制造业项目管理案例分析.ppt

中国石油大学薛明宇宋天元王伟强吴迪、,制造业项目管理案例分析,SUM公司手推车开发项目,SUM公司手推车开发项目的案例分析,项目背景项目团队建设项目工作分解项目技术风险管理项目进度管理项目收尾及小结,一、项目背景,2010年7月份，Technibilt有一个客户需要一款新的重型超市手推车，其客人提供了一个类似产品的模型及其所要求的草图，要求Technibilt为其开发。Technibilt在收到SUM初步提供的产品报价及技术评估后，决定将该项目发给SUM，要求SUM进行开发设计，并在45天内按照量产的方式做出首样。这样，就要求SUM在开发设计及制作样品的过程中，需要考虑以后量产的事宜，并且，SUM还没有45天开发出一种新产品的记录。为了能够在预定的时间内开发出让客户满意的产品，SUM公司的高层领导决定，对于这次新产品开发采用项目管理的模式。,一次性明确目标寿命期一定限制条件,二、项目团队建设,项目主要组织成员及职责矩阵表,注：“”为主要责任人，“”为协办人。,三、项目工作结构分解（WBS）,1.第一级工作结构分解,WBS工作分解结构（WorkBreakdownStructure）：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。是项目管理重要的专业术语之一。帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。WBS的分解可以采用以下三种方式进行：1按产品的物理结构分解。2按产品或项目的功能分解。3按照实施过程分解。,三、项目工作结构分解,2.第二级工作结构分解,三、项目工作结构分解,3.第三级工作结构分解（根据以上的第二级工作分解结构，这五个任务工作包均为相互独立的工作包）产品设计的工作任务包的再分解,模具及工艺设计的工作任务包的再分解,三、项目工作结构分解,三、项目工作结构分解,模具制造的工作任务包的再分解,三、项目工作结构分解,样机试制的工作任务包的再分解,三、项目工作结构分解,功能测试的工作任务包的再分解,四、项目的技术风险管理,SUM新产品开发中风险主要是由内部管理、技术等原因引起的，对于由于管理不善所导致的风险，管理人员可通过调整工作方法和工作态度来解决，而技术风险的解决就比较麻烦了。为了充分了解产品的结构、功能及要求，项目组的成员采用头脑风暴的形式对其展开的DFMEA和PFMEA的分析，尽量在开发初期将开发过程中可能存在的问题及风险暴露出来，并针对这些可能存在的问题及风险给出相应的改善或改正措施。,识别-分析-评估-认识规避抑制,自然决策责任,四、项目的技术风险管理,1.在DFMEA的分析讨论中，项目组成员根据WBS分解后的产品部件，参照欧盟的手推车标准、相关法律法规及客人的一些附加要求，对产品的每个部件进行逐件地讨论分析，在满足相关要求和本厂生产能力前提下，给出产品设计的方案。产品设计工程师将根据DFMEA的讨论结果，合理地设计产品。设计潜在失效模式及后果分析(DFMEA）六种有害物质限量一般性要求部件要求整车性能要求安全防护,四、项目的技术风险管理,2.针对生产过程中的风险，则用PFMEA工具。该分析过程是以模拟产品在实际生产过程中的工序为前提，将每道工序中可能会遇到的问题提出，并给出解决方案。通过PFMEA分析以后，工艺工程师将更加清楚工装模具设计中要注意的事项，以及工艺过程中相关工艺的先后顺序的安排，品质工程师及生产人员也会更加清楚产品的质量控制重点，从而保证在生产过程中对相关质量重点的管控。过程潜在失效模式及后果分析(PFMEA）材质外观尺寸熔接强度,五、项目的进度管理,项目工作列表,五、项目的进度管理,在得到项目工期的持续时间的估计值以后，就要绘制该项目的网络图。根据项目工作任务列表和工序工期值，就可以得到此项目的工序网络图。,五、项目的进度管理,在并行开发模式下，打破了原来的部门局限，整个工序的安排以项目为主导，在对工序进行安排时，将模具设计提前到产品的2D设计之前进行，并且各模具制造工作也紧随其模具设计的完成而进行时，相关样机部件的制作也紧随其模具制造的完成而进行。在整个网络图中，工序持续时间最长的链即为不考虑资源约束情况下的关键路径。而关键路径上所花的时间即为该项目所需要的最长的时间。关键路径在网络图上用虚线表示，通过计算关键路径上的工序所需要的时间总和，我们可以知道该项目预计所需要的总的时间为：T=1+3+4+2+2+2+2+2+7+1+1+3+1+2+2+2=37天。该预计时间比客人要求的45天少了8天。由此可看出，在时间进度方面，并行的开发模式的预计时间比预计要少用8天，