对“科学管理”只重视物质条件，忽视社会环境、心理因素对工人的影响来说，无疑是一个很大的进步。根据霍桑试验，梅奥于1933年出版了工业文明中人的问题一书，提出了与古典管理理论不同的新观点人际关系学说。,霍桑试验,.,人际关系学说的主要内容,人是“社会人”，金钱并非刺激职工积极性的唯一动力，新的激励重点必须放在社会、心理方面，以使人们之间更好地合作并提高生产率。企业中存在着“非正式组织”。这种无形组织有它的特殊感情、规范和倾向，并且左右着群体成员的行为。非正式组织同正式组织是相互依存的，对生产率的提高有很大影响。新的领导能力在于提高职工的满足度，以提高职工的士气，从而提高劳动生产率。,.,组织行为学,组织行为学是研究一定组织中人的行为规律的科学。它涉及的领域非常广泛，诸如心理学、社会学、人类学、经济学和医学等多种学科的知识。组织行为学基本上可以分为两个时期，前期叫做人际关系学说，后期叫作组织行为学。我们知道，人际关系学说侧重于“社会人”的论述，关心的是职工在生产中的人际关系和职工的社会需要的满足。而组织行为学则侧重于“自我实现人”和“复杂人”的论述，关心的是职工在工作中能否自我实现，有成就感和自我满足、群体的行为和组织中的领导行为及组织发展变革等。组织行为学对人的行为的研究远比人际关系学说要复杂的多。,.,现代管理理论,现代管理理论的丛林现代管理理论的新思潮,.,现代管理理论的丛林,1961年12月，美国著名管理学家哈罗德孔茨在美国管理学杂志上发表了管理理论的丛林的文章，把当时的各种管理理论划分为6个主要学派。1980年孔茨又发表了再论管理理论的丛林一文，指出管理理论已经发展到11个学派：经验学派、人际关系学派、群体行为学派、社会协作系统学派、社会技术系统学派、决策理论学派、系统学派、数学（或管理科学）学派、权变理论学派、经理角色学派、经营管理（或管理过程）学派。,.,现代管理理论的丛林,管理过程学派（法约尔）社会系统学派（切斯特巴纳德）决策理论学派（西蒙）系统管理学派（卡斯特、罗森茨韦克等）社会一技术系统学派（特里斯特）经验主义学派（彼得德鲁克等）管理科学学派（又叫做数量学派）经理角色学派（明茨伯格）人际关系学派群体行为学派权变理论学派,.,现代管理理论的新思潮,企业再造企业再造的核心是业务程序（或业务流程）的再造。流程再造的最终目标是通过改变工作结构和工作方法来培养企业独特的个性，取得绩效的巨大飞跃。学习型组织(彼得.圣吉:五项修炼)第一项修炼：自我超越第二项修炼：改善心智模式第三项修炼：建立共同愿景第四项修炼：团队学习第五项修炼：“系统思考”,.,现代管理理论的特点,强调系统化更加重视人的因素注重“效率”与“效果”的结合重视管理方法和手段的科学化、现代化强调不断创新,.,管理的基本职能,计划组织领导控制,.,计划的概念,计划是管理的首要职能计划工作在管理职能中居于首位，它是“评价有关信息资料、预估未来的可能发展，拟定行动方案建议说明的过程”。计划包括预测未来并在此基础上对未来的行动进行安排。,.,计划的重要性,组织内活动分工的基本依据。组织内资源筹措与利用的基础。监控工作过程，纠正偏差的标准和依据。,.,计划工作的内容（“5W1H”）,做什么（Whattodoit）？即明确所要进行的活动内容及其要求。为什么做（Whytodoit）？即明确计划工作的原因和目的，并论证可行性。何时做（Whentodoit）？规定计划中各项工作的开始和完成时间，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。何地做（Wheretodoit）？规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间。谁去做（Whotodoit）？规定由哪些部门和人员负责实施计划。怎么做（Howtodoit）？制定计划的措施以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。,.,计划的类型,按计划的广度分类战略计划（Strategicplans）作业计划（Operationalplans）按计划的明确程度分类指导性计划（Directionalplans）具体计划（Specificplans）按组织层次分类高层管理计划中层管理计划基层管理计划按组织职能分类生产计划、营销计划、财务计划等按计划的期限分类长期计划中期计划短期计划,.,计划的表现形式,目的或任务目的活动宗旨是表明组织是干什么的，应该干什么。比如一个工商企业的基本宗旨是向社会提供有价值的商品或劳务；法院的宗旨是解释和执行法律；大学的宗旨是培养人才等等目标目标即期望达到的结果,它是个人、小组或整个组织的努力方向。,.,战略战略涉及企业长期的、全面的发展，不仅着眼于今天，还把握和创造明天。战略是企业在现在为未来而进行的决策，是通过外部环境，内部条件的分析而制定的长期的全面的经营发展规划。战略具有全局性、竞争性、未来性、适应性、风险性的特点政策政策是重大问题的行动范围和准则。政策有助于将一些问题事先确定下来，避免重复分析，并给其它派生的计划一个全局性的概貌，从而使主管人员能够控制住全局。不能朝令夕改。,计划的表现形式,.,程序程序是指导如何采取行动，而不是指导如何去思考的问题。程序的实质是对所要进行的活动规定时间顺序，因此程序也是一种工作步骤。制定程序的目的是减轻主管人员决策的负担，明确各个工作岗位的职责，提高活动的效率和质量。程序通常是一种经过优化了的计划，它是对大量日常工作过程及工作方法的提炼和规范化。,计划的表现形式,.,规则规则也是一种计划，只不过是一种最简单的计划。它是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。规则常常与政策和程序相混淆，所以要特别注意区分。规则与政策的区别在于规则的应用中不具有自由处置权，规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序，可以把程序看作成一系列规则的总和。规则和程序，就实质而言，旨在抑制思考。所以有些组织只是在不希望他的员工运用自由处置权的情况下才加以采用。,计划的表现形式,.,规划规划有大有小。规划有长远的，有近期的。规划一般是粗线条的，纲要性的。规划工作的各个部分彼此协调，要有特别严格精湛的管理技能。还需要严谨的系统思想和系统方法。,计划的表现形式,.,预算企业中的财务收支预算，就是一种数字化的计划。预算可以帮助组织和企业的上层和各级主管部门的主管人员，从资金和现金收支的角度，全面细致的了解企业经营管理活动的规模、重点和以及成果。,计划的表现形式,.,计划工作的程序,组织环境评价确定计划目标明确计划条件提出备选方案备选方案评价及选择制定辅助计划编制预算计划实施及结果评价,.,计划工作的原理,限定因素原理所谓限定因素,是指妨碍组织目标实现的因素,也就是说,在其他因素不变的情况下,仅仅改变这些因素,就可以影响组织目标的实现程度。限定因素原理有时形象地被称之为“木桶原理”，其含义是木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短的那块木板条。限定因素原理表明，主管人员在制定计划时，必须全力找出限定因素，或抓主要矛盾，抓住这个主要矛盾，问题就迎刃而解。,.,许诺原理许诺原理可以表述如下：任何一项计划都是对完成各项任务所做出的许诺，因而，许诺越大，实现许诺的时间越长，实现许诺的可能性越小。这一原理涉及计划期限问题。一般来说，经济考虑影响到计划期限上的选择。由于计划工作和它所依据的预测工作是很费钱的，所以，如果在经济上不合算的化，就不应当把计划期限定的太长。当然，短期计划也有风险，那么，合理的计划期限如何确定呢？这个期限的长短取决于实现决策中所许诺的任务所必须的时间。,.,灵活性原理灵活性原理可以表述为计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。计划工作必须要有灵活性，当意外情况出现时，有能力改变方向而不必花太大的开销。必须指出，灵活性原理是指制定计划时要有灵活性，要留有余地。,.,灵活性只是在一定程度内是可能的。它的限制条件是：不能以推迟决策的时间来确保计划的灵活性。因为未来的不肯定性是很难完全意料的，不能一味追求将未来可能出现的问题考虑得非常周全，以此来拟定应变措施，当应决不决，就会坐失良机，造成损失。计划具有灵活性是要付出代价的，因此而得到的好处必须能够补偿付出的代价，也就是补偿它的费用支出。有些时候根本无法使计划具有灵活性，因为存在着很多的困难往往影响到计划实施。,.,改变航道原理“条条大路通罗马”改变航道原理可以表述为：计划的总目标不变，但实现目标的进程（航道）可以因情况的变化随时改变。这个原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力。如果情况已经发生变化，就要调整计划和重新制定计划。,.,甘特图,甘特图（Ganttchart）是在20世纪初由亨利甘特开发的。它基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。时间以月为单位表示在图的下方，主要活动从上到下列在图的左边。计划需要确定数的出版包括哪些活动，这些活动的顺序，以及每项活动持续的时间。时间框里的线条表示计划的活动顺序，空白的现况表示活动的实际进度。甘特图作为一种控制工具，帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况。,.,实例：甘特图,.,目标管理,目标管理世纪50年代后期出现于美国，它是在泰勒的科学管理和行为科学理论基础上形成的一套管理制度（两者缺陷）。一九五四年，德鲁克在他所著的管理的实践一书中，首先提出了目标管理和自我控制的主张。他认为，通过目标管理就可以对管理者进行有效的管理，这是因为：目标管理为各级人员规定了目标；目标管理是管理管理者；目标管理使考核各级管理人员具有客观标准；目标管理是分权制的结果；目标管理强调自我控制。,.,目标管理的理论假设,指导思想以Y理论为基础：在目标确定的基础上，人们能够对自己负责重视人的因素建立目标链和目标体系：企业的目的和任务必须转化为目标；目标要有层次，主目标与分目标，各部门目标间要相互配合，方向一致,.,目标管理,目标管理，是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时间内组织经营活动要达到的目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个职工根据上级制订的目标，分别制订目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人的考核依据。,.,目标体系（目标结构）,组织的总体目标,中间目标,中间目标,中间目标,具体目标,具体目标,具体目标,具体目标,具体目标,具体目标,.,目标管理的优点,有助于提高管理水平有利于暴露组织的缺陷有利于调动人们的积极性、创造性和责任心。有利于更有效的控制体现了良好的整体性,.,目标管理的缺点,目标难以制定目标管理的哲学假设不一定存在目标的商定很费时间不灵活目标一般是短期的,.,现代计划方法,滚动计划法定期修改未来的计划；根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订，并逐步向前推移，使短期计划、中期计划有机的结合起来,.,滚动计划实施过程,.,线形规划方法,目标函数约束条件,.,示例,目标函数：利润最大Maxz200 x1+110 x2+300 x3约束条件4x1+6x3=0,.,组织的概念,组织可以从不同角度去解释和理解。从实体角度看，组织是为实现某一共同目标而由若干个人组合形成的一个系统。公司、企业、学校、医院及政府机构等都是组织。在管理过程中，组织又是管理的一项基本职能，是指为达到某一目标而协调人群活动的一切工作的总称。,.,组织职能,组织职能是指为了有效地实现共同目标和任务，合理地确定组织成员、任务及各项活动之间关系，并对组织资源进行合理配置的过程。组织职能的主要内容包括：组织结构的设计适度分权和正确授权组织内各职务人员的选择和配备组织文化的培育和建设组织运作和组织变革组织与外部环境的关系,.,组织结构设计,确定管理层次与管理幅度管理幅度（跨度、宽度）一名领导者直接领导的下级人员的数目。管理层次（组织层次）大层次：构成组织纵向结构的各级管理组织，指从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。小层次：构成组织纵向结构的各级领导职务，指从组织最高一级领导职务到最低一级领导职务的各个职务等级。扁平结构和锥形结构,.,影响有效管理幅度的因素,人员素质（领导、下级）工作内容和性质管理层次（管理工作的复杂性、变化性）下属工作的相似性计划的完善程度（计划与控制的明确性）非管理事务的多少工作条件助手配备信息手段下级人员地点相近性组织环境（稳定性）,.,直线职权：指挥和命令关系，决策和行动的权力参谋职权：服务和协助的关系，思考、筹划和建议的权力职能职权由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、指出要求的权力。其实质是直线主管人员将本属于自己的一部分直线权力分离出来，授予参谋机构和人员，从而扩大了他们的权力。,直线与参谋,.,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,工人,工人,工人,工人,工人,工人,工人,工人,工人,直线结构,决策迅速、命令统一责任、权限归属明确容易维持组织秩序灵活管理费用低,对管理人员要求高管理人员事务多，管理容易简单粗放没有横向联系权力集中，易失误难以找到继任者,优点,缺点,小型组织；简单环境,组织结构的基本类型,.,职能结构,发挥职能机构专业管理作用有利于工作的细致深入减轻了直线主管的负担管理者有分工，易培养选拔,多头领导不易划分权限，争权推责,医院、高校、图书馆、会计师事务所,组织结构的基本类型,.,直线职能结构,命令统一且能发挥参谋人员作用分工细、职责清、效率高稳定性高,部门间交流少（横向沟通少）直线部门、参谋部门矛盾多系统刚性大，对环境反应迟钝，适应性差不利于培养综合性管理人才,环境简单、稳定；少品种、大批量生产,组织结构的基本类型,.,矩阵结构,加强横向联系，部门间配合好灵活，应变能力强可加速工作进度人员利用率高有利于培养合作精神和全局观念思想激发，容易取得创新性成果,双重领导；对项目负责人要求高；临时性，人心不稳。,大型协作项目因技术发展迅速、产品品种多而创新性强、管理复杂的企业,组织结构的基本类型,.,事业部结构,最高管理部门、事业部各得其所利于调动管理人员积极性对事业部经理锻炼大可展开竞争扩大了有效控制幅度保证公司获得稳定收益,管理人员需要量大、要求高集权、分权关系敏感；易产生本位主义总体资源利用效率较低,大规模企业；下层单位独立性强,组织结构的基本类型,.,任务,事得其人培养后备干部培养员工忠诚感,程序,确定人员需要（数量+质量）选配制定和实施培养计划人员考评,原则,因事择人因材使用动态平衡,公正评价、承认和运用个人知识与能力发展和提高员工素质,人员配备,.,管理人员的选聘,内部招聘,外部招聘,了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低,来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资,来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾急需短缺人才难以及时满足需要,进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性,.,名词：领导者（Leader）动词：Leadership：指引、引导和动员他人行为与思想的过程。Leading：指导和影响群体或组织成员为实现群体或组织目标而作出努力和贡献的过程或艺术。与人员发生联系权力分配的不平等影响力目的性（实现组织目标；使组织成员得到发展和进步）,领导的含义,.,领导者的特征,Theythinklongertermbeyondthedayscrises,beyondthequarterlyreport,beyondthehorizon.考虑长远Inthinkingabouttheunittheyareheading,theygraspitsrelationshiptolargerrealitiesthelargerorganizationofwhichtheyareapart,conditionsexternaltotheorganization,globaltrends.掌握本单位与外部环境的关系Theyreachandinfluenceconstituentsbeyondtheirjurisdictions,beyondboundaries.影响超出职权范围和组织边界Theyputheavyemphasisontheintangiblesofvision,values,andmotivationandunderstandintuitivelythenonrationalandunconsciouselementsinleader-constituentinteraction.注重无形的远景、价值观、动机，能直觉地感知领导-下属互动中的非理性、无意识的因素Theyhavethepoliticalskilltocopewiththeconflictingrequirementsofmultipleconstituencies.具有处理员工/顾客间冲突性需求的能力Theythinkintermsofrenewal.从变革的角度思考问题,.,管理者,经由任命获得职权作用：通过管理在组织中建立良好的秩序正式组织主要靠正式权力影响人应具有多种技能（计划、组织、控制等）,进行计划和预算确立目标和远景规划（通常是为下月或下年）设计出为达到目标而进行的每一步骤分配资源以求最终完成既定计划,组织和人员配备以完成计划确立组织结构；设立相应职位；安排精干人员并与其进行相应沟通；授其相关职权；设立监测系统等,控制和解决问题以确保计划完成以正式或非正式的途径，如汇报、会议及其他方式监测过程和结果，确定偏差，计划并组织解决相关问题,领导者,任命或自然形成作用：引导组织不断进行创新和改革各种群体、组织靠正式权力+个人权力影响人能影响别人,指明方向，确立战略展现未来的远景和目标指出达到远景和目标的战略分配资源以求最终完成既定计划,与相关人员“结盟”与那些理解其规划并致力于实现其规划的、能够结盟的人进行沟通并结成联盟,鼓舞和激励激发人们本能的、但常常是被忽略的需要、价值观和情感（尽管障碍重重），来确保人们沿着正确的方向前进,管理者与领导者,.,明茨伯格的管理者角色理论,.,领导的内容和作用,内容激励沟通营造组织气氛建设组织文化作用协调指挥激励,.,激励相关概念：需要、动机和行为,需要：使某种结果变得有吸引力的一种心理状态，是指人们对某种目标的渴求。动机：驱使人产生某种行为的内在力量。行为：人类有意识的活动人的行为由动机决定，而动机是由需要支配的行为动机的形成的两个条件人的内在需要和愿望外部提供的诱导和刺激,.,需要、动机与行为,动机,行为,需要,心理紧张,动机,行动,新需要,需要,需要满足否?,Y,N,.,激励理论,内容型激励理论需要层次论双因素理论过程型激励理论期望理论公平理论强化理论,.,需要层次论,马斯洛认为人有五种需要生理需要：保障人生存的基本条件：衣食住行等安全需要：人身安全，职业保障、退休养老社会需要：希望能够归属于某一组织，获得人类的友谊，同事间的和谐受尊重的需要：自尊心，被人尊重，工作被撑人的满足感和成就感自我实现的需要：个人的才智和能力得到充分的表现，爱好、抱负、奋斗目标的实现等,.,马斯洛的需求层次,生理需求,安全需求,社会需求,尊重需求,自我实现需求,.,管理者对不同层次需求的激励措施,第一级：生理需求，如提高工资、奖金、改善工作条件、定期医疗检查、娱乐等。第二级：安全需求，如享有优先股权、保险、职业稳定、口头承诺和书面承诺与晋升等。第三级：社会（归属）需求，如被邀请到特殊场合、有机会加入特殊任务小组、有机会成为委员会委员、成为俱乐部组织成员、工作轮换等。第四级：尊重（自尊）需求，如奖励表扬、授予称号、公开场合露面、为管理委员会服务等。第五级：自我实现的需求，如带薪休假、领导项目任务小组、受教育的机会、承担教学任务、承担指导任务等。,.,需要层次论,人们对需要的追求不同，不同的人、同一人在不同的时期有不同的主导需要。,.,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系,工作本身赏识提升成长的可能性责任成就,双因素理论,满意与不满意的定义,.,双因素理论,四种状态和两种因素,.,保健因素与激励因素是相对的，会随着对象的不同、时间、地点的不同而不同。双因素理论对管理的启发不同激励手段的激励程度和效果不同，要辨别对不同企业、不同人，哪些因素是保健因素，哪些因素是激励因素物质激励的作用有限，要注重精神激励从中国国情出发应用该理论,双因素理论,.,自我实现,尊重,社交,安全,生理,工作挑战性成就成长责任,晋升地位褒奖,人际关系公司政策管理公司素质,上司的素质工作环境工作安全,薪金个人生活,激励因素,保健因素,需要层次论与双因素理论的关系,.,期望理论,M=VE,M激励力。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V效价。指个人主观作出的对某一预期成果或目标的吸引力的估价。E期望值。指个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果或目标的概率，以概率表示。,.,努力完成今年的任务,成果提升,效价,无所谓=0,想提升=99%,不想提升=-99%,期望值：完成任务的概率和完成任务就得到提升的概率,例：“你如果能完成今年的任务，我就提升你”,期望理论,.,提高效价提高员工对成果或目标的偏好程度针对多数职工的主导需要。设置激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。激励目标要明确（提拔/奖励，奖励标准）。提高期望值从制度上保证奖励、晋升的公平适当地确立目标。适当控制实际概率与期望概率。“完成任务就提升你”：期望概率=90%“完成任务就优先提升你”：期望概率=70%“完成任务就考虑提升你”：期望概率=60%要根据实际可能，注意“承诺”的程度,对管理的启发：如何提高激励效果,.,公平理论,工作动机激发的过程，实际上就是人与人之间进行比较、作出判断，并据以指导行为的过程。,.,公平感的恢复,恢复公平感常采取的手段：从实际上扩大自己所获及/或增大对方贡献，或减少自己贡献和/及减少对方所获；实际上改变不了这些变量，则从心理上调整对这些变量的认识；改变参照对象，求得“比上不足，比下有余”来自我安慰；退出比较，即辞职另谋高就等。,.,公平理论在管理中的应用,影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值激励时应力求公正，科学考评，合理奖励，使等式在客观上成立在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，正确诱导，改变认知,.,强化理论的代表人物是美国心理学家斯金纳。着重强调人行为的结果对行为的反作用。该理论认为：当行为的结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现，行为的频率就会增加。这种情况在心理学上称为“强化”。凡是能够影响行为频率的刺激物，称为“强化物”。人们可以通过强化物来控制行为，求得员工行为的改造。,强化理论,.,强化理论,正强化奖励那些组织上需要的行为负强化惩罚那些与组织不相容的行为四种不同的强化类型,.,强化理论对我们的启发,在管理上可以用强化来影响员工的行为，使其朝着有利于组织目标实现的方向发展。1强化的选择2正确选择强化物3正确选择强化时间4强调员工的社会学习,.,案例1李工辞职事件,王经理走进办公室就看到了台子上的高级工程师老李的辞职报告。王经理感到很突然，想想公司对李工不薄，为什么他要辞职呢?李工是王经理亲自从人才市场招聘来的研发人员。公司要发展少不了人才，特别是研发人才，而李工正好是这方面的人才，为了公司的发展，王经理给予李工特别待遇，高工资外加年终的红包。李工来公司后提出了一些新产品开发的创意，但无奈公司条件有限，还难以在短期内实施这些创意。虽然如此，王经理还是很器重李工，没想到今天李工会提出辞职，这弄得王经理一头雾水，百思不得其解,.,案例2硅谷高科技员工的激励,一些人认为，典型的加利福尼亚人与世界上别的地方的人有所不同。尽管这是人们的某种成见，但是至少有一部分加州人确实与众不同。这部分人在硅谷工作，就职于那些推动科技与信息发展前沿的高科技公司。以他们当中的一员凯西小姐为例，她典型的一天是这样渡过的：白天工作12个小时后，晚9点锻炼身体，接着工作到深夜，然后再休息。这就是她一贯的作息安排，每周6天，并一直能坚持好几个月。凯西是某公司娱乐产品部的项目经理，主管电脑游戏光盘的制作。她一般每周工作100小时左右。和她在硅谷的那些同事们一样，她并不需要遵守严格的时间规定，而只是在自己想工作的时候才工作，只不过她大多数时候都想工作而已。,.,硅谷高科技员工的激励,什么可以激励人们过这样一种生活呢?在硅谷，很多特殊的机会层出不穷，这就为某些人提供了强大的激励力量。在这里，一种普遍的激励因素是金钱。在今天，硅谷有1/3以上的高科技公司给员工以股权，而对非高科技公司，这一比例不到1/12。因此，在高科技公司中，短时间内暴富是完全可能的。而且即使有人赚不到钱，他能得到的基本补偿金也非常诱人。例如，硅谷的软件、半导体工人每年平均可以得到7万美元的补偿金，而美国普通工人平均每年只能得到27万美元。对于高科技行业的人来说，对所从事工作的热爱是另一个重要的激励因素。虽说钱很重要，但很多人承认，如果只是为钱，他们是不会像现在这么努力的。事实上，很多人都认为自己的工作可以与音乐家的工作相媲美，因为工作给了他们发自内心的快乐，工作本身就是最吸引他们的地方。,.,硅谷高科技员工的激励,第三个激励因素是，在硅谷的工作有很高的显示度，容易为人所认可。相对于其他行业的人来说，他们有更多的机会在顾客中闻名。比如说，娱乐产品部发行了凯西监制的游戏光盘。成千上万的顾客会来买这种光盘，并在他们的电脑上使用。她的名字就会出现在制作人员的名单中，就像电影制片人的名字出现在影院中一样。来自同行的压力和认同也是非常重要的激励因素。这个行业中的人工作时间都很长，这也成了整个行业通行的一种“标准”。人们去上班时就知道自己必定要工作很长时间，这已是既定的事实。他们这么做是因为每个人都这样，不这么做的人就会遭到同行的讥讽。,.,硅谷高科技员工的激励,最后一个激励因素是这些工作所提供的自主性。事实上，现在流行的很多管理方式，比如说授权，就诞生于硅谷。诸如惠普和苹果电脑一类的公司己经摈弃了传统组织机构中指令控制式的管理。公司从不对员工的工作时间安排、工作进度以及服装规范等方面加以规定。相反，员工可以来去自由，可以带宠物上班，也可以在家工作。简而言之，他们可以自主选择在何时、何地以及以什么方式开展工作。对于今天的很多员工来说，这种弹性是非常有吸引力的。,.,案例分析作业：罗伟的困惑,罗伟已经在某计算机公司工作了5个年头。在这期间，他从普通编程员升到了资深的程序编制分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，很为工作中的创造性要求所激励。一个周末的下午，罗伟和他的朋友及同事一起打保龄球。他了解到他所在的部门新雇了1位刚从大学毕业的程序编制分析员。尽管罗伟是个好脾气的人，但当他听说这新来者的起薪仅比他现在的工资少30元时，不禁发火了。罗伟迷惑不解，他感到这里一定有问题。下周一的早上，罗伟找到了人事部主任，问他自己听说的事是不是真的？人事部主任带有歉意地说，确有这么回事。但他试图解释公司的处境：“罗伟，编程分析员的市场相当紧俏，为了使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加1名编程分析员，因此我们只能这么做。”罗伟问能否相应调高他的工资。人事部主任回答说：“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错！我相信经理到时会给你提薪的。”罗伟在向主任道了声“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，对自己在公司的前途感到忧虑,.,案例思考题1、本案例描述的事件对罗伟的工作积极性会产生什么样的影响？哪一种激励理论可以更好地解释罗伟的困惑？为什么？2、你觉得人事部主任的解释会让罗伟感到满意吗？请说明理由。3、你认为公司应当对罗伟采取哪些激励措施？,案例分析作业：罗伟的困惑,.,懒惰，尽可能逃避工作没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导个人目标与组织目标都是矛盾的，为达到组织目标须靠外力管制缺乏理智、不能自制，易受他人影响目标是满足基本的生理及安全需要，选择经济上获利最大的事去做少数能克制自己的人应负起管理责任,经济人假设（X理论）,有关人性的四种基本假设,管理方式：胡萝卜加大棒。金钱收买与刺激；严密控制、监督和惩罚,.,交往的需要是人们行为的主要动机专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在的含义，也使人失去了工作的动力，应从工作的社会意义上寻求安慰工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响应满足工人归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需要程度的增加而提高,社会人假设,注意对人关心、体贴、爱护和尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情。注意集体奖励管理人员要充当上级和下级之间的中间人,有关人性的四种基本假设,.,工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。厌恶工作不是人的本性人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起