马晓峰采购讲解.doc

供应商管理要用心去做，用心供应商管理系列：开发与考察 对于现在的供应商而言他们是很狡猾的，任何供应市场如果我们没有看到，我们将不能下任何结论。中国有句俗话：百闻不如一见。在初步确定供应商后我们应该对供应商做一个全面的细致的实地考察。当然这个供应商对我们来说很有必要。换句话说，我们必须才能保障我们和供应商之间是互相负责任的，也保障事后不推诿，不扯皮，保障业务顺畅进行。 当然我们还得先从开发说起。一 供应商的开发 供应商的开发在公司里边是比较弱的一项，有一次在跟我的一个采购工程师在聊天，他跟我说，现在只要有网络一切就具备了。我听了之后哑然失笑，这句话说的相当没有水准，不知道别人有没有这样的感觉在目前的工业制造行业里面，完全依靠网络来开发供应商的的确是很幼稚的。暂且不提网上信息的真实性，就连他提供的产品我们觉得需要多问几个为什么。 我认为供应商的开发应该从下面的几个渠道入手1、 展会 现在有些国家和地区对于高级别的展览给予了相当的重视，参会的这些厂商也费了九牛二虎之力准备了相当长的时间来设置他们的展台。他们用最强的实力来表现他们的产品，用最客观的行动来证明他们产品的能力和特点。他们的宣传材料有很强的针对性。 对于电子电器设备行业而言，参加这些技术精堪、实力雄厚、服务瓶颈小的展会是有很大收获的。我们可以带回来很多对我们企业有帮助的资料。我曾经在比利时的布鲁赛尔、西班牙的马德里、美国的西雅图、日本东京、中国的香港。我曾经在这些国家和地区的展会上收获颇丰。开发出了适合我们公司的A类供应商。比如像奥地利的巴尔沃公司，他一直是我们公司的中流抵柱。所有我不希望我们的采购工程师参加那些垃圾展会。那些展会上提供的都是高科技电子垃圾，因为他们的重复性太强、交叉性太强，着实没有可采纳的价值。我是经过比较和吃过亏才得到这样的结论的。因为他耗费我大量成本让我一无所获。2、 让客户推荐 我曾经碰到这样一个案例，在客户给我提供的图纸上和技术参数里，我找不到一家合适的供应商，是汽车的一个电子原器件，名字叫自动编码器。我曾经出差在国内跑了八个省两个直辖市，从河北省的沧州南皮县到广东东莞的厚街，从上海的奉贤到重庆的尤杨，从山东的淄博到湖南的株州我一无所获。这个东西因为比较冷僻，所以生产的产商不多，着实让我吃了不少苦头，由于交期的频频逼近，我心急如焚。最后我不得不求助于我的客户，他们的供应商根据他们的需求及产品的技术要求给我提供了一个方向，国内的是江苏太仓的浏河另外一个是中美的墨西哥的皮盖尔小镇，当我赶去的时候我真的长长松了一口气。 这种产品不是经常的用，但是也证明了我们供应资源的贫乏和我们开发供应商能力的不足。所以建议采购工程师应不停的积累不同特点的供应商的资料，以保证在任何时候我们都有货可供，有资源可采。美国把这种方法称为跷跷板法则。3、 从供应商那里收集 我们应该有一种超强的洞察力，如果你是一个合格的采购工程师，那么你应该具备这样的能力。我们在开发供应商的时候，应该让供应商给我们提供他的相关信息，比如他的客户，他的供应商，他的竞争对手。 有一次在广东的顺德，我跟美的电器的一个供应总监聊天，他说他们在开发供应商的时候有一张专用表格，这个表格的有一个栏里边记载着这个供应商的所有信息，甚至包括他们的地址、电话和手机号码。他甚至开玩笑的说没有手机号码就没有安全感。同时他也证实，现在的供应商太难找了。找到一个合适的供应商的确比较难，所以，无论在什么时候开发供应商，都不要忘了收集跟这个供应商相关的所有资料以保证我们的不时之需。4、 专业中介公司 在河北秦皇岛有一家公司，是华北电力公司下面的一个分公司，叫晨砻采购网，他是一个为总公司华北电力服务的一个采购平台，06年时他们独立出来，专业做采购，涉及电子、电器、机械化、自动化、输变电项目。由于他们在行业里面的长时间积累，他们沉淀了很多像ABB、西门子这样大的采购商信息。 上海也有一个这样的公司叫龙源采购网，他的采购分析师夏先生告诉我说，他们在中国的业务越来越好，有很多采购商慕名而来。 我认为这样的做法对于买方来说是非常划算的，也可以把他称为采购外包，对于我们认为可以外包的那部分产品就可以一次性的包给他们，他们提供产业链式的服务，虽然收费比我们自己主导的采购高一点，但大家可以分析我们多花出去的这一点钱比我们自己开发、自己下订单、自己运输、自己储存、自己搬运、自己报关等等要方便很多。这种提高效率的事情还是希望越多越好。5、 网络 我不排斥网络，但要根据实际情况有选择性的去选择网络，在搜索引挚里面我们经常可以看到有关的供应信息，他的最大特点就是庞大，但也鱼目混珠，好坏不分我们要投入大量的精力来甄别信息的真伪性，这样浪费了我们大量的成本。 今年年初我们公司需要微型轴承200套，当时供应商的确不太好找，由于量比较少，很多采购工程师都在网络上搜索，不一会的工夫，我们找到了一家位于江苏盐城的一个供应商，从网络的图片上来看应该是我们需要的那种。我们就按照网络上的电话打过去，结果没人听，后来如不容易打通了，由于口音问题，交流不顺畅，我们抱着宁可信其有，不可信其无的态度还是去了苏北的盐城。结果到了那里让我们大跌眼镜，其实就是一个小的手工作坊，里边条件很差，质量很难保障，但我们还是买了几个样品回去，结果在实验进行到三分之一的时候，这个轴承被整个机器的冲击力打了个粉碎，差点造成安全事故。 还有，在一些专门网络里面，也有我们需要的信息，比如像中国纺织网、中国铝网等等这样的专业网站里面他们也有大量的供应商资源让我们可以选择，我们不应该忽略这些。其次，中国有很多开发区的管委会，他们的网页里边也有很多开发区内的公司而且是分类的，着实也会起一些作用。6、 其它 对于其他方式每个工程师都经历过，也没有统一的总结和口径，都是在不经意间的留意和访谈，而且还有一些广告等等。我在美国曾经在坐出租车的时候看到一则关于电器混频器的产品广告，无意中把他记了下来，没想到事后还真的用上了，我不知道能不能把它称为一种方式。 类似于这种方法还很多，只要大家留意和用心肯定就有所收获。我真的很不愿意听到下面的话：什么拿钱买不到货，现在是买方市场等等。说这样的话给我的感觉就是说话本人没有开发资源的能力，没有管控资源的能力，说远点就是态度的问题，就是工作责任的问题。二 实地考察 对于供应商的实地考察我有很多话要讲，但是确实不知道从哪说起。但有一条是不变的，无论怎么样我都要验证供应商说的话是不是真的，我能不能看到像他说的那样的场景。1、 在根供应商通话的时候就提醒供应商说话要客观，在填写各种报表的时候也提醒供应商要客观。2、 要供应商提供相关的证据，比如质量的证据，交期准确的证据。3、 我们得有办法去验证这些证据，也就是我们要去考核。4、 考察需要花费成本的，明确告诉供应商，经济费用我们自己承担，只希望给我们提供考察的机会。 提醒：采购腐败在这里很容易产生，我相信每个公司对于采购工程师不可能放任自流，应该有所约束、有所限制、有所警戒，比如在工程师回来报销发票的时候，我们应该注意看到发票的报销时间、金额及消费地点。但不是不相信他们，是不相信供应商，因为在国内这是一个潜规划我们不得不防。5、 如果不符，我们就拒绝合作或就合作事宜提出谨慎建议防患于未然。6、 去考察供应商的人员团队，要搭配的很合理，不能只有采购部门的人，要有生产部门、财产部门、计划部门、质量部门、物流部门等。因为我们要考察的不单单是供应商的价格包括他们的质量、计划的准确性、物流的有效性、发票的真实性、还有涨价与跌价的真实性。7、 考察供应商一定要尊重供应商，在这种前提下我们最好出其不意，不要以客户的身份去，最好以第三方的身份去，这样我们更容易看到真实的情况，如何操作，这样看各个采购工程师的能力了。8、 最后，回来要总结要比较，根据每个供应商的情况，得出最合理的最客观的结论。案例： 去年，我们考察一批供应商，其中有一个在北京的西郊，我们晚上下的飞机，就直接去了这家工厂旁边的一个宾馆。因为此前我们并没有通知供应商过来。 第二天早上，我们就直接打电话到了供应商那里，这个电话是我们的采购经理皮尔斯打的，但他的内容主要是说我们这次是顺便来看看，为下一步的合作做好准备，但是呢，希望明天去看，因为今天我们要去颐和园去转一圈。其实这样做的目的是为了麻痹供应商。故意说出了去颐和园转一圈的想法，其实是想让他们放松警惕。打完电话后，皮尔斯就带领自己的采购工程师在房间里边开会，拿出了书面的资料，总共分四个部分，并且把六个人员也同这四个部分一致，分别是工厂现场、质量文件、采购文件、仓库包装四组。然后指定哪个人负责照相、摄像和做掩护。下午，在皮尔斯的带领下，他们分别在这个工厂的周围了解了情况，并且做了一定的记录，这为事后的谈判打下了一个良好的基础。第三天，我们的人如期到了他们的工厂，我们故意表现出很疲倦的姿态，让供应商看出我们的心不在焉。供应商看到这个情况果不其然，就没有任何芥蒂的很豪放的参观了他们的公司的任何一个角落，并且我们也做了详细的记录，对文件也做了收集，甚至对某些员工做了谈话。结果大家可想而知，在事后的谈判里我们一直牢牢掌控着整个进程，这是我们最成功的一次考察供应商。 还有一件事也发生在我们的公司，有一天中午我在工厂的食堂打饭，我身后站了一个采购部门的工程师，他就主动打招呼，然后我们坐到一起吃饭，因为怕尴尬我就主动问他一些很公司的问题，不经意间我问到，你经常出差吗？他也回答说下午就要走，去深圳盐田考察一个供应商，就这样我也没有在意就离开了。 在第二天下午，在我的办公楼里，我不经意的发现了这个工程师，我当时觉得很奇怪，因为考察供应商不可能一天就结束，况且是深圳不是上海，我就主动过去跟他打招呼，问他你去了吗？什么时候回来的。下面他是这样回答的： “我昨天去之前，事先给供应商打了个电话，希望他们到深圳宝安机场接我，我下飞机以后就给他们去了电话，他们的车就在机场等我，上车后他们把我直接送到了宾馆，到了宾馆,桌子上放好了他们公司的所有文件，包括质量、价格、交期、售后服务等，我看完以后他们签字，然后给我复印，我就放进了我的包里。供应商特热情，带我去吃饭、洗澡，晚上把我送回宾馆里边，第二天早上带我去参观工厂，然后我早上10点的航班就回了上海。” 听了他的话我哭笑不得，我也无话可说，我唯一能做的就是找到皮尔斯（他们的采购经理），大骂他一顿，希望引以为戒。 在考察供应商的时候，我们还应该注意一些自己内部的因素：1、 我们最关注供应商什么：是成本还是价格，是服务还是物流，是库存还是质量或者都重视，如果都重视，我们有没有平衡的比例，有没有平衡的能力，有没有调整的能力。我希望这些东西能够是落实到表格上，临出发之前都做出来，装进一个文件夹里边，这样到了供应商那里我们才不会手足无措，要做一个有准备的人。2、 在填写数据的时候我们不要忘记了填写日期，如果碰到受天气状况影响比较大的产品，比如像温度、温度、氧化能力时，我们应注明天气状况。3、 我们在填写完毕以后，希望供应商的负责人，能够签字确认。4、 回公司后把这些原始资料记录档案，这将成为供应商的第一手资料。5、 每当供应商有什么大的变化或业务变动,希望的采购分析师能够及时的沟通并更新这些信息,以保证这些信息的新鲜性.6、 最后,想提醒这些采购工程师,考察的时候一定要执行实地考察的想法,千万不要认为供应商就是对的,这个市场是利润的市场,而不是某一个人的市场.开发供应商的原则供应商管理系列：开发原则 供应商也是我们的客户，他在我们的上游，他应该成为我们的客户。 对于制造公司来说我们不能一下子来判断公司的单纯发展目标我们应该依据公司所在的地理位置、行业特性、企业发展的惯性、员工的素质、企业的长期与中期目标制定适合符合本公司利益的供应商选择战略体系。 在选择供应商之前，应考虑到公司的长远规划。这种考虑是基于尊重公司的股东、中层领导、基层员工他们对于企业的凝聚力和归属感，是企业文化的一个延升、是企业利润的另类风向标与桥头堡。所以我们把它分为三个部分：长期、中期和短期。一 长期 在制定长期选择供应商规划之前，我们应该界定什么是企业最注重的东西或元素，当然利润放在第一位，可持续发展放在第一位，建立长效机制应该是此时此刻考虑的头等大事。1、 根据企业决策层的偏好及文化需求来制定适合客户和市场的供应商偏爱计划。如管理层的稳定性、股东资金的周转周期、我们公司产品的周转率及市场占有率甚至包括我们的产品在客户和市场中的分量。2、 根据政府导向和本企业产品科技含量的高低以及有没有国际化的趋势；对于政府导向他向涉及我们公司的物流成本、保税成本及海关成本。这些对于供应商而言不得不考虑的重要因素。3、 如此产品比较单一（如果没有一定前兆性的多元化需求应该固定供应商）4、 此时，我不希望大面积的或泛滥性去指定供应商的功能。5、 给出发展的规划，比如可否执行集成供应商（我们将在下面的内容介绍）6、 有无战略性的部门调整和改革趋势二 中期1、制定出切实可行的供应商选择操作方案，由公司CEO签字。2、制定选择供应商主要及重要因素，甚至包括像国厂化等这样的内容。3、根据投资回报率（ROI）的要求和压力，公司领导层制定出要求供应商具备节奏性下调产品单价的计划和方案。4、采购部门应及时就市场情况改善或更新供应商供应计划。5、对于质量、计划要有切实的针对采购的协调体系以应对中期内不确定性的因素的发生和出现。三 短期1、客户有无指定供应商的嫌疑或去向2、我们应该制定质量、成本、交期、售后服务、国产化等具体服务标准并把他档案化。设立供应商档案管理专员职位3、更新我们的档案4、制定有效的针对垄断型供应商的采购策略5、制定破坏价格联盟的策略和方法6、制定突发的或冷门的产品采购策略7、有权重的元素比例并打分量化8、定期组织供应商大会，商谈具体的供应需求9、公司各部门要积极配合在制定供应商选择方案的前期准备工作，特别是质量部门、财务部门、计划部门。 制定战略是一个方向性的双赢的发展规划，公司各级领导要积极重视和配合。案例 我们的公司刚到中国的时候，对于这方面的规划是没有的，公司采购一直很乱，没有合理的采购策略、成本居高不下、供应商怨声载道、物流成本比同行业高出两到三倍。每次到美国开会都会被老板骂，他曾经说过中国是一个最好的市场，最能赚钱的市场，但基础没有打好，会影响以后的发展，我曾经记得在芝加哥我们开了十二小时的会议，气氛很凝重，抽烟的人很多，没有一个人轻易开口讲话，但客观情况是中国的情况的确太特殊了，没有人能够保证中国会在第二天发展成什么样子，供应商会不会执照我们的吩咐去做事情，我们的投资会不会收到回报，中国政府会不会给我们脸色看。大家该想的都想到了，并且中国区的每个总监都拿出了大把的数据的和方案来证明他们论点的正确性，但这些一直想证明他们离开中国。第二天早上，老板把我叫到他的房间，让我向他直接述职，很严肃的对我说：中国的风景很美，如果不赚钱就很可惜。这句无厘头的话着实费解半天，后来跟我讲让我把中国区目前采购状况和供应商的数量描述给他。我当时就画了下面的这张图： 老板看了以后就笑了笑，但他的笑很缰硬,很呆板，让我很害怕，我不知道我做错了什么或者我写错了什么。他拍了拍我的肩膀，说出了下面一段话： “中国是一个让人很兴奋的市场，也是一个让人很兴奋的利润区域，我不希望看到你的做事方法是按照这张图的意图来做，我很失望,供应商管理与管理客户的道理是一样的,第一，这个市场（我们公司的市场，我们产品的市场）的供应资源是有限的,不是无限的，你不停在攫取新的供应商，然后摈弃老的供应商；第二，开发一个新的供应商的成本是维护一个老供应商成本的3-5倍(包括现场评估,质量和技术等一系列的投入)；第三，管理好一个供应商与我们交易的任何一个环节，切实的去帮助他,培训他,这个供应商会很感激你，他不会离你而去，并且会给你带来2倍的回报。你知道了吗？当然优胜劣汰也是必然,但这样的淘汰并不会阻止我们对于供应商开发原则的坚持”. 他说完之后很颓废的坐在沙发里，用那种很奇怪的眼光看着我，最后又补充了一句话说：“快点回上海吧，不过,请带走我画的一张图”；他顺手从旁边的桌子上拿了一张纸画了下面这张图： 长期的战略规划对于供应商选择而言是多么的重要。采购设计：供应商的SWOT分析采购设计-采购工作基础中的基础（上） 时下很流行采购的培训、采购沙龙、采购论坛等这样的会议或活动，其实，这些活动的内容不外乎进行一些关于采购方面知识技能、采购策略及采购经理及采购总监人脉的一次互动的PARTY罢了，说它有味道是因为什么样的采购经理都有，有负责材料采购的、公司基础建设采购的、行政办公用品采购的、备品采购的，设备采购的、技术服务采购、还有一个北京的经理（杨森公司）是负责宾馆会议采购的，等等，林林总总，五花八门，五彩缤纷，煞是精彩； 在晚宴上，与我对面的一个比利时公司的一位高级采购经理Vivian Pang，她与我讨论一个问题，大概意思是目前公司降低成本的方法大概都有哪些，Vivian Pang所任职的公司与我任职的公司基本上性质和采购业务很是相似，故很谈得来，席间就聊到一个关于成本降低与更换供应商的话题，焦点是降低成本是否要换供应商，我的观点是未必，要实际情况实际分析，我的话刚落音我后面跳出一个经理（后来得知这位经理是华西能源的一个采购统括经理，我本身就不是很懂他职位的真实含义），发话道：“我的观点是：凡是不听话的供应商我就把换掉，比如，我们公司有一个制度就是每年希望A类的供应商价格下降2%-5%.想与我合作就必须按照我们的要求做”，此经理的话还没有说完，另一个经理（做手机连接器，特福尔达中国公司）就跳出来马上持反对意见与他PK，结果5分钟后便形成了两个阵营，一时间辩论的难解难分，一个很美好的晚宴变成了一个唇枪舌剑的战场，犀利的语言，生动地案例，妙趣横生的动作，甚至穿插搞怪的面部表情，为整个采购俱乐部的晚宴画上了一个完美般的、遗憾式的句号。 其实，这2个经理的建议和观点可能对于各自的公司来说都是正确的，并且还有可能是完美的，原因很简单，因为公司的差别和行业的差别以及产品的差别会保证他们的观点在公司的采购业务中如鱼得水。但是很想知道的是，比如对于那个华西能源的经理来说，你的公司难得永远不会碰到哪些很牛的供应商（垄断的、客户指定的、无法替代的供应商）吗；对于特福尔达中国公司而言，难道他们永远碰不到很牛的客户吗（像铁道部这样的客户，青岛四方庞巴迪所制造出来的机车唯一能出售的国内客户就是铁道部，铁道部说你哪里不合格就是不合格，铁道部说你四方庞巴迪的供应商不行就是不行，让你换供应商你就得换供应商，不换就不给你结帐，靠，你怎么玩）。所以，我的结论就是这些公司看起来都很大，但都缺乏真正的采购分析策略和技巧，这样的采购分析策略和技巧就是我刚才所说的采购设计，所以他们才会有上述的争论。 那么什么是采购设计呢，准确地说，采购设计其实就是采购战略管理设计，是一个基于公司管理层面上对于采购业务的一个分类或定位，这个设计是整个采购业务的战略指导，是不可替代的唯一的采购基本准则。 请看下面这张图，是我们公司采用的采购设计分析，所有的采购管理方式方法全部来自于下面的采购分析： 上面的图表示的是一个SWOT分析的内容，分析对象是供应商，S-strong point 优势、W-weakness 劣势、O-opportunity 机会、T-threaten 威胁；针对的是供应商的企业的内因和外因分析，横坐标是外因，纵坐标是内因。一、我们先看第一象限： 这类供应商的特点就是企业内部有优势，外部有机会，可以这么理解，内部资金充裕，穷的就剩钱了，核心竞争力明确，凝聚力好，成本良好，利润良好，外部处处生意盎然，生产出来的产品供不应求，甚至不需要销售部门都可以轻轻松松搞定任何市场，获得大部分或绝大部分的地区市场份额，总之，一个字：拽。我们公司给这个象限供应商的定义如下，凡是符合下面条件之一的供应商就可以划到这类供应商的范畴：1、 客户指定，并且客户并不帮助我们与供应商谈价格2、 技术垄断，全球基本上就这么一个供应商，或在一定范围找不到符合需求的其他供应商3、 公司大老板指定（其实这属于公司政治，这个大老板有转移利润之嫌）针对这样的供应商，我们的管理原则或方法是这样的：1、 不在价格上做过多的纠缠，因为无论如何谈判都是他们强势，我们没有任何办法，倒不如识时务放弃，节约时间去办别的事，提高效率2、 与这样的供应商建立采购银行机制。我们有一个这样的供应商叫阿海珐（客户指定非得买他的），牛B的不行，预付款100%，并且还得等，他的产品供不应求，提前3个月付款还未必能拿到货，看到这样的情况，我们决定把全年的计划采购阿海珐的货款全部预付给他们，比如07年我们计划采购阿海珐的预算为800万，我们就提前支付800万，用完后再给，省得双方麻烦。3、 经常与这样的供应商在数据上保持联系，比如生产计划、计划变更、客户的需求调整等，凡是我们有的信息就都共享给他，省得有变化的时候他们抱怨，影响下次合作。4、 不直接与这样的供应商接触，把这样的采购业务外包。我们有一次买动力温控阀门，只买2个，费用在人民币10000左右，好不容易找到日本的一个供应商，结果他们不care我们，后来，我们这样的业务外包给了一个外贸公司叫弗森-戴，由弗森-戴帮我们去协调日本的供应商，后来发现效果不错，贸易公司有很多买方的资源，并且可以集小单为大单，节约成本，后来支付给弗森-戴的佣金及采购价格总费用不到9500元。二、第二象限： 这个象限的供应商的特点是，他的内部有优势，但外部的威胁很大，又很多的竞争对手。 我们对这个象限供应商的定义如下：1、 产品可以替代，但局部存在优势2、 竞争对手比较多3、 内部管理完善，资金充裕，团队不错，从某种程度上讲，他们不缺钱，在市场上打拚的目的并非是利润，可能是市场占有率，当市场占有率达到一定份额的时候，他们就会露出狰狞的利润嘴脸（比如刚到中国的那些跨国公司，前2年的战略定位就是亏损，他们的目的很明显）4、 规模很大，有很多分公司或工厂，渠道布局合理 针对这样的供应商，我们的原则是：1、 多开发出他的竞争对手作为备份，这样可以对它形成一定的威胁2、 获得备份供应商的报价清单，以备不时之需3、 学会利用“托儿”，但只能一次（可以准备很多假的catalog 和假的电话，保持“良好”的联系）4、 挖掘出战略合作伙伴的供应商，可以把关系处到partner(伙伴)的那种供应商，多给他订单，但要把付款帐期拉长，起到融资的目的 我们有一个建材原料的供应商叫艾嘉技术(假名字,不太方便公布真实的公司名字,请读者见谅),这个供应商内部很好,但他的市场就不是很景气,幸亏他拥有一定的技术优势,我们的工程师跟他们联系过几次,他们的态度还可以,但总是以技术自居,总觉得自己的东西比别人要好,并且还不肯减低价格,知道这个情况以后,我们的采购部门决定以他的3个最有威胁的竞争对手作为切入点进行全面的数据攻击,竞争的对手价格清单与之比较(他比他的竞争对手高2%),供应商的交货期与之比较(他比他的竞争对手低4个小时),供应商因质量原因的退回率与之比较(他比他的竞争对手高1.6%),并且同时进行威逼利诱,告诉艾嘉科技,我们有后续的订单还是很有吸引力,最后艾嘉科技终于投降,坦白讲,能打动他,是我们对于他的竞争对手资料的陈述,最终导致艾嘉低头,所以掌握这类供应商竞争对手的资料比他任何资料都重要.采购设计：供应商的SWOT分析采购设计-采购工作基础中的基础（下）三、第三象限： 与这个象限的供应商合作就比较爽，他内外千疮百孔，摇摇欲坠，定义如下：1、 内部管理不到位，从生产到销售都是乱七八糟，经不起拳打脚踢2、 外部市场严重重叠，只要是人都会生产这样的东东，含金量很低3、 距离很近，可以承担库存，比如做到VMI4、 资金很匮乏，或者不怎么宽裕，但到不了吃了上顿没下顿的那种境界5、 正在改革中的国有大中型企业，腐败严重，人员流失率高居不下 针对这样的供应商，我们对付他们的方法是：1、 找出稍微好一点的供应商，在资金或技术上进行扶持2、 打他一巴掌再给一颗糖，但学会掌握火候3、 要在气势上压倒他，掌握他的一切资料，价格清单，财务报告等 四、第四象限： 这样的供应商是内部处处充满危机，但外部不错，市场前景很好，我们针对这样的供应商的定义是：1、 内部管理不好，漏洞比较多，质量控制不到位，交期很差，但管理一直在做，收效甚微2、 外部市场很好，技术在市场上占有一定优势或绝对优势3、 资产条件很好，资产使用正处在青年期或壮年期4、 有政府背景，良好的政府关系5、 良好的银行关系 我们对这样的供应商的管理法则是：1、 扶持，关怀，并把他们培养成我们的供应材料可以国产化的对象2、 经常对他们进行全方位的培训，比如六西格玛、质量控制、5S管理等等3、 有条件的常驻供应商的工厂，进一步帮助他们4、 拜访他们的高层，而且经常拜访 总结 其实，公司也考虑到上述描述的不完善性，同时给出了下面的管理建议：1、 把供应商当成客户对待，尊重供应商、 搞好关系-培训供应商，比如我们会把SQE派过去2、 采购工程师学会见人说人话，见鬼说鬼话，不是人不是鬼的时候说胡话3、 把生产计划数据共享给有条件的供应商，有时候甚至会把我们与客户的合同给他看（我们现在已经把相关的数据放在我们的网站上，随时可以供供应商查询）4、 制定MOQ（最小订货量）法则5、 经常搜索供应商的信息：价格、质量、管理层的稳定性等等这样的信息6、 不吃、拿、卡、要（这个规则已经是制度了，对于收钱的人，公司是杀无赦，对于给钱的供应商我们取消订单）7、每周五下午4点-5点，让公司的销售工程师给采购工程师进行培训，因为，采购工程师经常面对供应商的销售工程师，通过这样的培训可以获得对方的心理活动情况及想法。并且千万不要把供应商的销售工程师当成傻子，他们也是老油条、老江湖，慎重一点比什么都好，我们采购工程师的原则是：宁可把自己当傻子，也不能把供应商的销售工程师当傻子。CEO用SWOT进行战略分析的实战操作 2008-07-0410:45:47.0 利用SWOT分析是CEO经常要做的事情。战略是一个整体规划，所有的战术策略都要围绕着战略转。所以进行战略管理与分析是个很重要的工作。 SWOT是由EFE矩阵-外部因素评价矩阵和IFE矩阵-内部因素评价矩阵整合而成。 CEO们可以按照管理跨度来确定参加战略分析会议的人数。有条件的可组织专门的战略管理部门和机构进行战略管理。 步骤： 1、整个SWTO是由关键内部因素与关键外部因素组成。可以用列表的形式来处理。分为两个部分。 2、一部分项目：关键内部因素，权重，评分，加权分数。 3、关键内部因素分为内部优势与内部劣势。 4、内部优势与内部劣势：要列出企业管理，营销，财务会计，生产作业，研发，计算机信息系统，专利，技术，品牌，商誉，人力资源，知识资源，企业文化等因素。一般采用10到20个内部因素，包括优势和劣势两方面。内部优势先列出，然后再列出劣势。所有的因素要尽量具体，用百分比，比率和数字可体现具体因素。 5、每个因素要分配权重，其数值范围由0.0到1.0。0.0表示不重要，1.0表示非常重要。权重标志着各因素对于企业在产业中成败影响的相对大小。关键因素对企业绩效有较大的影响给予较高的权重，关键因素对企业绩效影响较小的给予较低的权重。所以的内部优势和内部劣势权重之和等于1.0。 6、还要对各因素进行评分。采用1-4分。1分代表重要劣势，2分代表次要劣势，3分代表次要优势，4分代表重要优势。也就是说，3分和4分只用在优势评分上。1分和2分只用在劣势评分上。 7、评分以公司为基准，权重以产业为基准。 8、对每个关键因素要以分配给予的权重X评分，得到每个关键因素的加权分数。 9、所有因素的总加权分数都是从低的1.0到最高的4.0。1.0+4.0=5.0。5.0/2=2.5。平均分是2.5。如果列表总计加权分数大大低于2.5的企业组织内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5分的企业组织内部状况就处于强势。 10、不管关键因素有多少个因素，但是权重总和一定要等于1。 11、二部分项目：关键外部因素，权重，评分，加权分数。 12、关键外部因素分为机会与威胁。 13、机会与威胁：要列出经济，文化，人口，环境，政治，法律，技术，竞争者，企业社会资源等方面的信息。一般采用10到20个外部因素，包括机会与威胁两个方面。机会先列出，然后再列出威胁。所有的因素要尽量具体，用百分比，比率和数字可体现具体因素。 14、每个因素要分配权重，其数值范围由0.0到1.0。0.0表示不重要，1.0表示非常重要。权重标志着各因素对于企业在产业中取得成功影响的相对大小性。机会往往比威胁得到更高的权重。威胁因素在严重时也可得到较高的权重。所以的机会因素与威胁因素之和等于1.0。 15、还要对各因素进行评分。采用1-4分。4分代表反应很好。3分代表反应超过平均水平。2分代表反应为平均水平。1分代表反应很差。1-4分不管是机会与威胁都可用于评分。 16、评分以公司为基准，权重以产业为基准。 17、对每个关键因素要以分配给予的权重X评分，得到每个关键因素的加权分数。 18、所有因素的总加权分数都是从低的1.0到最高的4.0。1.0+4.0=5.0。5.0/2=2.5。平均分是2.5。总加权分数高于平均水平，就说明企业组织利用外部机会与规避外部威胁或风险方面有较强的控制能力。总加权分数低于平均水平，就说明企业组织利用外部机会与规避外部威胁或风险方面能力太弱。 如果总加权分数为4.0，则反映企业有效利用了产业中的机会，把威胁降到了最小。如果总加权分数为1.0，则说明没能利用外部资源或回避风险。 19、不管关键因素有多少个因素，但是权重总和一定要等于1。 20、进行企业内部环境分析，列出优势（S）和劣势（W）。 21、进行企业外部环境分析，列出机会（O）和威胁（T）。 22、把SWOT建立分析表。有4种组合：一种是优势与机会组合；依靠内部优势，利用外部机会（SO）。二种是优势与威胁组合；依靠内部优势，回避外部威胁（ST）。三种是劣势与机会组合；克服内部劣势，利用外部优势（W0）。四种是劣势与威胁组合；克服内部劣势，回避外部威胁。 CEO们利用内部关键因素分析结果与外部关键因素分析结果，再套用SWOT的几种组合，分析一下企业现在落在那种组合上面。然后再利用企业的优势与机会，回避劣势与威胁。在竞争中产于不败之地。 一些关键因素可利用信息部门收集的成果。 CEO们也可用LCCT集体决策技术来收集关键因素。转个好文章SWOT分析案例某公司电子商务分公司SWOT分析一、概述 某上市公司是国内家电、电子、通讯、网络服务等领域的大型制造企业，多年来虽名列国内电子行业百强前茅，但在主体家电业务方面始终处于行业市场第五、六名的位置。公司希望尽快成长为全国最强、世界一流的企业，并邀请麦肯锡咨询公司对企业进行深入调研、咨询和建议。根据麦肯锡公司的咨询建议，即通过电子商务的方式，优化年度60亿的可控采购来实现成本控制、并提高企业盈利能力和市场竞争能力的目标，该公司于2000年7月成立了电子商务分公司（简称EB）。EB经过三年多的运作，尽管在帮助总公司成本控制上取得了一些成绩，但是对于总公司提高盈利能力和市场竞争能力的作用还没有得到充分体现，而且电子商务模式在更大范围的进一步深入实施遇到了很大的阻力和障碍。在这种情况下，对EB进行SWOT分析，清晰把握EB的优势、劣势，看清周围环境所呈现的机会和威胁，对于如何实现成立EB的原定目标、探求如何更好地利用电子商务手段为总公司服务，是非常必要和重要的。二、基本情况 EB通过社会招聘熟悉IT技术或运作模式的人员担任总经理和组建各部门。EB对内服务于总公司负责采购的资财部，为总公司资财部建立平台买方会员身份、建立网上元件和产品目录、设定并执行电子采购，以及采购数据的采集和报表订制、通过平台向供应商发放订单制等等；EB对外服务于供应商企业，为供应商企业建立平台卖方会员、进行操作培训、开设专用电子邮箱等等。EB除了根据实际的网上采购为总公司带来的原材料、器件的采购成本下降幅度计提一定比例的费用作为收入外，还征收供应商企业的平台服务年费，另外通过向企业提供网上广告、利用平台向供应商企业提供实现其自身电子采购、利用技术经验为其他企业进行搭建电子商务平台的咨询和实施等等方式进行多方面业务探索。EB引进了国际著名的某公司的电子交易平台系统，也是该公司第一个中文版的电子交易平台系统。汉化工作由系统供应公司承担。尽管在汉语用词上没有完全符合国内的习惯，但是这个系统至今在全国企业级的电子交易系统中仍具有明显的技术优势，但是成熟的平台产品在客户化方面受到系统源代码保密的限制，而且以后的升级还得依靠该公司。EB发现，在卖方会员构成方面，现有供应商和潜在供应商分散分布在全国各地，而且大部分标准元器件的现有供应商都处于产品技术成熟、管理水平低下的状态，网上交易的必要装备和设施不全；另外由于总公司在家电行业市场中的第二方阵地位和较苛刻的采购结算制度（六个月商业承兑汇票支付），又很难吸引能适应电子商务运作的高水准供应商。同时，由于总公司资财部已习惯于由采购员进行货比三家的面对面采购，整个信息通道和管理模式如果完全按电子商务的要求进行，将彻底改变资财部的现有运作流程和工作方式。而且，EB是以熟悉电子商务技术和应用的人员为主要构成的，对总公司主体家电电子行业并不了解，总公司资财部为了稳重起见，坚持电子采购和传统采购双轨制，以避免电子采购不成熟带来的诸多不可预见的问题。实践证明双轨制确实在初期起到了一个很好的保险作用：能通过传统手段有效提醒那些没有电子交易经验和习惯的卖方企业及时查收订单，但是却也大大增加了额外运作成本，电子采购的作用没有得到充分体现，一些供应商也因此有了依赖心理，对网上交易的通知和结果不配合，态度也不积极。另外，总公司资财部通过电子采购平台仅仅使用了平台招标一种采购功能，用于对部分元器件年度采购进行框架协议对象和订单分配比例的确定，至于具体的采购操作还是沿用传统模式进行，电子采购平台提供的目录采购、在线洽谈等多种采购功能都没有被启用。仅就这样，EB根据资财部要求，对所有数百种可采购元器件中的二十几种元器件进行了在线招标，比原先采购的进货成本有9%65%不同程度的下降。但是在其他对内、对外的服务项目推广上几乎毫无进展。此时，总公司在国内的主要竞争对手企业也相继开始建立自己的电子采购平台，大部分通过自主开发软件，量身订制了一系列符合企业实际情况的系统，意图通过平台来控制自己的采购环节、下降成本，当然由于技术的不成熟，在使用中经常出现各种问题。另外，第三方电子商务服务平台也开始在电子元器件行业出现，更多的元器件供应企业能有机会通过第三方平台与采购企业实现电子交易。随着电子商务技术的不断进步和应用的不断普及，越来越多优秀的元器件供应商已经拥有了相当成熟的网络沟通设施和电子交易条件。而与此同时，家电电子行业也从低端产品的简单价格战步入了新技术和新功能的高端产品的多层面价格竞争阶段。三、分析模型适用依据从基本情况不难看到，EB正处在艰难的境地。对此，我们需要很好地了解外部环境对EB所能提供的发展空间（机会）和构成的约束条件（威胁），并及时掌握EB现有的使企业赢得竞争的要素（优势）和妨碍企业赢得竞争的因素（弱势），通过分析，以EB内部在能力上的优劣势差来利用环境机会、削弱威胁，才能清晰把握今后应该选择的发展方向和所采取的具体措施，因此，我们选用SWOT模型来进行分析。四、SWOT模型建立与分析EB的内部要素主要包括平台技术、功能价值和价值实现情况，还包括团队能力和平台服务价格等方面，根据实际情况，从EB的内部要素我们不难汇总出相关内部要素对比同行竞争对手电子采购平台的优势和劣势：相对竞争对手的优势（S）： 1、 平台技术水平领先、功能完整2、 收费低相对竞争对手的弱势（W）：1、 现有人员不熟悉总公司家电电子主业务2、 平台利用率低3、 平台客户化开发少另一方面，EB的外部要素是：对内服务对象（总公司资财部）、对外部服务对象（现有和潜在的供应商企业），以及平台系统提供者和社会上电子商务的大气候，根据现实情况我们汇总了外部要素对EB造成的机会空间和威胁：外部环境的机会（O）：1、 可选供应商企业数量多2、 供应商信息化程度不断提高外部环境的威胁（T）：1、 总公司资财部对电子采购的认同不足2、 现有结算条件苛刻、采购量小3、 系统升级、改变成本大根据初步汇总的各要素，我们可以看到，由于现有的EB人员不熟悉总公司家电电子主业务，使得在就传统采购移植到电子商务模式问题与供应商、总公司资财部进行协作沟通时存在知识、理念上的隔阂，既没有帮助企业抓住外部供应商机会，也很难及时、有效改变总公司资财部对电子采购认同不足这个威胁约束存在的状况；而且正是这同一个约束因素，造成了平台利用效率方面的劣势。因此，追根寻源，现有人员不熟悉总公司家电电子主业务是限制EB生存和发展的最重要因素。尽管结算条件苛刻、采购规模不大是总公司和外部供应商之间的问题，但在客观上决定了供应商企业通过EB很难获得良好的价值回报，这将大大削弱平台服务收费低的优势价值；由于同样的原因，尽管可选供应商众多、供应商信息化程度正在提高，但是大部分优秀供应商很难愿意与总公司合作。因此，现有结算条件苛刻、采购量小是另一阻碍EB发展的要素。整个电子采购平台的技术架构是引进著名国际公司的成熟系统，这样的系统不对客户开放源代码，任何设计系统内核的修改、调整都必须通过系统供应商来完成，以后随着社会电子商务大环境的改善，系统的整体升级也离不开原供应商。如果EB要自己扩展新的客户化的功能，只有通过驳接外挂系统来实现，而这又牵涉到一个接口平滑的问题。所以成熟的系统一方面能使企业在使用中避免不必要的技术风险和常规的功能不足，另一方面在客户化二次开发和技术升级方面会给企业带来额外的成本。从上面的分析我们不难看到，现有人员不熟悉总公司家电电子主营业务是一个严重的劣势，使EB无法通过所拥有的技术优势和平台收费优势来利用外部供应商机会促进自己发展，促成并强化了主要的外部约束限制的威胁。因此，对EB，首先必须削弱或消除现有人员不熟悉总公司家电电子主业务这个劣势，才能缓解环境威胁，使企业拥有发挥技术优势利用供应商机会的能力，才能与总公司资财部达成共识并进行有效协作。所以削弱并消除现有人员不熟悉总公司家电电子主业务这个劣势，是实现EB价值目标和总公司自身战略目标的关键。针对结算条件苛刻、采购规模不大这个约束因素所造成的对EB发展的阻碍，我们应该看到产生这个外部因素的原因并不是在EB的层面，而是发生在总公司和总公司资财部的层面。采购支付结算方式的规定是总公司根据自身实际的财务运作情况和资金控制政策确定，由资财部具体执行的；而采购量的大小是根据企业的销售订单情况核算确定的实际采购需求所决定的。这些因素构成的是总公司层面的内部要素，对于EB来说，是一个不可更改的客观现实环境，因此，EB不存在针对这一外部约束条件制定对应策略的可能，只能就这一因素所造成的后果和影响提请总公司注意。 对于由系统供应商构成的威胁约束，虽然在目前造成了平台客户化开发少的情况，但是由于成熟系统的功能完整性非常好，所以平台功能对于总公司资财部的使用需要还是能很好满足的。至于在未来发展中可能造成的额外成本和平台调整过程中出现的协调问题，需要对比平台对常规使用的贡献价值来评判，也就是说，平台系统正常运转和使用所带来的对EB、总公司资财部和供应商的价值，如果大大超过平台升级或调整所带来的额外成本和协调工作，那么，这个威胁约束就可以被视作一个极其弱化的因素，没有必要针对这个因素制定相对应的策略并付诸行动。一、战略选择建议根据上一部分的分析，我们可以明确对EB的战略选择应该是WO和WT共同并举的战略：1， WO，通过学习、培训，提高EB人员对家电电子业务的认识，以此加强EB与供应商企业沟通、协调的能力，通过有效沟通，使供应商切实理解电子采购对其利益的保护，这样电子交易平台才能依靠技术优势充分利用供应商数量众多和信息化程度不断提高的机会，通过为供应商提供多方面的符合需求的服务来吸引供应商的加盟，为优化供应商队伍、更好地控制采购成本打好基础。2， WT， 通过提高EB人员对家电电子业务的认识，加强EB与总公司资财部沟通、协调的能力，通过有效沟通，提高总公司